Acţionarii „Lentei” nu s-au pus de acord asupra personajelor. Lenta este o mare rețea comercială

Majoritatea acțiunilor unuia dintre cei mai mari retaileri din teritoriu Federația Rusă Lenta Ltd este deținută de investitori străini. Succesul lui activitati comerciale Benzi.

 

Potrivit informațiilor oficiale, în prezent principalul proprietar al Lenta este compania americană de investiții TPG, iar principala organizație Lenta LTD este înregistrată în Insulele Virgine Britanice.

Informații despre principalii acționari ai Lenta sunt postate pe site-ul oficial al holdingului. Acțiunile deținute sunt repartizate după cum urmează:

Structura de management al retailerului

În conformitate cu regulamentul intern, Lenta are următoarele organe de guvernare corporativă:

1. Consiliul de administrație, a cărui sarcină principală este selecția și dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea lanțului de retail, precum și controlul asupra rezultatelor curente ale activității exploatației. Președintele consiliului de administrație este John Oliver. Consiliul mai include și alte 8 persoane: CEO Jan Dunning, Steve Johnson, M. Lynch-Bell, J. Lemens, Y. Solovieva, D. Schwetz, M. Elling, S. Hellman.
2. Consiliul de Administrație: implementează strategia formată de Consiliul de Administrație și monitorizează activitati financiare companii sub conducerea lui Jan Dunning.
3. Pentru solutii sarcini operaționale consiliul de administrație a creat comitete speciale pentru a distribui principalele funcții:

   Efectuarea de audituri interne si externe.
   - Monitorizarea numirilor conducerii superioare. Acest comitet caută și selectează directori și face recomandări.
   - Dezvoltarea unei politici de remunerare pentru conducerea de top a holdingului.
   - Controlul asupra cheltuirii fondurilor: acest comitet este responsabil de monitorizarea cheltuielilor de capital (dacă cheltuielile planificate sunt mai mari de 2 milioane de dolari SUA).

Distribuția activităților desfășurate de fiecare organ de conducere al organizației este reglementată în mod clar de Carta societății, precum și de regulamentele interne.

„Diferența dintre o companie farmaceutică și un hipermarket este că, având costuri de operare uriașe, de multe ori nu produci nimic”, glumește Oleg Zherebtsov, care a făcut avere pe magazine alimentare. În urmă cu aproximativ 20 de ani, el a fondat lanțul Lenta, care acum este unul dintre primii 10 retaileri din Rusia. Jherebtsov investește banii din vânzarea pachetului său de acțiuni din Lenta pe piață, pe care el însuși o numește „complexă” și „mică” - produse farmaceutice

Oleg Zherebtsov

„Am vrut să intru într-o industrie complet diferită”

— Să vorbim despre cum ați ales produsele farmaceutice. În 2009, după ce v-ați vândut participația la Lenta, în programul Business Secrets cu Oleg Tinkov, ați spus că vedeți două domenii în creștere - industria agricolă și medicina în sensul cel mai larg. De ce ai ales medicina?

— În primul rând, am vorbit despre sectoarele care au potențial de creștere. S-ar putea să nu crească singuri, dar au potențialul de a crește. Aceasta este o notă importantă. În al doilea rând, medicina este un concept destul de larg, aș dori să mă concentrez pe produse farmaceutice, pe producția de medicamente. M-am uitat mereu la sectoare în care este posibilă o descoperire tehnologică evidentă. S-a întâmplat că la noi, diverse sectoare ale economiei au crescut spasmod. Deci, deși exista un număr mare de magazine alimentare [și în anii 1990], creșterea spasmodică a lanțurilor a avut loc la începutul anilor 2000. După părerea mea, acum este doar rândul produselor farmaceutice. De ce produse farmaceutice, mi se pune adesea această întrebare...

- ... Dar nu industria agricolă?

— Încă mai cred că în domeniul agriculturii este posibil să se aplice o cantitate uriașă de tehnologie și inovare și, ca urmare, să crească productivitatea muncii. Mecanizarea gigantică, înlocuirea vechiului cu noul, rolul din ce în ce mai mare al ingineriei genetice, de exemplu - toate acestea sunt realizabile în producția de produse. Doar că la un moment dat trebuie să faci o alegere, nu va fi suficientă putere pentru tot.
Poate că îmi doream ceva absolut radical, voiam să sar într-o industrie complet diferită, să încerc altceva. Dacă principiile mele universale de afaceri funcționează într-o industrie, de ce nu ar trebui să funcționeze în alta?

- Mulți antreprenori care au făcut avere în alte afaceri la un moment dat au început să investească în dezvoltarea medicamentelor la chemarea inimii, aș spune. Cât de importante au fost motivele sociale și, poate, etice pentru tine?

— L-am tratat de la bun început ca pe un proiect misionar. Știam dinainte că sunt șanse să nu aibă loc, să nu existe profit din exploatare sau să fie nevoit să aștepte foarte mult. Eram pregătit pentru orice dezvoltare a scenariului. Dar s-a întâmplat că, după ce am finalizat construcția uzinei și am început vânzarea anul trecut, 2014, și funcționăm doar de aproximativ 15 luni, am descoperit o cerere uriașă pentru produsele noastre, pentru medicamentele noastre lichide sterile. Și, împreună cu creșterea monedei euro și creșterea prețului medicamentelor importate, am primit cerere, care acum ne încarcă toate capacitățile cu 100% și avem comenzi cu multe luni înainte. Deci suntem într-o poziție bună.

După conflictele de la Lenta, Oleg Zherebtsov nu se grăbește să atragă investitori la Grotex: deocamdată este singurul proprietar al companiei (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

„Voi deveni cea mai nefericită persoană dacă vindem Lenta”

Oleg Zherebtsov s-a născut pe 21 mai 1968 în Bryansk. A crescut în Kabardino-Balkaria, în orășelul Tyrnyauz. A studiat timp de un an la Institutul Minier din Moscova. După armată, a studiat la Institutul de minerit din Leningrad, dar nu a absolvit.

„Tape” și „Norma”

În 1993 a fondat lanțul de retail Lenta, primele magazine fiind deschise în Sankt Petersburg. „Cred că voi fi cea mai nefericită persoană dacă vom vinde vreodată Lenta”, a spus Zherebtsov într-un interviu acordat Sekret Firmy în 2005. Doi ani mai târziu, Zherebtsov a lansat un alt proiect de retail - lanțul de supermarketuri Norma, tot în Sankt Petersburg.

Sail și conflict

La mijlocul anilor 2000, Zherebtsov a început să navigheze, în 2008-2009 a adunat echipa Team Russia din banii săi și a luat parte la regata Volvo Ocean Race în jurul lumii. Participarea la cursă l-a costat 20 de milioane de euro.

În 2008, a izbucnit un conflict între Jherebtsov și al doilea major acționar al Lentei, August Meyer. Printre pretențiile pe care susținătorii lui Meyer le-au făcut lui Jherebtsov a fost dezvoltarea paralelă a lui Norma ca proiect personal și plecarea de la conducerea Lentei pentru a participa la competiții de navigație.

Ofertă și afaceri noi

În toamna lui 2009, Zherebtsov a părăsit complet compania, vânzând pachetul de acțiuni pentru 110 milioane de dolari către fondurile TPG Capital și VTB Capital - mai mult de jumătate din această sumă trebuia să plătească pentru obligații personale. „Norma” Zherebtsov a vândut în 2011.

Cu banii primiți din vânzarea magazinelor, precum și fondurile împrumutate, Zherebtsov a creat compania farmaceutică Grotex în 2010. Construită de la zero în Sankt Petersburg, fabrica Solopharm a început producția în vara anului 2014. Potrivit acestuia, Zherebtsov a investit 74 de milioane de euro în primele două etape ale fabricii și intenționează să investească încă 32-33 de milioane de euro în a treia.

- Când construiai Lenta, tu însuți mergeai mult la cumpărături și întrebi oamenii ce le lipsește, ce au nevoie. Când ați început un proiect farmaceutic, de exemplu, alegerea nișelor, ați procedat la fel?

Acest proiect nu a făcut excepție. Desigur, citești și analize, te uiți la tendințe, la creștere, la dinamică. Dar, cred, cel mai scurt marketing, cel mai simplu, este să comunici cu oamenii, cu proprietarii de farmacii, cu medicii și cu consumatorii, și să întrebi ce le lipsește.

A trebuit să intervievez un număr mare de oameni. Dar toată lumea spune același lucru: „Medicamentele rusești sunt de proastă calitate, nu avem încredere în ele: importăm, importăm și importăm din nou”. Du-te la farmacie, uită-te la raft, peste tot sunt medicamente solide din import. Noi, ca țară, importăm 82% din medicamente în termeni monetari. Aceasta este o distorsiune gigantică, care s-a născut ca urmare a înapoierii industriei noastre farmaceutice. După părerea mea, întotdeauna se poate face ceea ce se importă, pur și simplu minimizând costurile de transport.

Producem forme de dozare lichide, iar 95% dintre medicamentele sterile lichide sunt apă. Adică, de fapt, importatorii de medicamente lichide transportă apă peste graniță. Ne aflăm în Sankt Petersburg, la 10 km de Lacul Ladoga. Purificăm apa aici, amestecăm substanțe, excipienți și creăm valoare adăugată în cadrul acestor pereți, la această fabrică. Am investit 74 de milioane de euro în această clădire și cred că am atins aproape toate sectoarele de forme lichide sterile: soluții spitalicești, injecții, preparate oftalmice, nazale, medicamente pentru urechi, spray-uri.

— De ce ați ales segmentul de preparate lichide sterile? Directorul comercial al companiei dumneavoastră, Mihail Polozov, a spus că pentru a lansa producția de tablete, este suficient, în linii mari, să vindeți două mașini personale, iar producția de preparate lichide costă ordin de mărime mai mult.

— Întotdeauna am văzut orice afacere ca pe un fel de provocare, ca pe o provocare. Pentru construcția acestei centrale, am atras 31 de companii: au fost foarte multe proiecte, dar toate erau interconectate. A fost o provocare, câțiva ani de muncă, aproape trei ani fără oprire, pentru ca uzina să înceapă să funcționeze.

Este clar că mi-am maximizat toate resurse financiare să facă asta. Industria farmaceutică are o barieră de intrare care se măsoară în zeci de milioane de euro. Și, evident, cu cât bariera de intrare este mai mare, cu atât concurența este mai mică. Dar, pe de altă parte, nu totul este decis de bani. Multe depind de echipă, de oamenii cu care lucrezi, de soluții [tehnologice]. Și am încercat să iau cele mai recente soluții occidentale. Dacă aceeași fabrică ar fi construită acum în Belgia sau Spania, ar arăta exact așa cum arată fabrica noastră GMP. Iar produsele pe care le facem pot fi exportate în aceste țări. Preparatele noastre nu sunt mai proaste ca calitate decât cele europene. De fapt, am creat o întreprindere cu o perspectivă de 10-15 ani care să nu fie încălcată de concurență din punct de vedere al calității și eficienței.

Oleg Zherebtsov spune că Solopharm lucrează 12 ore pe zi, șase zile pe săptămână pentru a se dezvolta, nu există timp suficient chiar și pentru navigația sa preferată. (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

„În produse farmaceutice, nimeni nu răspunde dorințelor consumatorului”

- Ai spus mai devreme că Lenta este o compilație de 400 de magazine din toată lumea. Puteți spune același lucru despre planta Solopharm?

– Probabil că nu am vizitat 400 de fabrici farmaceutice, poate doar 15 sau 17. Te uiți la orice idei: cum își schimbă oamenii, cum să reducă suprafața pentru descărcarea produselor. Am adus aici experiența mea de logistică. Când proiectați o fabrică, este foarte important să luați în considerare logistica internă - acesta este ceva ce mi-a plăcut întotdeauna să fac. Acesta este hobby-ul meu - să număr milimetrii, bănuții și să mă gândesc la cea mai scurtă logistică internă, la cele mai scurte lanțuri de circulație a materiilor prime, ambalare: cum să reduc [numărul de angajați] la unul sau doi oameni pe linii, cum să creez acele soluții tehnologice care ar fi mai bune decât concurenții din punct de vedere al costului. Și îmi place să fac lucruri ieftine pentru mase - îmi place foarte mult. Este exact ceea ce oamenilor din țara noastră nu le place să facă. Întotdeauna arată cu degetul spre cele mai scumpe articole, fie că este vorba de droguri sau de mașini, și spun: „Ei bine, vom face câteva copii, dar produsul va fi chiar în vârful piramidei de marketing: nu contează. că sunt puțini consumatori, dar prețul este mare”.

Dar îmi plăcea să fac lucruri în masă. Prin crearea de hipermarketuri [Lenta], am permis milioanelor de cetățeni să cumpere produse de calitate garantată, ieftin, în camere curate. Se poate spune că am transferat această parcelă de formare a costurilor de la hipermarketuri la această întreprindere, unde acum se fac zilnic un milion de fiole și un număr imens de forme de dozare lichide sterile pentru populația generală. Strategia noastră este foarte simplă. Dorim să reducem costul medicamentelor cu 30-40% folosind aceleași molecule, substanțe [ca cele ale concurenților]. De fapt, costul substanței în prețul cu ridicata al unui medicament rareori depășește 10%.

— Ați folosit experiența diferitelor companii farmaceutice străine. Când te-ai scufundat în industria farmaceutică, ți-a apărut o companie pe care ai fi numit-o Walmart al produselor farmaceutice?

- În Walmart, mi-a plăcut în primul rând personajul lui Sam Walton însuși [fondatorul rețelei], calitățile sale de lider. Aceasta este calea antreprenorului, calea greșelilor. Totuși, el a luat Walmart la o vârstă relativ târzie. Perioada prin care a trecut ca persoană, cultura pe care și-a construit-o, atmosfera din companie – asta mi-a fost cel mai aproape.

În domeniul farmaceutic, nu am întâlnit încă o astfel de [companie]. Cu toate acestea, sunt o persoană timpurie în această afacere, nu cunosc mulți oameni în această afacere, să fiu sincer. Deseori mi se pune întrebarea: „Această persoană este atât de faimoasă”. Eu zic: „Doar că nu știu”. Pentru că m-am ocupat singură de această idee și nu m-am concentrat pe ceea ce se întâmplă la noi în ceea ce privește experiența sau practică. De fapt, ne-am reprodus experiență occidentalăși a construit o fabrică aici fără să țină cont de nimeni altcineva.

— Ai spus că ți-ai transferat experiența în logistică la Solopharm, în special, dar ce altceva?

- Este clar că se transferă și cultura managementului. Am descoperit in industria farmaceutica o forma arhaica de management, munca neproductiva, destul de lenta. Am 22 de ani de experiență antreprenorială și mă pot compara cumva cu diferite afaceri.

Industria farmaceutică nu avea acea cultură de afaceri dinamică pe care obișnuiesc să o văd în companiile vii, în special pe piața FMCG [bunuri de larg consum], unde există o concurență mai mare, unde se luptă pentru fiecare rublă, iar dinamica, viteza de reacție la schimbările pieței este colosală. În industria farmaceutică, nimeni nu reacționează la schimbările pieței, la dorințele consumatorului: că este nevoie de un alt pachet, că trebuie schimbat un design. În acest sens, probabil că suntem pregătiți să ascultăm mai bine consumatorii, să luăm mai bine în considerare părerile lor. Sunt obișnuit cu decizii rapide, întâlniri scurte sau nicio întâlnire, folosind mijloace electronice pentru comunicare, și toate acestea nu le-am văzut în farmaceutice, spre surprinderea mea. Avem o structură foarte plată: 11 persoane îmi sunt subordonate. Echipa buna, intalniri minime, multe e-mailuri muncă grea 12 ore pe zi.

Trebuia, de fapt, să impun experiența pe care am avut-o în afacerile farmaceutice și mulți oameni își răsucesc degetele la tâmplă și spun: „Nu se acceptă, e imposibil, de ce faci asta? Nu este așa pe piața noastră farmaceutică...” și așa mai departe. Am auzit multe despre asta.

„M-am așteptat să asigur aprovizionarea cu droguri armatei”

— Sunteți unicul proprietar al companiei principale Grotex. Dar există și alte companii de cercetare și dezvoltare în grup și aveți parteneri acolo. Acest lucru, după cum am înțeles, cercetătorii implicați în dezvoltare?

„Acord respectul cuvenit acelor oameni care de-a lungul anilor, poate decenii, au crescut cunoștințe despre anumite molecule, despre anumite medicamente pe care nu le-au putut comercializa. Pentru că este o muncă uriașă, nu doar să creezi o moleculă sau o formulă, ci multă muncă pentru a aduce orice medicament pe piață: să-l produci corect, să-l stabilești, astfel încât medicamentul să nu aibă doar un ingredient activ , dar și excipienții care îi oferă o perioadă lungă de utilizare, creează ambalajul potrivit. Formula nu este încă un leac. Este ca și cum carnea care rulează pe câmp în regiunea Kostroma nu este carne ambalată pe rafturile unui hipermarket, curățată și testată pentru calitate.
Prin urmare, cred că este corect să creăm parteneriate pentru medicamentele originale. Partenerii sunt tehnologi din epoca sovietică sau din perioada rusă timpurie, au aceste cunoștințe despre molecule. Solopharm se va ocupa în principal de producție. Cercetarea este munca separata. Majoritatea portofoliului de medicamente Solopharm - 85-90% - sunt încă generice, formule deschise bine-cunoscute, nu au nevoie să creeze un parteneriat.

De la magazin la IPO

Lenta a început cu primul magazin deschis de Oleg Zherebtsov în Sankt Petersburg în 1993. De fapt, Zherebtsov a început să deschidă hipermarketuri în 1999. În 2002, pentru a strânge bani pentru dezvoltarea rețelei, a vândut 40% din companie investitorului August Meyer. În toamna lui 2009, după un conflict cu Meyer, Zherebtsov și-a vândut acțiunile din rețea pentru 110 milioane de dolari către TPG Capital și VTB Capital.

În 2010, la Lenta a avut loc al doilea conflict de acționari între August Meyer și susținătorii săi minoritari, pe de o parte, și acționarii TPG Capital, VTB Capital și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, care li s-au alăturat, pe de altă parte. În toamna lui 2011, Meyer și susținătorii săi și-au vândut acțiunile pentru 1,1 miliarde de dolari.

În 2014, Lenta a organizat o IPO la Bursa de Valori din Londra. La sfârșitul anului 2014, compania se afla pe locul șase printre cei mai mari retaileri din Rusia. În ratingul RBC 500 pentru 2015, compania a ocupat locul 49.

— Am fost oarecum surprins să văd aceste parteneriate: în unele nici măcar nu ai un pachet de control. Pentru că după conflictele de la Lenta, în care au fost implicați mulți oameni, participanții individuali, precum Serghei Iuscenko, mi-au spus că au devenit mult mai precauți cu privire la parteneriate. Ai avut o asemenea frică?

- Fiecare parteneriat este dreptul la un singur medicament. În prezent, există doar patru astfel de parteneriate. Și majoritatea medicamentelor - 57 [majoritatea sunt încă în proces de înregistrare] - sunt produse chiar de Grotex, fără niciun parteneriat. Parteneriatele sunt formule separate și acorduri de brevet care susțin drepturile persoanelor care au inventat formula, au cercetat-o. Dar acest lucru nu se aplică în niciun fel la Grotex LLC, la bilanţ, la drepturile asupra fabricii. Deci nu stiu. Însuși Serghei Iuscenko, din câte am înțeles, a primit un pachet destul de mare pentru a fi manager de opțiuni, altfel nu i s-ar fi putut întâmpla un astfel de miracol. A intrat în Lenta și a primit o opțiune destul de mare. El nu a fost nici fondatorul companiei, nici acționar.

— Segmentul farmaceutic și spital, unde acum lucrați activ, este foarte dependent de achizițiile publice. Nu ați lucrat cu asta în retail, dar aici este foarte important. Nu v-a speriat acest moment cu volumul ordinelor guvernamentale de la începutul călătoriei?

- Mergând pe drumul neînvins, am tot așteptat să văd ciocniri sau puncte de interacțiune cu statul, am tot așteptat și așteptat unde vor apărea. Dar, nu veți crede, am descoperit absența completă a oricărui contact cu agentii guvernamentaleîn stadiul vânzării produselor.

Mă așteptam să asigur cumva aprovizionarea cu medicamente către armată, sau Ministerul Situațiilor de Urgență, sau spitale, dar, după cum s-a dovedit, distribuitorii și dealerii sunt implicați profesional în asta. Vindem către distribuitori, avem 116 contracte cu companii de distribuție de medicamente din Rusia, aceste companii participă la licitații. Acel strat de angrosisti, revânzători sau revânzători, indiferent cum le numim, acești oameni îndeplinesc o funcție de aprovizionare, ducând pachete și cutii cu medicamente la fiecare spital. Răspândiți în Rusia, vindem droguri la 10.000 km distanță, către Khabarovsk sau Vladivostok. Știu că preparatele noastre sunt deja disponibile în Tadjikistan și Turkmenistan.

Am fost surprins cât de puține moduri corupte de a face afaceri există în această industrie. Veți fi surprins că prețul, să zicem, a unei sticlă de soluție perfuzabilă este același pentru aproape tot anul. Puteți scădea puțin prețul, îl creșteți puțin, dar fluctuația este în jur de 4-5%. Nici nu vă puteți imagina cui îi puteți vinde în mod corupt! Diversificarea în aceste 116 companii ne-a permis să nu ne gândim la unele lucruri. Fiecare companie are propria sa semnificație regională, transportă produse.

— Prețul este important în licitații. Sunteți în nord-vest și vindeți în Khabarovsk: chiar dacă costul dvs. este mai mic decât cel al unui producător local de acolo, la prețul dvs. se adaugă logistica. Mai mult, din câte am înțeles, nu este ieftin, deoarece preparatele - apa - cântăresc destul de mult.

- E o chestiune de matematică. M-am gândit că dacă trimitem produsele noastre la Novosibirsk, devine cu 7% mai scump pentru cele mai ieftine medicamente. Un alt lucru este cât de mai mic este costul nostru. Dacă este cu 10% mai mic decât băieții care produc local aceste produse, atunci în final avem un avantaj de 3%. Mi-e teamă să judec, dar întrebarea, pe lângă prețuri, este probabil și în calitățile sau proprietățile de consumator.

- Ați dorit să participați la clusterul farmaceutic din Sankt Petersburg, dar cererea dvs. a fost respinsă deoarece proiectul nu a fost recunoscut ca inovator.

- Da, nu au recunoscut, dar ce să facă. Clusterul farmaceutic a fost creat în principal pentru a reduce costurile inițiale suportate de investitor. Și în acest sens, am încercat să ne reducem și costurile. Dar ni s-a spus că nu suntem suficient de inovatori. Bine, cineva a luat această decizie, pentru numele lui Dumnezeu. Am cumpărat această bucată de pământ cu 4 milioane de dolari, dar apoi am alergat de două ori mai repede decât toți ceilalți.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

„Farmacia este plină de superdocumente clasificate”

- Acum Rostec, prin subsidiara sa Nacimbio, caută să monopolizeze furnizarea unui număr de medicamente prin achiziții publice. Ce părere aveți despre astfel de inițiative?

„În calitate de furnizor, compania [Nacimbio] nu urmărește să se dezvolte, ci, de fapt, consolidează active sau creează o situație în care toată lumea este obligată să-i vândă, iar ea va fi revânzătoare. Nu există termen lung în această decizie, nu este fundamentală. Întrucât piața este foarte complexă, nu se va putea consolida, monopoliza, această poveste se va destrama.

— Piața farmaceutică merge deloc pe calea consolidării? Pe piața cu amănuntul, era clar că va apărea treptat. Și în produse farmaceutice, există nișe atât de diferite - este chiar posibil?

— Da, desigur, suntem abia la începutul drumului. Înțelegeți corect: 70% dintre întreprinderile din Rusia nu respectă standardele GMP. Modernizarea acestora, trecerea la standardul GMP este o sarcină pe care fiecare companie, publică sau privată, o va rezolva singură. Când majoritatea companiilor trec de stadiul de modernizare și renovare, sunt sigur că fuziunile și achizițiile se vor derula mai dinamic pe această piață. Când industria se transformă într-o afacere din punct de vedere al veniturilor, când cuvântul EBITDA este pe buzele tuturor, când noile IPO-uri încep să clipească... Toate acestea așteaptă industria peste cinci ani. Acum avem încă o criză, deși aceasta a afectat industria farmaceutică într-o măsură mai mică decât alte industrii.

În plus, acum companiile occidentale se confruntă cu faptul că marjele lor și profiturile operaționale scad foarte puternic. Costul lor de producție a crescut foarte semnificativ, dacă este tradus în ruble. Și multe medicamente au o limită asupra formării pret marginal: celebra [abreviere] Vital and Essential Drugs [medicamente vitale și esențiale]. Ca urmare, există o tendință evidentă spre localizarea producției [de către companiile occidentale]. Au două modalități evidente - fie să creeze șantiere cu ciclu complet, să construiască centrale de la zero, pentru care nu au timp, fie să le localizeze la capacitățile existente. Dar nu pot lucra la vechile unități de producție sovietice, au nevoie de site-uri GMP. Aceasta este o altă tendință care împinge industria să devină civilizată și modernă cât mai repede posibil. Și guvernul nostru a anunțat deja, în opinia mea, o tranziție fundamentală la GMP pentru a treia oară. A tot dat o amânare, spunând că mai sunt doi ani, mai sunt încă trei ani și așa mai departe, s-a făcut asta de mai multe ori în ultimii zece ani, din câte îmi amintesc. La 1 ianuarie 2014, a avut loc ultimul avertisment chinezesc. Dar, vorbind sloganuri, trebuie să înțelegem totuși că industria nu se va dezvolta rapid, este necesar să acționăm mai dur. E ca și cu parcarea pe stradă: până nu introduci o taxă, nu va avea rost să investești în parcare subterană. Până când guvernul va începe să închidă fabricile vechi care nu îndeplinesc standardele de calitate, nu vor exista prea multe stimulente pentru a investi.

— Negociați contracte de producție cu companii străine. Aveți deja acorduri?

— Lucrăm activ cu trei companii pentru a-și localiza medicamentele în Rusia, negocierile sunt într-o fază profundă. Dar nu am dreptul să dezvălui aceste companii. Sunt obișnuit să acționez destul de liber și, vorbind despre ceva, să numesc deschis fapte, date, cifre. Dar industria farmaceutică este plină de secrete, plină de un fel de super-documente clasificate. Semnați un număr imens de acorduri de nedivulgare din prima zi, tuturor se teme de dezvăluire.

— Aceste companii sunt din primii 10 cei mai mari producători farmaceutici din lume?

- Nu sunt sigur de primii 10, dar cu siguranță sunt în top 20.

De ce te interesează această producție? Ai spus că liniile tale sunt încărcate la 100% pentru câteva luni înainte.

— Nu, capacitățile noastre sunt încărcate 100%. Dar lucrăm la dublarea producției. Proiectul care stă în spatele meu este un proiect de dublare a fabricii, în zece luni trebuie să mai lansăm șase linii [la cele șase existente]. Și acest proiect de extindere coincide cu interesele companiilor farmaceutice de a localiza producția. Acesta este primul. În al doilea rând, oportunitatea de a coopera cu aceste companii este o oportunitate de a atinge know-how-ul tehnologic, de a-l simți, de a-l testa, de a vedea documente interne [ale companiilor], proceduri, principii și, cumva, să crești această cultură în cadrul companiei. Aceasta este o combinație a ceea ce nu vei primi niciodată pentru bani. La urma urmei, nu există doar capital monetar, există și capital de cunoaștere. Sunt foarte sensibil la ceea ce s-a făcut de zeci de ani. Și nimeni nu vă va spune asta doar la universitate sau la cursurile de perfecționare.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

„Am văzut apusul cu amănuntul»

— Ați declarat că până la sfârșitul anului 2016 doriți să luați 30% din piața preparatelor lichide sterile. Din câte îmi amintesc, când erai la conducerea Lentei, ai încercat să nu faci previziuni atât de clare. De ce au făcut-o acum?

- Vreau să-i consolidez pe toți în jurul unui obiectiv ambițios. Și văd că atingerea acestui obiectiv este posibilă. 30% din piața formelor de dozare sterile lichide este absolut tangibilă. Pur și simplu pentru că piața este mică. Piața alimentară este încă mult mai mare. Pentru acele medicamente pe care le-am înregistrat și le vindem deja, ajungem cu ușurință la o cotă de piață de 25 la sută în primul an de funcționare.

— Și cum evaluați dimensiunea pieței pentru toate formele de dozare sterile lichide despre care vorbiți? Soluțiile de perfuzie, de exemplu, sunt estimate la 5-8 miliarde de ruble. in an.

- Nu am numărat direct în bani, am numărat în bucăți. Dar am vrut să spun că încercarea noastră de a începe să facem soluții de perfuzie a fost doar o încercare de a crea o infrastructură, deoarece apa este aceeași, aerul este același, purificare, analiză și așa mai departe. Aplecându-ne pe acest segment, am început imediat să facem fiole [injectabile]. Și acum volumul de fiole depășește volumul de producție de infuzii pe care le facem. Suntem adesea considerați a fi o plantă de infuzie, dar acest lucru nu este adevărat. Am început cu asta pentru că este cea mai lichidă piață.

O altă linie pe care am început deja să producem și să vindem este o linie de medicamente cu amănuntul: oftalmologie, medicamente nazale. Aceasta este ceea ce noi, consumatorii, vedem în farmacii. Și în iulie am produs mai multe medicamente oftalmice decât injecții și perfuzii combinate.

— Dar pe aceste piețe câștigi mai mult cota prin înlocuirea producției autohtone învechite sau importate, care acum s-au scumpit?

- Ambii. Nu există o singură direcție pe care să o înlocuim. Braconăm în mod activ clienții și spunem că suntem mai ieftini, mai flexibili, mai rapizi, mai buni și așa mai departe.
Dacă reduceți prețul cu 5%, aveți garantat că veți obține o cerere uriașă pentru produsele dumneavoastră. Un grad atât de mare de sensibilitate la preț, la medicamentele pe care le vinzi. Dar aceasta este o piață lichidă, al cărei restanțe și succes se află în principal în structura costurilor dumneavoastră. Prin urmare, încă ne certăm dacă avem nevoie sau nu de un alt curățător la fabrică. Nu avem avocat, de exemplu, în companie. Încercăm să externalizăm cât mai multe lucruri. Acesta este principiul unui număr mic de oameni și al unei productivități mari. De exemplu, nu sunt sigur dacă concurenții noștri iau în considerare venitul per angajat sau procentul de marjă per angajat în ruble.

- Acum patru ani era un câmp deschis, aici creșteau aceleași buruieni (indică pe fereastră). Am lansat liniile în iulie 2014. Diferența dintre o companie farmaceutică și un hipermarket este că, având costuri de operare uriașe, de multe ori nu produci nimic. Așteptați aproximativ un an pentru înregistrarea medicamentelor. Veniturile noastre pentru acest an vor fi aproape de 1,5 miliarde de ruble. Și anul viitor vrem să o dublem, să facem 2,8 miliarde de ruble.

Ce produce Solopharm

Compania farmaceutică Solopharm (LLC Grotex) a fost fondată de Oleg Zherebtsov în 2010, iar în 2013 compania a finalizat construcția propriei fabrici pentru producerea de preparate lichide sterile în districtul Krasnogvardeisky din Sankt Petersburg. În 2014, Solopharm a primit licență pentru a produce medicamente și a lansat primul lot de medicamente în vară. Veniturile Grotex LLC, conform SPARK, în 2014 s-au ridicat la 195 de milioane de ruble, planul lui Zherebtsov pentru acest an este de aproximativ 1,5 miliarde de ruble. Acum fabrica produce soluții spitalicești, injecții, preparate oftalmice, nazale, medicamente pentru urechi, spray-uri.

— Obișnuiai să numești marja ta EBITDA 52%. Pentru ce perioada este asta?

- În 2015, comanda va fi aproximativ aceeași.

- Acest Rata ridicată? Alți jucători mari au numere similare?

— Nu am comparat aceste cifre, pentru că nu multe companii vorbesc despre ele, folosesc în general termenul EBITDA. Dar această cifră indică potențialul uriaș al produselor farmaceutice din țara noastră și lipsa concurenței. EBITDA în retail este de 7-8% din venituri și profit net [ profit net] 1%, în cel mai bun caz 2-2,5%. Aici este competiția. Și care este competiția aici?

- Aș dori să clarific despre investiții: ați denumit investiții totale în două etape de 74 de milioane de euro și în a treia etapă cu aproximativ 33 de milioane de euro în plus. Puteți numi aceste cifre în ruble?

— Sunt antreprenor din 1988-1989, când am început să fac afaceri în acest oraș. Poate, conform vechii mele practici - inflația era de 1000% în 1991 - obișnuiam să număr în dolari sau euro.

- Din toate fondurile investite, care este cota bani împrumutați?

- Nu aș vrea să vorbesc despre asta pur și simplu pentru că nu consider că este necesar să-l dezvălui. Folosesc finanțare bancară, dar nu este decisivă.

- Ați primit 110 milioane de dolari pentru participația dvs. la Lenta Cât ați mai rămas după achitarea împrumuturilor personale și a altor obligații?

- Nu am comentat niciodată această problemă și încă nu vreau să o fac.

— Ați investit în Grotex din vânzarea Lentei, iar mai târziu și din vânzarea Norma?

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

De ce ați decis să vindeți rețeaua Norma? A fost și un proiect destul de lung pentru tine.

— Am văzut declinul comerțului cu amănuntul. Încă cred că nu se poate face nimic nou în această industrie. În opinia mea, toate noile startup-uri din retail nu vor da nicio creștere semnificativă în viitorul apropiat. În urmă cu trei ani, ideea că retailul va stagna mi se părea evidentă. Vedeți acum ce se întâmplă cu multe companii. Fie prezintă un Like-for-like negativ [vânzări comparabile în magazinele care au fost deschise de mai bine de un an], fie își micșorează foarte mult spațiul de vânzare, fie părăsesc unele piețe. Și în general, scăderea consumului demonstrează acest lucru.
Am făcut o încercare de a crea supermarketuri cu mult timp în urmă, i-am îndemnat pe acționarii Lentei să facă asta - să dezvolte o rețea de supermarketuri. Dar abia acum Lenta a început să le dezvolte. De ce nu a fost susținut atunci, nu pot spune. Poate că acționarii sunt încăpățânați. „Norma”, după părerea mea, a fost bun proiect, dar totuși rata sa de creștere a fost semnificativ mai mică [decât cea a lui Lenta]. Așa că am văzut alte posibilități. A existat o perioadă de navigație de 4,5 ani.

- De ce a fost - nu mai ești logodit?

- Nu. Acum nu mai am timp de nimic. Lucrez 12 ore pe zi, șase zile pe săptămână. Eu sunt oficial și efectiv director general aici de aproape trei ani, de la 1 ianuarie 2013, și merg la muncă aici, ca toți ceilalți, de dimineața până seara.

- Este pentru tine un fel de perioadă, după care vei putea să-ți dedici timp aceleiași navigații? Aveai și planuri mari.

- Am avut proiecte educaționale, ele încă există: sunt membru al Consiliului de Administrație al Universității Europene, căruia îi dedic ceva timp. De asemenea, vreau să fac o universitate de inginerie cu laboratoare bune, școli tehnice, cu profesori străini. Ar trebui să fie o universitate privată. Am acest vis vechi. Am vrut să fac asta, poate la mijlocul anilor 2000. Acum aceste planuri sunt amânate din cauza faptului că trebuie să investim o parte din fonduri pentru extinderea liniilor. Nu știu, poate că va dura cinci ani, șapte ani pentru a începe acest proiect. Încă trei ani de implementat. Poate că mai am 20 de ani de viață activă și voi avea timp.

- Vorbiți de stagnare pe piața de retail, dar același Lenta arată acum unul dintre cei mai buni indicatori de pe piață.

- Da? Nu urmăresc activitățile Lentei, să fiu sincer. Nu am fost niciodată la aceste magazine de cinci ani. Am tăiat povestea asta, a trecut. A fost o perioadă, 14 ani din viața mea din momentul înființării, când aveam trei încărcătoare, un contabil și un asistent, a fost o perioadă interesantă. Mi se pare că compania ca proiect antreprenorial a dat lucruri evidente [de succes]. Ceea ce enumerați acum confirmă acest lucru. Vorbesc despre același lucru acum: trebuie să creați o bază de costuri operaționale [la Solopharm], un model de afaceri operațional care ar fi sustenabil pentru mulți, mulți ani.

Potrivit ziarului Kommersant, conflictul dintre proprietarii lanțului de alimente Lenta s-ar putea termina cu schimbarea acționarului de control al acestuia. După cum a devenit cunoscut de Kommersant, proprietarul a 40,6% din retailer, August Meyer, s-a oferit să-și cumpere pachetul de acțiuni către fondurile VTB Capital și TPG Capital (care deține 30,8% din rețea). Banca de investitii Renaissance Capital angajata de omul de afaceri si-a evaluat blocul de actiuni la 1,157 miliarde dolari, iar intreaga Lenta la 2,85 miliarde dolari.Renaissance Capital a intocmit o estimare a valorii afacerii Lentei. Prezentarea băncii de investiții din ianuarie a acestui an spune că compania ar putea avea o valoare de 2,6-2,8 miliarde de dolari „excluzând eventualele prime și reduceri”. Pentru a obține un interval de evaluare orientativ, banca de investiții a folosit anul acesta EBITDA al Lentei la 246 de milioane de dolari (7,4 miliarde de rubri), care nu ia în calcul datoria lanțului de 316 milioane de dolari (9,5 miliarde de rubli). Cel mai apropiat analog al „Lentei” este rețeaua „O'Key” din Sankt Petersburg - acest retailer a devenit „punctul de referință” în evaluare, se arată în prezentare. Astfel, Lenta a fost evaluată la 10,5-11,4 EBITDA în 2011. O'Key se tranzacționează în prezent la 12,5 EBITDA în 2011, X5 Retail Group (Pyaterochka, Perekrestok, Karusel, etc.) - la 11,9 EBITDA, Magnit - la 14,8 EBITDA, Dixy - 8 EBITDA în 2011. Multiplicatorul mediu pentru lanțurile de retail din Rusia este în intervalul 11,2-12,4 EBITDA în 2011, rezumă Renaissance Capital. Această evaluare a fost făcută la comanda clientului „Renaissance” - proprietarul a 40,6% din rețea, August Meyer (cota este înregistrată în compania Svoboda Ltd). De obicei, astfel de documente sunt pregătite chiar la începutul negocierilor cu un anumit cumpărător. În acest caz, vorbim despre alți coproprietari ai Lentei - fondurile VTB Capital și TPG Capital, care dețin împreună 30,8% din rețea. Apariția unui acționar majoritar ar trebui să fie concluzia logică a conflictului între acționari care a început în iunie anul trecut. În iunie, acționarii nu au fost de acord cu privire la cine ar trebui să gestioneze rețeaua: doi manageri au aplicat pentru funcția de CEO Lenta - Jan Dunning, un protejat al VTB Capital și TPG, și Sergey Yushchenko, susținut de August Meyer. Litigiile sunt încă în curs, dar părțile sunt pregătite pentru dialog. August Meyer este, de asemenea, gata să ia în considerare cumpărarea acțiunilor VTB Capital și TPG în rețea dacă refuză să-și cumpere pachetul, dar nu a trimis încă o ofertă oficială fondurilor. Lenta este unul dintre cele mai mari lanțuri de vânzare cu amănuntul din Rusia, fondată în 1993. Primul hipermarket Lenta a fost deschis pe 15 septembrie 1999 la Sankt Petersburg. În prezent, 39 de hipermarketuri Lenta operează în diferite regiuni ale Rusiei. Dintre acestea, 14 - în Sankt Petersburg, patru - în Novosibirsk, două magazine sunt deschise în Nijni Novgorod, Krasnodar și Omsk, un mall este situat în Astrakhan, Barnaul, Veliky Novgorod, Volgograd, Petrozavodsk, Tolyatti, Tyumen, Ryazan, Diguri Chelny, Saratov, Penza, Novorossiysk, Cherepovets, Rostov-pe-Don și Pskov. Peste 3 milioane de oameni sunt astăzi clienți obișnuiți ai hipermarketurilor Lenta, iar acest număr crește în fiecare zi. Toate hipermarketurile Lenta funcționează 7 zile pe săptămână și oferă clienților mărfuri cu cel puțin 5% mai mici decât media pieței, profitând de format comercial, în care funcționează „Ribbon”. Rețeaua Lenta (operată de Lenta LLC, care este deținută de Lenta Ltd, înregistrată în Insulele Virgine Britanice). Proprietari - August Meyer (40,6%), VTB Capital și TPG Capital (30,8%), top management și alte fonduri de investiții (28,8%). Volumul vânzărilor în 2010 - 70,6 miliarde de ruble. (+27% până în 2009).

Țipete, uși de sticlă sparte, gardieni care se luptă... Aceasta nu este o confruntare de la mijlocul anilor 1990 - are loc la Sankt Petersburg în septembrie 2010. Două companii străine solide, principalii proprietari ai lanțului de hipermarketuri Lenta, nu au fost de acord cu privire la procedurile corporative, iar acum un grup ia cu asalt biroul pentru a da afară concurenții. Cum au ajuns la o astfel de viață?

Pentru început - despre alinierea forțelor. Străinul August Meyer (41% din acțiuni), partenerul său Dmitri Kostygin (1% din acțiuni) și acum fostul director general al rețelei Serghei Iuşcenko joacă la apărare. În atac este Luna Holdings, care deține un pachet de 30,7% din Lenta. Acesta, la rândul său, aparține marelui fond american TPG și VTB Capital, o subsidiară a VTB. Luna se bucură de sprijinul unui număr de acționari minoritari, inclusiv al Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD).

Există ceva pentru care să lupți. Lenta este unul dintre cele mai mari lanțuri de retail din țară, are 37 de hipermarketuri în 18 orașe, care au generat anul trecut venituri de 55 de miliarde de ruble. Înainte de criză, evaluările Lentei depășeau 2 miliarde de dolari, iar investitorii se aliniau pentru a obține o participație în companie.

În acea zi de septembrie, victoria i-a revenit Luna Holdings - compania sa privată de securitate a reușit să pună mâna pe biroul din Lenta, să-l expulzeze pe Iuscenko de acolo și să-și pună omul său, olandezul Jan Dunning, care are în spate INSEAD, 10 ani de muncă în Europa. rețeaua de discounteri Aldi și cinci ani de experiență în Rusia. După acea luptă, războiul s-a transformat într-o fază „rece”: părțile și-au intentat numeroase procese una împotriva celeilalte în Rusia, Londra și Insulele Virgine Britanice, unde este înregistrată Lenta Ltd., societatea-mamă a holdingului. Confruntarea dintre cele două grupuri de acționari continuă.

Investiție de succes

Lenta a fost fondată de antreprenorul din Sankt Petersburg Oleg Zherebtsov, care face comerț din 1993. La început, a deschis depozite angro la scară mică, care erau obișnuite pentru acea vreme, până la sfârșitul anilor 1990 a achiziționat un supermarket, iar în 2001 a decis să construiască un magazin cu adevărat mare, primul de acest fel în capitala de nord. , dar nu avea suficienți bani pentru proiect. Un antreprenor cunoscut, Dmitri Kostygin, l-a adus apoi pe Jherebtsov împreună cu August Meyer, care sosise recent în Rusia din SUA, care a achiziționat cu ușurință 49% din companie.

Un nou investitor a cumpărat o participație într-un complet mici afaceri- Analiștii au estimat Lenta la doar 20-30 de milioane de dolari, dar banii pe care i-au adus au fost suficienți pentru finalizarea construcției hipermarketului și achiziționarea de terenuri pentru deschiderea de noi prize. Lenta a început să construiască un hipermarket pe an, și uneori mai mult. Mai mult, Meyer a fost un partener convenabil - prezența unui acționar străin a ajutat la negocierea cu băncile și contrapărțile occidentale și nu a intervenit în managementul operațional. Cum a ajuns în Rusia? Aceasta este o poveste interesantă care aruncă o lumină asupra cauzei conflictelor corporative ulterioare.

Meyer s-a născut în Illinois și a crescut într-o familie foarte bogată. Tatăl său, August Meyer Sr., moștenitorul Midwest Television și societate financiară Mai întâi Busey, în 1991 a fost chiar inclus în lista celor 400 de cei mai bogați americani Forbes. Viitorul acționar al Lentei a studiat mai întâi istoria, apoi a promovat examenul de avocat și a lucrat timp de 10 ani la procuratura din San Diego. În America, Meyer nu a achiziționat niciodată niciunul propria afacere, fara familie. A călătorit mult și a citit cărțile autoarei sale preferate, Ayn Rand, un imigrant rus care a cântat despre libera întreprindere. Nu este de mirare că într-o zi a decis să apeleze la patria lui Rand - la Sankt Petersburg.

De atunci, el a rămas aici. S-a căsătorit cu o rusoaică, a avut copii și chiar a renunțat la cetățenia americană. De ce? „America se scufundă ca Titanicul, dar Rusia are un viitor”, spune Meyer într-un interviu pentru Forbes. El își amintește cum în Sankt Petersburg, chiar în mijlocul străzii, un câine fără stăpân i-a rupt cămașa, iar o fată care privea scena de la un chioșc stradal i-a ieșit cu un ac în mâini și l-a ajutat să coase-i hainele. „În America, acest lucru nu este posibil”, rezumă Meyer. Acesta este un desen minunat. Dar există o explicație mai practică: taxele din SUA sunt prea mari pentru cei care fac afaceri în străinătate. Meyer spune că se consideră „practic rus”, dar nu a învățat niciodată limba și nu a acceptat cetățenia rusă - omul de afaceri are un pașaport din Saint Kitts și Nevis, un stat insular mic care, pentru o sumă mică, fără întârziere, acordă cetățenie tuturor.

În Rusia, Meyer s-a angajat inițial în cumpărarea și închirierea de apartamente comunale și chiar a fondat un mic lanț hotelier numit Rand House - în onoarea autorului bestsellerului Atlas Shrugged. Economiile financiare i-au permis însă să facă ceva mai ambițios. Atunci a sosit Kostygin la timp.

Lui Kostygin nu i se poate nega perspicacitatea antreprenorială. Pe când era încă școlar, a mers la Moscova pentru blugi și adidași, pe care i-a vândut apoi la Leningrad. În timp ce studia la Academia de Medicină Militară la începutul anilor 1990, el i-a ajutat pe străini să închirieze camere de hotel, le-a vândut uniforme militare, cizme, clape pentru urechi și chiar „piese de copeck” pentru cabinele telefonice (1 dolar fiecare). Apoi, așa cum spune el însuși, „a investit într-un lucru, apoi în altul”.

Decizia de a traduce și publica cartea lui Ayn Rand poate fi considerat cel mai de succes proiect al său. Deși romanul nu i-a adus bani lui Kostygin, datorită lui l-a cunoscut pe milionarul Meyer. Căuta doar o oportunitate de a perpetua memoria unui originar din Sankt Petersburg prin deschiderea a ceva ca o casă-muzeu, iar la Institutul American Ayn Rand i s-au oferit contactele lui Kostygin, un admirator local. Au devenit imediat prieteni, în ciuda diferenței de vârstă. După ce l-a adus pe american la Zherebtsov și a organizat afacerea, Kostygin a primit, potrivit Forbes, un pachet de 5% din rețea ca recompensă pentru servicii, pe care ulterior le-a vândut parțial, după ce a câștigat aproximativ 20 de milioane de dolari.

Lui Meyer îi place să spună că înțelege puțin despre afaceri și cifre. A investit bani și timp de aproape șase ani și-a urmărit în liniște cota cum creștea, transformându-se de la zeci de milioane de dolari în sute.

Prima lupta

Deocamdată, fondatorul Lentei, Zherebtsov, a făcut o treabă excelentă de conducere. „Este un retailer înnăscut”, spune unul dintre participanții la piață. - Intră în magazin și vede imediat ce trebuie făcut pentru a crește vânzările: cum merge fluxul de vizitatori, unde se schimbă iluminatul, unde să pună mere pe cealaltă parte. Dar cu guvernanța corporativă nu are prea multe.” Însuși Zherebtsov, într-un interviu cu Oleg Tinkov (pentru un program de pe site-ul Russia.ru), a recunoscut: „Nu ne-am gândit că vom crea și vinde companii - urma să avem bani din fonduri de operare”.

În 2006, Zherebtsov a mers la nunta lui Meyer, iar câteva luni mai târziu, partenerii s-au certat. Plictisit de procesele de afaceri de rutină, Zherebtsov și-a lansat proiectul personal de la zero - rețeaua magazine mici„Norma”, care însă nu contrazicea carta „Lentei”. Lui Meyer nu i-a plăcut. În decembrie același an, în locul lui Zherebtsov, lanțul de retail a fost condus de directorul financiar al lui Lenta Serghei Iuşcenko.

La acel moment, compania plănuia să emită acțiuni suplimentare și să vândă 15% la bursă, dar mai multe fonduri mari de investiții au declarat deodată că sunt gata să cumpere o acțiune în rețeaua promițătoare chiar și fără IPO. Meyer a susținut cu fermitate ideea de a vinde pachetul către fonduri occidentale, în timp ce Jherebtsov a fost împotriva ei și s-a oferit să cumpere el însuși acțiunile. „I-a fost teamă că partea lui se va dilua și că va pierde controlul consiliului de administrație”, a spus Kostygin. Acum, Meyer și Kostygin au refuzat deja: ei credeau că Jherebtsov pur și simplu nu avea fondurile necesare pentru a cumpăra miza. În mai 2007, BERD a achiziționat o participație de 11% pentru 125 milioane USD.

Și în ianuarie 2008, conflictul a izbucnit din nou. Imediat după sărbătorile de Anul Nou, Zherebtsov, care a dedicat din ce în ce mai mult timp hobby-ului său preferat - yachting, a decis să intervină în managementul rețelei: a informat e-mail Serghei Iuşcenko şi alţi câţiva asociaţi ai lui Meyer că au fost concediaţi. Au trecut urgent două consilii de administrație – în compoziții diferite; pe una, Zherebtsov l-a numit pe prietenul său Vladimir Senkin ca șef al companiei, pe de altă parte, Meyer și-a păstrat funcția pentru Iuscenko. A început litigiul.

Până în aprilie, însă, conflictul a eșuat - părțile au convenit să aleagă o figură de compromis, Alexander Bobrov, director de dezvoltare responsabil cu construcția de noi magazine. Economia rusă era atunci în creștere, prețul acțiunilor lanțurilor de retail creștea - era o prostie să argumentezi când s-a prezentat șansa de a vinde afacerea în mod profitabil. Meyer și Zherebtsov au convenit să-și cedeze în comun acțiunile unuia dintre potențialii investitori - rețeaua americană Wal-Mart, francezul Carrefour, finlandezul Kesko și croatul Agrokor priveau Lenta. Cumpărătorii au oferit un preț incredibil pentru Lenta - au fost discutate evaluări de 2 miliarde de dolari și mai mult.

„Ne-a luat literalmente câteva luni să încheiem afacerea”, spune Kostygin, care ar fi putut câștiga peste 20 de milioane de dolari pentru participația sa de 1%. În toamna lui 2008, a izbucnit o criză, iar negocierile s-au oprit. Dintre toți coproprietarii Lentei, Zherebtsov era în cea mai proastă poziție. Criza l-a prins pe omul de afaceri în mijlocul unei regate în jurul lumii, care nu a avut succes pentru iahtul său Kasatka: în trei etape, echipa Zherebtsov a fost ultima care a sosit și, în general, a fost dusă în portul Sankt Petersburg. în cârca. Acțiunile fondatorului Lentei au fost gajate în bănci pentru finanțarea proiectului personal Norma. Fondatorul Lentei s-a confruntat cu o alegere grea - fie să găsească urgent un cumpărător pentru acțiuni, fie să meargă la bănci.

Noi parteneri

În octombrie 2009, Jherebtsov a vândut 35% din Lenta unui consorțiu de fonduri de investiții TPG și VTB Capital pentru doar 110 milioane de dolari, după ce a achitat toate datoriile i-a mai rămas doar un sfert din acești bani. Acordul a fost dificil, negocierile s-au prelungit timp de câteva luni - Zherebtsov și Meyer la acea vreme nu au vorbit deloc între ei, iar investitorii au trebuit să comunice cu fiecare separat. (Zherebtsov a refuzat să fie intervievat de Forbes pentru acest articol. „Nu fac prea multe afaceri, călătoresc mai mult, urc munți”, a spus fondatorul Lenta, care a reușit să călătorească în jurul lumii pe un iaht în ultimele trei ani și deschide 17 magazine Norma.)

S-ar părea că Meyer a obținut ceea ce și-a dorit: fondul american de investiții a devenit acționar majoritar al Lentei. Cu toate acestea, în aprilie 2010, relațiile dintre noii parteneri au început să se încingă. Potrivit termenilor acordului din octombrie, Meyer a cumpărat o mică parte din participația lui Jherebtsov de la TPG, dar nu a primit această acțiune la timp. În mai, TPG și VTB Capital au blocat în mod neașteptat Lentei să primească un împrumut de 200 de milioane de euro.

„Cred că se amestecă în mod deliberat cu munca lui Lenta”, spune Meyer indignat. - De ce? Intreaba-i." Potrivit lui Meyer, care acum își petrece cea mai mare parte a timpului în Insulele Virgine, unde se desfășoară instanțele de judecată, noii acționari vor controlul deplin al Lentei, deși acordul cu ei pare să spună despre managementul comun. „Cer doar îndeplinirea acordurilor și nu mă voi opri, voi merge și voi merge înainte ca un Terminator”, ridică Meyer vocea.

Conform acordului de acționari menționat între Meyer și TPG, Meyer avea dreptul să-l returneze pe Serghei Iuscenko în funcția de CEO, dar numai cu aprobarea consiliului de administrație al companiei și doar până pe 31 august. La sfârșitul lunii mai, a avut loc consiliul, dar reprezentanții noilor proprietari l-au părăsit înainte de termen și nu au semnat decizia, ceea ce nu i-a împiedicat pe Meyer și Kostygin să declare consiliul valabil și, pe această bază, să-l expulze pe Jan. Dunning de la biroul Lenta. Triumful lor a fost de scurtă durată - în septembrie s-au jucat evenimentele descrise la începutul articolului. Dunning a fost reinstalat în biroul companiei și a preluat controlul operațional (contractul său a expirat acum).

Meyer și Kostygin spun acum că sunt victimele unui „fond oligarhic”. TPG Capital gestionează cu adevărat un capital uriaș de 47 de miliarde de dolari. TPG are sediul în Fort Worth, Texas, iar stilul agresiv al companiei ne-a adus în minte în mod repetat zicala americană „Nu te încurca cu texanii”. Și deși revista Time l-a numit pe fondatorul TPG David Bonderman și partenerii săi „prădători nerușinați”, este greu să le negăm succesul - restructurarea companiilor cu probleme care nu sunt foarte interesante pentru alți investitori aduce venituri de șapte sau chiar de zece ori mai mari decât fondurile investite. .

Cu toate acestea, ultimul lucru de care este interesat orice fond de investiții este un conflict între acționari. Sarcina investitorilor este de a crește cât mai repede capitalizarea companiei achiziționate. De aceea, TPG, în conflict cu Meyer, este susținută de majoritatea acționarilor, inclusiv de BERD. De ce strategia de creștere a capitalizării nu se potrivește lui August Meyer?

Factorul uman

Mulți ani, Meyer a stat în tăcere în consiliile de administrație de la Lenta. „A fost chiar mai puțin activ decât ar trebui să fie un acționar”, își amintește unul dintre angajații Lentei. - Dar în 2007, totul s-a schimbat dramatic, a devenit brusc intolerant, a refuzat să facă compromisuri. A început să facă niște lucruri nebunești, a aranjat un război cu Jherebtsov, deși nu era nevoie de asta.

Mai întâi, războiul cu Zherebtsov, pe care Meyer îl bănuia că irosește resursele Lentei într-un proiect personal, iar acum cu TPG. VTB Capital și TPG spun că sunt gata, împreună cu Meyer, să caute soluții de compromis, de exemplu, candidatura unui al treilea director – una care s-ar potrivi tuturor. Cu toate acestea, Meyer nu face contact. „Nu mai pot avea încredere în ei”, explică el.

„Mi se pare că pentru august totul este fie negru, fie alb. Dacă ești prietenul lui, ai dreptate în toate, iar dacă nu ești de acord cu el în ceva, ești imediat un escroc și un ticălos pentru el ”, spune Vladimir Senkin, care a fost de ceva vreme directorul general al Lentei. Această calitate poate să fi ajutat atunci când Meyer a fost la biroul procurorului american (a postat recent pe Facebook că îi lipsește postul), dar afacerile au nevoie de flexibilitate.

Și Meyer, se pare, este întotdeauna neclintită. Unul dintre acționarii minoritari ai Lentei își amintește cum Meyer, pierzându-și cumpătul, a sărit din restaurant, de fapt, chiar înainte de începerea negocierilor, pentru că interlocutorul, nefiind imediat de acord cu cererile sale, s-a oferit să le discute. În plus, Meyer se bazează prea des pe opinia prietenului său Kostygin. „Este ca Rasputin sub împărat”, spune unul dintre participanții la conflict. - Meyer spune constant: Dima știe mai bine. TPG și VTB Capital au avut pretenții împotriva lui Kostygin și a directorului Lenta, Iuşcenko. „Am fost consternați când Kostygin și-a rezervat în secret un salariu de 1 milion de dolari pe an ca consultant cu jumătate de normă”, a declarat Dmitri Shvets, COO TPG Rusia. Poate că aici se află adevăratele cauze ale conflictului de acționari.

Din cauza faptului că consiliul de administrație a fost paralizat de mai bine de șase luni, lanțul a deschis un singur magazin în 2010, pentru prima dată pe spațiu închiriat. Cu toate acestea, din ianuarie până în octombrie 2010, vânzările Lentei au crescut cu 22%, EBITDA - cu 44%, iar povara datoriei a fost redusă cu 40%. Afacerea se dezvoltă, valoarea companiei crește.

Merită să acordați atenție gusturilor și antipatiilor personale atunci când vine vorba din nou de miliarde? Dacă Meyer ar fi cercetat cifrele financiare, răspunsul lui ar fi fost evident.

„Vedomosti” a luat cunoștință de proprietarii rețelei de hipermarketuri „Lenta” din Sankt Petersburg. Fondatorul rețelei, Oleg Zherebtsov, deține doar 43,5%, iar 40% îi aparține investitorului american August Meyer. El a devenit partenerul lui Jherebtsov în 2002, când fondurile de investiții au evaluat Lenta la 20 de milioane de dolari, iar de atunci, prețul companiei a crescut de aproape 50 de ori.
Veniturile lanțului de hipermarketuri Lenta în acest an ar trebui să depășească 1 miliard de dolari, dar proprietarii companiei au preferat până acum să nu se numească. Dar Jherebtsov i-a spus lui Vedomosti că controlează doar 43,5% din rețea, iar partenerul său este investitor privat din SUA August Meyer: mai detine 40% din Lenta. Restul de 16,5% este împărțit de cei șapte manageri ai companiei, inclusiv director financiar Serghei Iuşcenko. Această informație a fost confirmată de un angajat al băncii care va deveni unul dintre organizatorii IPO-ului Lentei.

Jherebtsov a început cu comerţ cu ridicata, iar primul magazin a fost deschis abia în 1993. Până la criza din 1998, rețeaua cuprindea trei magazine cu o suprafață de 300-1000 de metri pătrați. m și un hipermarket în construcție în Sankt Petersburg. Pentru a finaliza construcția, au trebuit vândute mici magazine, își amintește Zherebtsov. Trei ani mai târziu, Lenta avea deja două hipermarketuri cu o suprafață de vânzare de aproximativ 12.000 mp. m fiecare, iar vânzările lor totale au depășit 100 de milioane de dolari.Din 2001, Lenta a încercat să atragă un investitor de portofoliu, negociat cu fondurile BERD, Delta Private Equity Partners (fostă Delta Capital Management) și alții, dar nu a căzut de acord asupra prețului.

În 2002, prietenii i-au prezentat lui Zherebtsov americanului August Meyer, în vârstă de 39 de ani. Nu am putut lua legătura cu el ieri. Serviciul de presă al Lentei a explicat că evită publicitatea. Un cunoscut al lui Meyer a spus că acesta provine dintr-o familie americană bogată care deține bănci, posturi de radio și alte active. Într-un rar interviu cu presa din Sankt Petersburg, Meyer a spus că până în 1998 a lucrat ca procuror adjunct în San Diego și, pe lângă investițiile în retail, închiriază spații rezidențiale.

Jherebtsov spune că înainte de înțelegerea cu Meyer, el era singurul proprietar al Lentei. Pentru cât a vândut un pachet de 40%, omul de afaceri nu a spus. Potrivit acestuia, pentru acea afacere, Lenta a fost evaluată mai mult decât erau dispuse să plătească fondurile de investiții (la rată de 20 de milioane de dolari pentru întreaga companie), dar „nu de mai multe ori”. Ekaterina Pantelyushina, director de relații corporative la Delta Private Equity Partners, a confirmat doar că fondul negociază achiziția unui pachet de acțiuni la Lenta.

În orice caz, Lenta valorează acum mult mai mult decât a plătit Meyer pentru asta. În cadrul IPO, programată pentru sfârșitul anului 2006 - începutul lui 2007, Lenta se așteaptă să strângă circa 300 de milioane de dolari pentru 25-30% din acțiuni, a declarat pentru Vedomosți o sursă apropiată unuia dintre organizatorii acestui plasament. Adică afacerile lanțului pot fi evaluate la aproximativ 1 miliard de dolari. Până la sfârșitul anului, lanțul va deschide magazine în Novosibirsk, Astrakhan și Tyumen - vor fi în total 14. Compania intenționează, de asemenea, să construiască hipermarketuri în 11 locații. are. Indicatorii financiari ai rețelei nu sunt dezvăluiți, cu excepția veniturilor anuale pe 1 mp. m de spațiu comercial - 11 317 dolari.Spre comparație: conform Lentei, Metro C&C are 11 194 dolari, hipermarketurile Ramstore au 6 722 dolari. Materialele rețelei Karusel spun că are această cifră de 8.238 USD, în timp ce Auchan (11.287 USD) și Mosmart (11.111 USD) au cele mai mari cifre. "Aceasta este foarte nivel bun eficiența utilizării spatii comerciale. Peste medie, - Semyon Slutsky, director general adjunct al Mosmart, comentează veniturile lui Lenta. „Lenta are un mare succes în Sankt Petersburg și nu există niciun motiv pentru care să nu aibă succes în alte regiuni.”

Chiar înainte ca Lenta să găsească un acționar american, rețeaua a anunțat că este consultată cu privire la dezvoltarea strategiei. foști manageri Wal-Mart, cel mai mare rețeaua de vânzare cu amănuntul pace. Printre aceștia se numără fostul vicepreședinte senior pentru comerț Wal-Mart, Bill Woodworth și unul dintre directorii magazinului său, Rob Voss. Ambii erau prieteni apropiați ai fondatorului Wal-Mart, Sam Walton. De mai bine de doi ani sunt în consiliul de administrație al Lentei.