Разработка бизнес-плана магазина бытовой техники

(ООО «Телемакс»)

Введение. 3

Раздел 1. Анализ деятельности ООО «Телемакс». 5

1.2. Характеристика фирмы.. 5

1.2. Анализ финансового состояния ООО «Телемакс». 7

Раздел 2. Анализ рынка бытовой техники Санкт-Петербурга. 17

2.1. Тенденции развития рынка бытовой техники в Санкт-Петербурге. 17

2.2. Анализ конкурентов. 22

2.3. Анализ потребителей. 25

Выводы: 34

Раздел 3. Разработка основных разделов бизнес-плана. 35

3.1. Проектирование организационной структуры магазина. 35

3.2. План маркетинга. 39

3.3. Производственный план. 46

3.3.1. Потребность в помещении и оборудовании. 46

3.3.2. План реализации. 49

Выводы: 56

Глава 4. Оценка экономической эффективности бизнес-плана. 57

Выводы: 61

Заключение. 62

Список литературы.. 64

Введение

Планирование - часть экономико-управленческой деятельности предприятия, объединяющей все уровни управления с помощью перспективных, текущих и оперативных (краткосрочных) планов, а также планов подразделений и исполнителей. Планирование на предприятиях не может быть делом лишь узкого круга руководителей и работников плановых служб, поскольку требует интеграции данных, поступающих от всех подразделений и исполнителей, активного участия руководителей, специалистов, служащих в составлении и оценке плана.

На любом уровне планирование осуществляется в определенной последовательности. Входная информация формируется из прогнозов и производственных программ, планов более высокого уровня. Выходная информация данного уровня планирования служит в качестве входной информации для планов следующего уровня. При построении плана каждого уровня учитываются внешние и внутренние условия выполнения плана и технико-экономические нормативы для определения полноты входных данных и выходных показателей.

Процесс планирования завершает оценка выполнения плана и достижения поставленных в плане задач. Этот процесс повторяется несколько раз на каждом уровне.

Актуальность темы обусловлена тем, что создание эффективной организации возможно только при тщательно разработанном бизнес-плане, учитывающим состояние рынка бытовой техники, размер и состав единовременные и текущие затраты, размер товарооборот и экономическую эффективность деятельности будущего предприятия.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы предприятие должно постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, создания филиалов, приближенным к поставщикам и рынкам сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Цель дипломного проекта: Расширение сети магазинов бытовой техники «Телемакс».

Для достижения цели в работе были решены следующие задачи:

Проведена маркетинговое исследование рынка бытовой техники

Разработаны основные разделы бизнес-плана

Проведена оценка экономической эффективности проекта.

При разработке бизнес-плана в работе были использованы методы анализа рынка, метод сегментирования и метод экспертных оценок. Для оценки эффективности бизнес плана был использован метод расчета точки безубыточности.

В работе раскрыта возможность использования бизнес-планирования для расширения деятельности торговой фирмы и повышения экономической эффективности деятельности компании.

Практическая значимость проекта заключается в том, что после реализации положений бизнес-плана увеличиться выручка и прибыль сети магазинов бытовой техники «Телемакс»

Раздел 1. Анализ деятельности ООО «Телемакс»

1.2. Характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Телемакс» - сеть магазинов бытовой техники.

Общество с ограниченной ответственностью «Телемакс» зарегистрировано в Регистрационной палате Санкт-Петербурга 15.02.2001 г.

Юридический адрес: 190000, Санкт-Петербург, ул. Шевченко, д. 27.

Учредителями Общества являются физические лица.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

Изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

Образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

Утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;

Избрание ревизионной комиссии;

Реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Телемакс» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием участников. Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его Участников, и составляет 100000 руб.

Основное направление деятельности – розничная торговля бытовой техникой.

В фирменных магазинах Телемакс представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей - от видеокассет до систем домашнего театра для самых взыскательных покупателей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.

Модельный ряд представленный в магазине можно разделить на несколько категорий:

· аудио- и видео-техника;

· Hi-Fi техника

· Автотехника

· Бытовая техника

· Кухонная техника

· Фототехника

· Телефоны и факсы

· Акссесуары и сопутствующие товары.

Фирма ООО «Телемакс» самостоятельно устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый фирмой товар с учетом покрытия издержек и получения прибыли.

Таким образом, сеть магазинов «Телемакс» является торговым предприятием функционирующем на рынке сложной бытовой техники.

1.2. Анализ финансового состояния ООО «Телемакс»

Оценка финансового состояния включает в себя анализ бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках ООО «Телемакс» и расчет ряда финансово-экономических показателей за период с января по октябрь 2004 года в целях выявления тенденций в деятельности предприятия.

Методика проведения анализа финансовых результатов включает несколько этапов:

1) анализ динамики и структуры балансовой прибыли;

2) анализ прибыли от реализации;

3) расчет показателей финансовой устойчивости предприятия.

Прибыль до налогообложения = прибыль от реализации + % к получению - % к уплате + доходы от участия в других организациях + прочие операционные доходы – прочие операционные расходы+/-внереализационные доходы/расходы.

Чистая прибыль – это прибыль, остающаяся у предприятия после оплаты всех налогов.

Абсолютные показатели доходности деятельности предприятия:

Прибыль от реализации – это валовая прибыль от обычных видов деятельности предприятия.

Операционные доходы – это доходы от продажи активов, аренды, плата за предоставление патентов, промышленных образцов и т.д.

Операционные расходы – это плата за услуги банка, расходы по содержанию законсервированных объектов, расходы по аннулированным заказам и т.д.

Внереализационные доходы – полученные предприятием пени, штрафы, неустойки, а также прибыль прошлых лет, выявленная в отчётном году.

Внереализационные расходы – отрицательные курсовые разницы, убытки от хищения, судебные расходы, штрафы, пени, неустойки, уплачиваемые предприятием.

Корректировка прибыли – часть прибыли, которая не облагается налогом и направляется предприятием на финансирование капитальных вложений, содержание учреждений здравоохранения, образование, культуры, находящихся на балансе предприятия, а также взносы на благотворительные цели и фонды поддержки предприятия.

Анализ структуры и динамики балансовой прибыли представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Анализ и структура динамики балансовой прибыли, млн.руб.

Показатели			Отклонение в сумме	Темп роста
					1. выручка от реализации
2. полная себестоимость
В том числе
Арендная плата
Коммерческие расходы
Амортизация
3. прибыль от реализации
4. операционные расходы
5. Чистая прибыль

Чистая прибыль увеличилась за анализируемый период на 15,009 млн.руб. На рост прибыли оказал влияние рост выручки от реализации на 224,466 млн.руб. Отрицательное влияние на прибыль оказало отсутствие операционных доходов. Чтобы увеличить прибыль, предприятию необходимо увеличить операционные доходы. Увеличение операционных доходов возможно за счет сдачи помещений торгового комплекса в аренду.

Наличие операционных расходов не оказывает существенного отрицательного воздействия на деятельность предприятия

Коммерческие расходы снизились незначительно, что вероятно связано с снижением транспортных расходов.

Основная задача, решаемая при определении финансового состояния проекта – оценка его ликвидности. Ликвидность предприятия – это его способность превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Смысл анализа ликвидности состоит в том, чтобы с помощью абсолютных показателей проверить, какие источники средств и в каком объеме используются для покрытия обязательств предприятия.

Показатели этой группы позволяют описать и проанализировать способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. Сопоставляя текущие активы (оборотные средства) с краткосрочной задолженностью, устанавливается, в достаточной ли степени обеспечено предприятие оборотными средствами, необходимыми для расчетов с кредиторами по текущим операциям.

В зависимости от степени ликвидности активы разделяются на следующие группы:

Наиболее ликвидные активы – денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

Быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы;

Медленно реализуемые активы – статьи раздела II актива: «Запасы и затраты» (за исключением «расходов будущих периодов», «дебиторской задолженности больше 1 года», «НДС по приобретенным ценностям»);

Труднореализуемые активы – статьи раздела I актива баланса «Основные средства и внеоборотные активы».

Расчет показателей ликвидности приведен в табл. 1.2.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов компании приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее. Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Нормативная величина указанного коэффициента (минимальное значение), установленная Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года № 498 составляет 2,0. Фактическая величина данного коэффициента в базовом периоде составляет 2,05, а в отчетном достигает 2,01, то есть финансовая устойчивость предприятия несколько снизилась, хотя и находится в пределах нормы.

Расчет показателей ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности аналогичен коэффициенту общей ликвидности, однако, исчисляется по более узкому кругу текущих активов, т.е. исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Принято считать, что указанный коэффициент должен быть близок или немного превышать 1(единицу). Фактическое значение данного коэффициента в базовом периоде – 0,24, а в отчетном периоде – 0,53, то есть имеется тенденция к увеличению. Это говорит об удовлетворительной платежеспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности компании и показывает, какая часть краткосрочных заемных средств может быть при необходимости погашена немедленно. Значение указанного коэффициента по сложившейся международной практике должно быть более 0,2. Фактическое его значение в базовом периоде составляет 0,24, а в отчетном периоде – 0,53, то есть значение этого коэффициента для

ООО «Телемакс» близко к норме, при этом оно значительно увеличилось. Это говорит о том, что по своим обязательствам предприятие способно удовлетворить в ближайшее время претензии (обязательства) перед кредиторами и находит свое отражение в своевременной выплате заработной платы и перечислении налогов в бюджет и внебюджетные фонды.

В целом анализ табл. 1.2. позволяет сделать вывод о достаточной ликвидности активов фирмы.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовый доход, прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность или норму рентабельности. Доходность деятельности предприятия характеризуется не только абсолютными показателями, но и относительными. Относительные показатели – это и есть рентабельность.

1. Рентабельность авансированного капитала = чистая прибыль/итог среднего баланса. Рентабельность капитала показывает, сколько рублей прибыли приходится на рубль авансированного капитала.

2. Рентабельность собственного капитала = чистая прибыль/средняя величина собственного капитала.

Показывает, сколько рублей прибыли приходится на рубль собственного капитала.

3. Рентабельность продукции = прибыль от реализации/выручка от реализации.

Показывает долю прибыли в каждом рубле выручки от реализации

4. Рентабельность основной деятельности = прибыль от реализации/затраты на производство и сбыт.

Показывает долю прибыли в затратах

5. Рентабельность производства = Прибыль до налогообложения/среднегодовая стоимость производственных фондов показывает эффективность использования предприятием основных и оборотных фондов.

6. Рентабельность предприятия = прибыль от реализации/среднегодовая стоимость производственных фондов.

Предприятие считается рентабельным, если оно в результате реализации продукции возмещает свои издержки и получает прибыль.

Расчеты показателей рентабельности приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3.

Показатели рентабельности предприятия

Показатель			Темп роста (%)
1. Прибыль до налогообложения, (млн. руб.)
2. объём реализации, (млн. руб.)
3. стоимость производственных фондов, (млн. руб.), в том числе
Стоимость основных средств, (млн. руб.)
Стоимость оборотных средств (млн. руб.)
6. прибыль на 1 рубль реализованной продукции, (млн. руб.)
7. рентабельность производства (%)
8. чистая прибыль (млн.руб.)
9. рентабельность продукции (%)
10. рентабельность основной деятельности (%)
11.рентабельность предприятия (%)

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что прибыль до налогообложения выросла на 25%, объём реализации вырос на 16%, что является положительной тенденцией. Стоимость основных средств и стоимость оборотных средств увеличилась на 13% и 64% соответственно. Что свидетельствует о расширении производства. Стоимость производственных фондов выросла на 56% .

Прибыль на 1 рубль реализованной продукции выросла на 8%, что очень хорошо для предприятия.

Т.к. снизилась рентабельность производства на 2%, то это означает, что предприятие неэффективно использует основные и оборотные средства.

Увеличение рентабельности продукции на 1% свидетельствует, что прибыль на каждый рубль выручки возросла.

Рентабельность основной деятельности практически не изменилась. Общая рентабельность предприятия снизилась на 5% за счет неэффективного использования производственных фондов.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия в целом свидетельствует об эффективной работе ООО «Телемакс». На предприятии наблюдается тенденция увеличения выручки от продаж, прибыли и повышение рентабельности. В связи с устойчивым положением ООО «Телемакс» и наличием свободных средств, создание нового магазина будет осуществляться за счет собственных средств ООО «Телемакс», без привлечения дополнительных инвестиций.

Выводы:

Анализ деятельности сети магазинов «Телемакс» позволяет сделать следующие выводы:

1. ООО «Телемакс» является торговым предприятием функционирующем на рынке сложной бытовой техники.

2. Результаты деятельности предприятия имеют положительную динамику, в частности чистая прибыль увеличилась за анализируемый период на 15,009 млн.руб.

3. Анализ показателей ликвидности, показал, что значение показателей имеют тенденцию к увеличению, и находятся в пределах нормативных значений, что свидетельствует об удовлетворительной платежеспособности.

4. Анализ показателей рентабельности свидетельствует об неэффективном использовании основных и оборотных средств.

Раздел 2. Анализ рынка бытовой техники Санкт-Петербурга

2.1. Тенденции развития рынка бытовой техники в Санкт-Петербурге

Рынок магазинов бытовой техники характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сегодня рынок бытовой техники является одним из динамично развивающихся рынков. Так по данным исследовательской фирмы «Гортис» в 2003 году уровень розничных продаж составил 175-195 тыс.долл., что значительно выше уровня 2002 года (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Динамика розничных продаж на рынке бытовой техники в Санкт-Петербурге

В 2003 году покупали бытовую технику 30-32% петербургских семей (420-450 тыс. семей), то есть также, как и в 2002 году.

Оценка общего числа покупок аудио-, видео и бытовой техники в Санкт-Петербурге без пригородов в 2003 году - 950-1150 тыс. Это, как минимум, на 10% меньше, чем в 2002 году. Несмотря на некоторое снижение числа покупок бытовой, аудио и видеотехники, общий объем реализации увеличился на 20-25%%. Это произошло за счет изменения структуры продаж в сторону более дорогих товаров.

В 2003 году на 15-20% снизился спрос на телевизоры, видеомагнитофоны, микроволновые печи, пылесосы. Меньше стали покупать плит.

Существенно увеличились продажи компьютеров и прочей оргтехники в личное употребление (в 2002 году покупки компьютера или другой оргтехники домой составили не более 7-9 тыс., а в 2003 - 28-30 тыс., то есть в 3.5-4 раза больше). Активнее покупали домашние кинотеатры, стали больше покупать магнитол, музыкальных центров, холодильников.

Сохранился практически на прежнем уровне спрос на видеокамеры и малую бытовую технику (рис. 2.2.).

http://www.gortis.info/imagecatalogue/imageview/123/?RefererURL=/article/archive/68

Рис. 2.2. Распределение объема реализации бытовой техники по видам товаров, %% объема реализации в денежном выражении

В качестве основных тенденций развития рынка бытовой техники можно отметить рост, динамика которого обусловлена увеличением покупательской способности, а также процессом замены бытовой техники и электроники, купленной в начале 90-х годов. Российский рынок начал формироваться в 93-94 годах, когда появилась импортная электроника в довольно серьезных объемах. Срок ее эксплуатации составляет 6-7 лет, после чего идет массовый обмен техники. Таким образом, конец цикла службы техники, купленной в 93-м и 94-м годах, приходился примерно на 1999 год и, следовательно, новая волна покупок, обусловленная старением техники и электроники, должна была прийтись на 2000 год. Но на рубеже тысячелетий этого обмена не произошло. Из-за кризиса 98-го года он был отсрочен до 2002 года. Поэтому в данный момент мы и наблюдаем активный рост продаж. Кроме того, на динамику рынка влияет приход новых технологий. В частности, сейчас все большим спросом пользуется электроника технологии DVD, доля которой растет по отношению к VHS. Еще одна тенденция - это перераспределение долей рынка между форматами торговли.

Рассматривая рынок бытовой техники в Санкт-Петербурге стоит отметить, что электроника реализуется несколькими путями. Прежде всего, через «открытые рынки» - сосредоточения небольших магазинчиков и павильонов. Средняя площадь такого магазинчика - 50-60 кв. м, торгуют они узким ассортиментом, рассчитаны преимущественно на низкий ценовой уровень. Второй формат - это мультибрендовые магазины, супермаркеты электроники площадью от 500 до 1000 кв. м. Они представляют широкую часть спектра продукции и рассчитаны на потребителя среднего класса. До середины 2001 года эти два формата были основными, и рынок был поделен между ними. Но уже в прошлом году прослеживалась тенденция уменьшения доли «открытых рынков» и увеличения доли супермаркетов. В 2004 году также появился новый формат - гипермаркет электроники. Площадь гипермаркета в среднем составляет от 2 тыс. кв. м, что позволяет представить весь спектр товаров от встраиваемой техники и домашних кинотеатров до мобильных телефонов. В частности, в каталоге среднего магазина представлено около 16 тыс. наименований. Для гипермаркета характерен большой ассортимент, закрывающий все ценовые категории для людей с низким, средним и высоким уровнями доходов, а также формат самообслуживания, позволяющий увеличить проходимость магазина, сделать процесс обслуживания быстрее и удобнее для покупателя. Пионером здесь является «М.Видео», которая реализовала первый такой проект в конце 2001 года. Необходимо также отметить четвертый формат - это продажи электроники в гипермаркетах с более широким ассортиментом продукции. Он пока занимает небольшую долю рынка, но при этом является весьма перспективным.

Есть еще один формат, доля которого пока весьма незначительна - это продажи через Интернет. «М-Видео» считает его развитие весьма перспективным, у нас есть специальная программа работы интернет-магазина. На данный момент 2% розничного оборота составляют продажи через Интернет.

На рынке Санкт-Петербурга в 2004 году на «открытые рынки» приходилось около половины всех продаж, доля супермаркетов составляла 45%, доля гипермаркетов - 5%. Продажи в Интернете занимают всего какую-то долю процента. В 2005 году можно предположить, что рынок выстроится так: доля «открытых рынков» уменьшится до 39%, доля супермаркетов составит 45%, а доля гипермаркетов увеличится до 15%. При этом надо отметить, что из этих 13% 11% придется на гипермаркеты электроники, а 3% на гипермаркеты общего типа. Продажи через Интернет достигнут около 3%.

Таким образом, форматы торговли можно выстроить в некую иерархию по объему продаж, по уровню обслуживания, по многообразию ассортимента, в которой нижний уровень занимает «открытый рынок», средний - супермаркеты электроники, верхний - гипермаркеты. При этом каждый стоящий на более высокой ступени формат будет отнимать долю рынка у нижестоящего. «Открытый рынок» уменьшится в пользу супермаркетов, у которых в свою очередь некую долю отнимут гипермаркеты.

С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что в настоящее время наиболее оптимальным форматом торговли является супермаркет.

2.2. Анализ конкурентов

По оценке покупателей наиболее популярными магазинами бытовой техники в Санкт-Петербурге являются магазины Эльдорадо, Техношок и Мир техники (Табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Популярность магазинов с точки зрения покупателей

Позиционирование магазинов по популярности и ценовому диапозону представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Позиционирование магазинов бытовой техники

В качестве оценок позиционирования выбрана бальная оценка магазинов по критериям ценовая политика и популярность.

Оценка популярности проводилась по 5-ти балльной системе, а оценка ценового диапазона по 3х балльной шкале (от 0 до 1 –цены ниже средних, от 1 до 2 – цены соответствуют средним ценам на рынке и от 2 до 3 цены выше средних).

Проведем оценку основных конкурентов в соответствии со следующими критериями:

Ассортиментная политика;

Ценовой диапазон;

Уровень обслуживания;

Наличие дисконтных и бонусных программ для покупателей;

Дополнительные услуги (доставка, продажа в кредит и пр.).

Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов будем использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам (Табл. 2.2.).

Таблица 2.2.

Сегментация рынков по основным конкурентам

Название	Расположение	Ассортимент	Уровень обслуживания	Ценовая политика	Наличие динсконтын программ	Наличие скидок и бонусов	Доставка	Продажа в кредит	Итоговое значение конкурентоспособности
Эльдорадо
Техношок
Мир техники
Радиодом

Результаты представленные в таблице были получены методом экспертных оценок. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются и находиться средний бал.

2.3. Анализ потребителей

По мнению Ф. Котлера, рынок состоит из всех потенциальных потребителей, имеющих частные нужды или желания, готовых их удовлетворить и способных оплатить такое удовлетворение . Основа рыночной практики - способность идентифицировать потребителя или клиента, способность адаптироваться к точке зрения потребителя.

Рынок, как правило, образует группы потребителей с совершенно различными нуждами и желаниями. Каждая такая группа - определенный сегмент рынка с отличающимися характеристиками потребителей. Таким образом, сегментация - стратегия, используемая продавцом для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих ресурсов на рынке. Так же сегментация - это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования рынка.

Ф. Котлер предлагает сегментацию по таким характеристикам:

География;

Демография;

Психография.

Сегментирование по географическому принципу предполагает разбивку рынка на разные географические единицы: государства, штаты, регионы, округа, города, общины. Фирма может принять решение действовать:

1) в одном или нескольких географических регионах;

2) во всех районах, но с учетом различий в нуждах и предпочтениях, определяемых географией.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в разбивке рынка на группы на основе таких демографических переменных, как пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса и национальность. Демографические переменные - самые популярные факторы, служащие основой для различения групп потребителей. Одна из причин подобной популярности состоит в том, что потребности и предпочтения, а также интенсивность потребления товара часто тесно связаны как раз с демографическими признаками. Другая причина кроется в том, что демографические характеристики легче большинства других типов переменных поддаются замерам. Даже в тех случаях, когда рынок описывают не с демографической точки зрения (скажем, на основе типов личностей), все равно необходимо провести связь с демографическими параметрами.

Для сегментации по демографическому признаку применяются такие переменные как возраст, пол, уровень доходов.

При психографическом сегментировании покупателей подразделяют на группы по признакам принадлежности к общественному классу, образа жизни и/или характеристик личности. У представителей одной и той же демографической группы могут быть совершенно разные психографические профили.

При сегментировании на основе поведенческих особенностей покупателей делят на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар. Многие деятели рынка считают поведенческие переменные наиболее подходящей основой для формирования сегментов рынка. Покупателей так же можно различать между собой по поводам возникновения идеи, совершения покупки или использования товара.

Покупателей товаров магазина бытовой техники можно сегментировать по географическому принципу и по ряду поведенческих переменных, статуса пользователя, интенсивности потребления, степени приверженности, готовности к восприятию товара и отношения к нему.

Сегментирование рынков товаров магазина бытовой техники целесообразнее проводить по разновидностям конечных потребителей товара. Разные конечные потребители часто ищут в товаре и разные выгоды. А значит, по отношению к ним можно пользоваться разными комплексами маркетинга. Еще одной переменной, которую можно использовать для сегментирования рынка товаров магазина бытовой техники является весомость заказчика.

Таким образом, рассмотрев основные подходы к сегментированию рынка остановимся на характеристиках потенциальных покупателей, представленных в табл.2.3.

Таблица 2.3.

Сегментирование рынка

Параметры сегментирования

Профили сегментов

Мужчины

Уровень дохода

Менее 3000 руб./мес

3000-5000 руб./мес

5000-10000 руб/мес

10000-15000 руб./мес

Более 15000 руб./мес

Образование

Средне-специальное

Вид деятельности

Не работающее население

Домохозяйка

Работающее население

Специальность

Обслуживающий персонал

Служащий

Специалист с ВО

Менеджер высшего звена

Семейное положение

Семейный

одинокий

Размер семьи

Кол-во детей

Нет детей

Первый сегмент

Второй сегмент

В целях определения поведенческих особенностей представителей данного сегмента проведем оценку по таким характеристикам, как:

Способы проведения досуга;

Частота поездок за границу;

Пользование Интеренет.

Для определения основного сегмента было проведено исследование, которое включало в себя опрос 100 респондентов. В качестве инструмента сбора первичной информации была разработана анкета, которая предназначалась для посетителей магазинаа.

Полученные данные были обработаны и объединены, таким образом, в целом проведено выборочное анкетирование 100 человек. Следует заметить, что с увеличением объёма выборки вероятность искажений уменьшается и погрешностью выборки можно пренебрегать.

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов (рис. 2.4.) выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что среди посетителей магазина прмероно одинаковая доля мужчин (51%) и женщин (49%), причем в возрастной группе от 29 до 45 лет.

Рис. 2.4. Структура посетителей магазина по половому признаку

В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 63% и превышает количество женщин на 54%. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся. Возрастная структура исследуемой выборки представлена на рис.2.5..

Рис. 2.5. Возрастная структура потребителей

Таким образом, потенциальным покупателями бытовой техники является мужчины и женщины в возрасте от 29 до 45 лет

Анализ семейного положения показал, что каждый второй - женат или замужем (Рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Семейное положение

Семья человека, который регулярно покупает бытовую технику, обычно состоит из трех человек, несколько реже - из двух или четырех (Рис.2.7. – 2.8.).

Рис. 2.7. Размер домохозяйства

2.8. Количество детей в домохозяйстве

Большинство покупателей бытовой техники - люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый покупатель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий (Рис. 2.9. – 2.10).

Рис.2.10 Занятость

Рис. 2.10 Должность

Посетители магазина имеют высокий доход: 86% из них может без труда приобретать предметы длительного пользования, 10% способны купить квартиру, дачу (рис.2.11).

Рис. 2.11. Потребительская группа

Зависимость покупок от возраста уровня благосостояния покупателей Санкт-Петербурга представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Возраст и уровень благосостояния покупателей бытовой техники

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что основной сегмент включает в себя семейные пары в возрасте 35 лет с доходом выше среднего и работающие и имеющие высшее образование.

Выводы:

В среднесрочной перспективе можно прогнозировать темпы роста объемов платежеспособного спроса на бытовую технику в интервале 15-20%% в год. Доля затрат на приобретение бытовой техники в совокупных расходах жителей Санкт-Петербурга останется практически неизменной. Темпы роста объема денег на рынке будут примерно соответствовать темпам роста денежной массы на руках у населения.

В качестве основных тенденций развития рынка бытовой техники можно отметить рост, динамика которого обусловлена увеличением покупательской способности, а также процессом замены бытовой техники и электроники, купленной в начале 90-х годов.

Наиболее сильный конкурент – это сеть магазинов «Мир техники», так как он располагается в непосредственной близости от магазинов «Телемакс» и предлагает схожий спектр товаров и услуг: доставка, продажа в кредит, оплата кредитными картами, гибкая система скидок.

Основной сегмент включает в себя семейные пары в возрасте 35 лет с доходом выше среднего и работающие и имеющие высшее образование.

Раздел 3. Разработка основных разделов бизнес-плана

Торговля электроникой и бытовой техникой требует специального подхода к планировке площадей и подбору оборудования. Помещение магазина должно в себя включать торговый зал и вспомогательные помещения, к которым относится: склад, офисные помещения и пр. В отличие от продовольственного супермаркета, потребность во вспомогательных помещениях в магазине электробытовой техники минимальна. В магазинах, входящих в торговою сеть «Телемакс», под торговый зал выделяется около 80% всех площадей, а в некоторых случаях - и того больше. При размещении товарных групп крупной бытовой технике отводится место у стены вдали от кассовой зоны, чтобы она не загораживала другой товар.

Оборудование для магазина бытовой техники должно быть рассчитано на большую нагрузку. Основу мебели составляют металлические стеллажи, выдерживающие до 1000 кг., а полки имеют большую глубину, так как зачастую рассчитаны на крупногабаритный товар. Они могут быть цельными или составными. Для подключения и проверки работы аппаратуры предусматривают кабель-каналы, в которых спрятаны провода и розетки. На задней стенке стеллажей делают отверстия для антенных штекеров.

Для дорогостоящей аппаратуры небольшого размера (фото-, видеотехники) удобнее стеллажи со стеклянными запирающимися витринами с подсветкой. В надставках предусмотрены отверстия для установки противокражевых систем. Продажи аудио-, видеокассет и компакт-дисков увеличивают стеллажи с различными надставками и аксессуарами, улучшающими обзорность товара. Для прослушивания компакт-дисков используются специальные дисплеи, которые снабжены центральным блоком управления и наушниками.

Для продажи крупногабаритной бытовой техники магазину требуются стеллажи с усиленными полкодержателями и цельными полками с дополнительными ребрами жесткости. Хорошо подходят для этих целей различные подиумы. Магазинам электробытовой техники требуется и вспомогательное оборудование - прилавки для тестовой проверки товара, в которых предусмотрена возможность подключения к электросети, антенне, телефонной линии.

Оборудование для кухни чаще всего выделяется в отдельную зону: это облегчает покупателю поиск товара. В этом случае даже используется оборудование другого цвета, позволяющее сделать акцент на этой группе товаров. Поиск той или иной техники в зале должны упрощать большие указатели, объясняющие, где какой товар находится. Это особенно важно в отношении товара, размещенного вдоль стен - то есть в отдалении от основных покупательских потоков.

Наименее удачным является вариант использования в торговом зале магазина электробытовой техники большого количества островных конструкций. Как правило, покупатель путается, не может вернуться второй раз к заинтересовавшему его товару, теряется. Я бы посоветовал использовать линейную планировку: когда определенная группа товаров демонстрируется в одном ряду. Такой способ расстановки оборудования позволяет подчеркнуть размеры торгового зала и значительно облегчает покупателю поиск. Однако линии не должны быть длиннее 20 м, иначе он не дойдет до товара, размещенного в самом конце стеллажа.

Таким образом, магазин «Телемакс» будет располагаться в помещении общей площадью 200 кв.м. при чем 120 кв.м. будет отведено на торговую площадь, а 80 м для вспомогательных помещений.

Аренда помещений складывается из аренды помещений под торговые точки и под склад и составит 320 руб. за кв.м в месяц. Годовая арендная плата составит: 200*320*12 = 768000 руб.

Потребность магазина в оборудовании представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Потребность в оборудовании

Таким образом, для создания магазина требуются первоначальные вложения в размере 552380 руб. (затраты на оборудование и арендная плата за пол года).

Прогноз объемов продаж следует проводить на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с возможностями предприятия.

Исходными данными для составления годовой программы реализации служат:

Годовая потребность в товаре;

Прогнозируемые годовые выручки

Годовая потребность в товаре на основе маркетинговых исследований показана в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Годовая потребность в товаре

Наименование товара	План на 2005 год, шт.
	день	месяц
Музыкальный центр
СD - плеер
телевизор
холодильник
Стиральная машина
Электрическая плита
магнитола
Кухонный комбайн
Видомагнитафон
Посудомоечная машина
Соковыжималка
аксессуары

Дополнительно следует составить плановый товарооборот на 2005 год, представленный в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Планируемый товарооборот на 2003 год

Наименование товара	Средняя цена, руб.	Продажа за год, шт.	Товарооборот, тыс.руб.	% от общего товаро-оборота
Музыкальный центр
СD - плеер
телевизор
холодильник
Стиральная машина
Электрическая плита
магнитола
Кухонный комбайн
Видомагнитафон
Посудомоечная машина
Соковыжималка
аксессуары
Итого:

На увеличение продаж положительное влияние должно оказать параллельное введение мероприятий по стимулированию продаж. Возможно также увеличение продаж за счет значительного расширения ассортимента сопутствующих товаров и введения новых групп товаров.

Прогнозируемая смета затрат на осуществление деятельности ООО «Телемакс» на 2005 год представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Прогнозируемая смета затрат на 2005 год

Затраты на закупку товара рассчитываются по формуле:

Ззак = Планируемая выручка / (1+ средняя наценка) (1)

Ззак = 64342 / (1 + 0,35) = 47661 тыс. руб.

Заработная плата рассчитывается на основании штатного расписания представленного в таблице 3.1.

Начисления на заработную плату (единый социальный налог) работников составляют 36,5% . Базой для расчетов является начисленная заработная плата.

816*0,365 = 297 тыс.руб. (2)

Транспортные расходы составляют 0,2% от выручки и определяются по формуле:

Т = Планируемая выручка * 0,002 (3)

Т = 643428 * 0,002 = 1286 тыс. руб.

На основании рассчитанных доходов и расходов магазина определим экономические показатели деятельности магазина в 2005 году. Основные экономические показатели на 2003 год ООО «Телемакс» представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Основные экономические показатели

Для оценки эффективности деятельности предприятия используется показатель рентабельность продукции, который рассчитывается как отношение прибыли от реализации к выручке от реализации.

Уровень рентабельности в 2005 году составит

Таким образом, экономические показатели деятельности свидетельствуют о целесообразности создания магазина.

3.4. Финансовый план

В разделе финансового плана расчитан баланс денежных расходов и поступлений по предприятию в целом (табл. 3.6), который позволит проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

Для этого определены все виды налогов, выплачиваемых предприятием (табл. 3.5)

Расчет платежей в бюджет произведен на основании нормативных налоговых ставок.

Таблица 3.5

Расчет платежей налогов в бюджет на 2003 год.

Спланируем баланс денежных доходов и расходов на 2005 год для ООО «Телемакс» (табл. 3.6).

Таблица 3.6.

Баланс денежных доходов и расходов, тыс. руб.

Таким образом, на конец периода в распоряжении предприятия остается остаток денежных средств в размере 5736 тыс. руб., который предприятие может направить на приобретение основных средств, расширение ассортимента, проведение дополнительных рекламных мероприятий и выплату дополнительных премий сотрудникам.

Выводы:

Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в северных районах города и один - на юге Санкт- Петербурга. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники на юге Санкт-Петербурга.

Персонал ООО «Телемакс» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности (профессии) продавцов и кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и уборщиков

Магазин «Телемакс» будет располагаться в помещении состоящем из торговых и вспомогательных помещений общей площадью 200 кв.м. Для создания магазина требуются первоначальные вложения в размере 552380 руб. (затраты на оборудование и арендная плата за пол года).

Экономические показатели деятельности свидетельствуют о целесообразности создания магазина.

В качестве основного показателя эффективности бизнес-плана принято рассматривать показатель точки безубыточности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: “Cколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?” Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам.

Исходя из имеющихся данных, построен график безубыточности для ООО «Телемакс» (рис. 4.1.). В данном графике объем реализации приведен по всей продукции, рассчитанный на основе средней цены.

Расчет точки безубыточности в натуральном выражении рассчитывается по формуле:

Постоянные затраты (З пост), руб. 4306000

Переменные затраты на ед. прод. (З пер), руб. 1273

Средневзвешенная цена (Ц), руб. 5115

4306000/5115-1273 = 1120 шт. в год.

Рис. 4.1. Точка безубыточности

График показывает, что при реализации 1120 шт. техники, то есть при выручке 5728800 руб. в деятельность фирмы является безубыточной, при большей выручке она начинает получать прибыль.

На втором этапе оценки экономической эффективности проекта рассчитывают такие показатели как:

Чистый дисконтированный доходи рассчитывается по формуле:

где Bt - выгоды проекта в год t

Ct - затраты проекта в год t

t = 1 ... n - годы жизни проекта

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Индекс прибыльности.

Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений:

где: NPV - чистые приведенные денежные потоки проекта;

Со - первоначальные затраты.

Внутренняя норма рентабельности это показатель при котором NPV=0. В этой точке дисконтированный поток затрат равен дисконтированному потоку выгод. Она имеет конкретный экономический смысл дисконтированной "точки безубыточности" и называется внутренней нормой рентабельности, или, сокращенно, IRR.

Оценка эффективности для проекта создания магазина бытовой техники ООО «Телемакс» произведена на основании интегральных показателей, отражающих экономическую эффективность, которую намечается достигнуть в результате его реализации. Принятый в расчетах эффективности проекта коэффициент дисконтирования (норма дисконта) равен 0,15 (15%).

Результаты расчетов показателей экономической эффективности бизнес-плана представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Показатели экономической эффективности проекта

Анализ экономической эффективности проекта показывает, что проект особо остро реагирует на изменение цены реализации. Если цена снизиться только на 20% по сравнению с ожидаемой, то проект уже в типичном производственном периоде вступит в зону убытков. Так что анализ безубыточности позволяет сделать вывод о самом большом риске связанным с ценой.

Не так чувствителен проект в отношении предполагаемого сбыта, а так же постоянных и переменных затрат,. Объем спроса может быть на четверть меньше запланированного, пока проект не вступит в зону убытков. Переменные затраты могут быть на 20% выше, чем ожидалось, а постоянные затраты выше на 30%.

Таким образом, ликвидность проекта обеспечена, т.е. кумулятивный чистый денежный поток в течение всей плановой фазы не отрицателен.

Выводы:

Точка безубыточности достигается при реализации 1120 шт. техники, то есть при выручке 5728800 руб. в деятельность фирмы является безубыточной, при большей выручке она начинает получать прибыль.

Проект по созданию магазина является экономически целесообразным, так как чистый дисконтированный доход в конце планового периода является положительным.

Заключение

Бизнес-план – это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой, финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов, перспектив, форм и условий сотрудничества.

При проектировании нового магазина подход с точки зрения бизнес-планирования является наиболее оптимальным, в связи с тем, что в результате работы определяется положение предприятие на рынке, открываются перспективы деятельности и осуществляется детальное прогнозирование доходов и расходов в ходе реализации проекта.

Одной из важных составляющих разработки бизнес-плана является маркетинговое исследование в ходе которого было установлено, что в среднесрочной перспективе можно прогнозировать темпы роста объемов платежеспособного спроса на бытовую технику в интервале 15-20%% в год. В качестве основных тенденций развития рынка бытовой техники можно отметить рост, динамика которого обусловлена увеличением покупательской способности, а также процессом замены бытовой техники и электроники, купленной в начале 90-х годов.

Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в северных районах города и один - на юге Санкт- Петербурга. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники на юге Санкт-Петербурга.

Условия осуществленя основной деятельности магазина определяются в процессе разработке таких разделов бизнес-плана, как план производства и финансовый план. Данные разделы позволяют детально показатель деятельность предприятия в рамках реализуемого проекта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ рынка бытовой техники Санкт-Петербурга. Анализ конкурентов и потребителей. Разработка основных разделов бизнес-плана. Проектирование организационной структуры магазина. План маркетинга. Производственный план. План реализации.

дипломная работа , добавлен 23.02.2005


Резюме бизнес проекта интернет-брокера "Ваш шанс". Разработка плана маркетинга и SWOT-анализ конкурентов. Описание основных услуг интернет-брокера, их характеристика. Разработка организационного и производственного плана. Инвестиционный план проекта.

бизнес-план , добавлен 12.02.2013


Характеристика бизнес-плана как важного элемента оперативного планирования, его типология и оптимальная структура. Особенности деятельности и логистической цепи отечественных интернет-магазинов. Выгоды и риски при внедрении систем электронной торговли.

курсовая работа , добавлен 30.09.2011


Понятие бизнес-плана, его функциональное значение, этапы реализации и задачи. Резюме проекта: деятельность ООО "Альянс", цели разработки бизнес-плана. Технико-экономическое обоснование бизнес-плана ООО "Альянс", оценка его эффективности и окупаемости.

дипломная работа , добавлен 11.07.2011


Понятие бизнес-плана. Цели и функции бизнес-планирования. Создание бизнес-плана для собственного предприятия. Методики разработки бизнес-плана. Структура бизнес-плана. Бизнес-план для различных направлений бизнеса.

реферат , добавлен 21.01.2004


Основные функции и преимущества бизнес-плана. Подходы к составлению бизнес-плана и его структура. Показатели эффективности, оценка рисков проекта по открытию ООО "Сувенир". Анализ опасных и вредных факторов в производственных процессах предприятия.

дипломная работа , добавлен 06.05.2015


Процесс бизнес планирования. Титульный лист и резюме бизнес-плана. Анализ отрасли и бизнес-среды организации. Разработка плана продаж (сбыта). План доходов и расходов, движения денежных средств. Оценка эффективности проекта и страхование рисков.

реферат , добавлен 24.05.2009


Цели разработки и особенности бизнес-плана. Состав бизнес-плана. Виды товаров и услуг. Обеспечение конкурентоспособности. Оценка рынка сбыта. Сведения о конкурентах. План маркетинга, производства, юридический. Оценка риска и страхование. Финансовый план.

курсовая работа , добавлен 23.04.2002

Сумма первоначальных инвестиций - 2 900 000

Точка безубыточности - 3 месяца

Срок окупаемости (мес) - на 18 месяц

Средняя ежемесячная прибыль - 210 000 рублей

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

Преимущества продукции:

• широкий ассортимент (в линейке будут кислотные и щелочные моющие средства, дезинфицирующие средства, жидкое мыло и др.)
• выгодные цены;
• оперативная доставка продукции;
• удобная тара;
• высокая маржинальность продукции.

3. Описание рынка сбыта

Профессиональный клининг - на сегодняшний день это целая индустрия, в которой эксперты в области чистоты разрабатывают современные высокоэффективные моющие составы, предлагают качественное оборудование и обеспечивают профессиональный сервис услуг.

Потенциальные покупатели:

• клининговые компании;
• промышленные и производственные предприятия;
• больницы;
• детские учреждения;
• компании обслуживающие железнодорожный транспорт;
• животноводческие комплексы;
• комбинаты общественного питания;
• строительные компании.

Самые крупные покупатели клиниговых средств - это клининговые компании.

Доля отечественного рынка клининговых компаний - 200-220 миллионов долларов. Ежегодные темпы роста по рынку составляют около 30%.

4. Продажи и маркетинг

5. План производства

Для того, чтобы начать работу по организации бизнеса необходимо пройти первоочередные этапы, которые необходимы любому бизнесу.

Однако, если говорить о самостоятельном старте бизнеса по производству автохимии, автокосметики, клининговых средств и бытовой химии под собственным брендом предстоит пройти следующие этапы:

1. Зарегистрировать торговую марку и получить товарный знак;

2. Получить перечень разрешительной документации для производства и продажи;

3. Закупить необходимые сырьевые компоненты для производства, тару, этикетки для производства готовой продукции;

4. Выбрать и закупить основное оборудование, проделать монтажные и пуско-наладочные работы;

5. Закупить дополнительное оборудование необходимое для производства (весы, насосы, шланги и т.д.);

6. Выбрать и закупить лабораторное оборудование для контроля входящего и исходящего качества сырья и готовой продукции;

7. Установить систему водоподготовки и провести монтажные работы по ней;

8. Разработать химические рецептуры;

9. Обучить персонал схеме производства и продаж;

10. Собрать контактные данные поставщиков сырья, найти и арендовать склад;

11. Разработать технологические карты для производства, технический регламент и инструкции;

12. Подобрать, нанять и обучить команду торговых представителей;

13. Установить программное обеспечение для оптимизации работы производства;

14. Разработать визуальный стиль и дизайн-услуги;

15. Создать сайт;

16. Открыть бесплатную горячую линию техподдержки.

Также нужно подобрать помещение, которое отвечает следующим требованиям:

• площадь помещения должна быть не менее 50 кв.м.;
• наличие водопровода и канализации;
• проведенное электричество 380 Вольт;
• отопление;
• наличие окна и вытяжки.

Затем, необходимо подобрать и обучить сотрудников.

Следующий шаг - получение оборудования, тар, сырья на изготовление 5 тонн продукции.

Пуско-наладочные работы проведёт специалист компании.

После запуска производства, необходимо пополнить ресурсы: закупить сырье, тары, заказать этикетки.

6. Организационная структура

Для того, чтобы предприятие эффективно работало требуется штат сотрудников:

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма	Средняя з/п в месяц на сотрудника
Директор	30 000	1	30 000	58 750
Начальник производства	30 000	1	30 000	44 375
Менеджер по продажам	15 000	2	30 000	36 563
Работник производства	30 000	6	180 000	30 000
Уборщик помещений	15 000	2	30 000	15 000
Страховые взносы			81 000
Итого ФОТ			381 000

7. Финансовый план

8. Риски производства

Факторы риска

Причины возникновения рисков

Механизм нейтрализации или сокращения рисков

Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году - на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.

Вадим Байков,

генеральный директор, «ТСС Ритейл маркетинг»

• Развитие розничной сети: освоение новых территорий
• Усиление логистики
• Управление розничной сетью: повышение эффективности работы
• Персонализация маркетинговых программ

Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году — на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.

Опыт Х5 Retail Group убеждает в том, что для развития розничной сети необходимо постоянно совершенствовать подход к стратегическому развитию своего бизнеса. Пространства для развития розничной сети не так много, как раньше, но оно все еще есть, и успех закрепившихся на рынке игроков и новичков будет зависеть от того, насколько быстро они будут реагировать на новую конъюнктуру.

Лучшая статья месяца

Заканчивается первое полугодие 2018 года — пора подводить промежуточные итоги. Даже если коммерческие показатели компании выросли по сравнению с прошлым периодом, убедитесь, нет ли скрытых сложностей в работе компании, которые могут принести неприятности.

Чтобы диагностировать проблемы, заполните чек-листы из нашей статьи и узнайте, на какую сторону бизнеса обратить внимание.

На мой взгляд, тренды в управлении розничной сетью продиктованы двумя основными факторами: изменениями экономической ситуации в России, которые отражаются на деятельности ритейла, и трансформацией конкурентной среды. В таких условиях каждый шаг может стать решающим для бизнеса. Чтобы максимально обезопасить себя, ритейлеры ориентируются в работе на основные рыночные тренды и с особой тщательностью подходят к изучению рынка и выбору поставщиков, прибегая при этом к услугам аналитиков.


Это направление развития розничной сети все еще остается перспективным источником роста. Если розничная сеть планирует увеличивать количество торговых точек, ее поставщики должны предельно скрупулезно контролировать ассортимент и развивать категории товаров, учитывая и формат новых магазинов, и особенности покупательского поведения их посетителей. Здесь стоит принять во внимание, в каком направлении — региональном или локальном — будет развиваться торговая сеть.


Регионы. Для федеральных ритейлеров региональное развитие связано с ощутимым увеличением охвата, но одновременно означает и рост издержек. Наиболее перспективны для экспансии районы Урала, Западной и (реже) Восточной Сибири. Правда, основным препятствием здесь являются большие расстояния, что, естественно, повышает расходы на логистику. Получается, что при всей своей привлекательности региональное развитие обходится дорого, так как требует значительных инвестиций.

Интересен опыт «Магнита» — абсолютного лидера российского продуктового ритейла по итогам последних двух лет. Он раньше других федеральных сетей начал экспансию за Урал — его первые магазины появились в Сибирском федеральном округе еще в 2010 году. В 2012 году ритейлер открыл распределительный центр в Омском регионе, а в начале 2014-го стало известно, что компания приобрела три участка для строительства гипермаркетов в Алтайском крае. Для сравнения: X5 Retail Group только сейчас планирует открыть свой первый распределительный центр в Зауралье, а именно в Тюменской области.


• Конкурентное преимущество: обзор стратегий для развития в кризис

Для федеральных поставщиков региональная экспансия сети имеет ряд преимуществ. Во-первых, это увеличение объема поставок за счет роста сети. Во-вторых — возможность представить свой товар в новом регионе, повысить узнаваемость бренда и увеличить таким образом долю рынка. И в‑третьих — уменьшение логистических издержек. Чем больше магазинов в регионе и чем выше товарооборот, тем меньше затраты на доставку продукции в распределительный центр сети, а это означает повышение операционной эффективности поставщика.


Но не стоит упускать из внимания и возможные риски. Прежде всего, федеральному поставщику, возможно, придется поступиться условиями своей коммерческой политики, связанными с поставкой товаров торговым сетям и другим, не столь масштабным клиентам (местным дистрибьюторам). Крупная сеть, пользуясь своей закупочной мощью, может добиться от поставщика низких цен и выставить на полки дешевую продукцию. В то же время в маленьком магазине такая продукция будет стоить дороже, и спрос на нее неминуемо упадет. Скорее всего, в результате торговая сеть останется для поставщика единственным каналом сбыта. А это невыгодно поставщику, так как маржинальность в этих двух каналах продаж кардинальным образом различается: в сетях она обычно меньше, чем при поставках через дистрибьюторов.


Кроме того, может возникнуть проблема прогнозирования спроса, ведь никто не знает, насколько активно будет продаваться товар в новом магазине сети, например, под Иркутском. В результате, если спрос на определенную продукцию будет велик, ее может просто не хватить.


Региональное развитие розничной сети открывает возможности и для локальных поставщиков. Федеральных поставщиков не так много, и в основном они работают с фасованным товаром, имеющим длительный срок годности. Однако есть большая группа товаров, которая приносит сети существенную маржу и составляет значительную долю товарооборота, — это скоропортящиеся продукты питания. В любой сети есть квота на товары местных производителей — в основном это относится к таким категориям, как мясо, молоко, овощи и традиционные для данной местности продукты (например, для жителей Казани это чак-чак). При этом риски работы с сетями такие же, как у федеральных компаний.

Поставщик работает с местными клиентами, с которыми достигнуты соглашения по срокам поставки, оплаты и прочим показателям. Сеть же требует особых условий, например дополнительной отсрочки платежа, определенного товарного запаса на складе, сжатых сроков доставки.


Стоит отметить, что некоторые небольшие поставщики решаются сотрудничать с сетями даже себе в убыток, поскольку таким образом можно повысить узнаваемость бренда и обеспечить необходимую загрузку производства. Результатом может стать резкое увеличение доли рынка, окупающее первоначальные затраты.


Локальный рынок. Кроме федеральных направлений, пространство для развития есть и на локальном уровне: в крупных городах ритейл активно осваивает новые спальные районы. Чаще всего речь идет о формате стрит-ритейла — торговых площадях, встроенных в первые этажи зданий, преимущественно жилых. Традиционно этот формат пользуется спросом у сетевых кафе, ресторанов и предприятий сферы услуг, таких как парикмахерские и спа-салоны. Но и продуктовые ритейлеры занимают значительную часть подобных площадей — около 25%. При этом в Москве, например, рост числа «магазинов у дома» ограничивается сравнительным дефицитом торговых площадей. И далеко не во всех спальных районах (как застраивающихся, так и уже сложившихся) концентрация продуктовых операторов соответствует плотности населения и перспективам его прироста.


Учитывая, что данный формат торговли рассчитан на потребителей, которые хотят совершать небольшие покупки как можно ближе к дому, ритейлеры будут формировать свой ассортимент, ориентируясь на их нужды. Например, мелкие упаковки товаров здесь будут пользоваться бо`льшим спросом, чем в сети гипермаркетов. Соответственно, от поставщиков потребуется обеспечить регулярные поставки более мелко расфасованной продукции в магазины сети.


Российский рынок продовольственного ритейла все еще далек от насыщения, поскольку уровни развития сетевой торговли в разных регионах отличаются. Кроме того, разнятся в регионах и доходы населения, и общее благосостояние. Однако сетевая розничная торговля по-прежнему демонстрирует высокие темпы роста, оставаясь одной из самых быстрорастущих отраслей отечественной экономики.

Усиление логистики


Дальнейший успех экспансии ритейлеров будет во многом зависеть от развития распределительных центров и крупных инвестиций в ИТ-инфраструктуру для оптимизации издержек и усиления логистики. Эти меры просто необходимы, ведь при доставке большого объема разнообразной продукции на значительные расстояния трудно сохранить оперативность поставок и контролировать каждую продуктовую единицу. Налаживание системы поставок и продаж позволяет вовремя доставлять покупателям качественную и свежую продукцию, гибко реагировать на спрос вне зависимости от удаленности магазина от головного офиса.


В период бурного роста несовершенство внутренних логистических процессов и связанные с этим потери обычно скрыты за общим положительным результатом. Сейчас, когда времена стремительного взлета позади, эффективность логистики ставится во главу угла. Даже у крупных игроков рынка больше нет права на ошибку или нерациональное использование имеющихся ресурсов. Для повышения продуктивности логистических операций особое внимание уделяется моделированию цепочек поставок, разработке маршрутов и графиков, максимальной оптимизации работы складов и транспортного обеспечения, в том числе средствами автоматизации.


В данном случае выигрывают поставщики, которые способны поддержать расширение сети. Для этого у них должны быть максимально отлажены соответствующие бизнес-процессы и внедрена система EDI (от англ. Electronic Data Interchange — электронный обмен данными). Инвестировать в эту сферу нужно сейчас, чтобы быть готовыми к росту сетей и к новым, более строгим требованиям ритейлеров.


Управление розничной сетью: повышение эффективности работы 


Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса становится приоритетом для подавляющего большинства розничных компаний. Но для начала надо определиться с тем, что понимается под показателями операционной эффективности. Главная путаница происходит при определении показателей результативности и эффективности. В чем же разница между ними?

• Оборотные активы предприятия: понятие, управление и анализ

Результативность характеризует итоги деятельности компании за определенный период. Наиболее распространенным показателем результативности является объем продаж (или выручка) за определенный период. Эффективность же — это оценка деятельности компании в зависимости от ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период. В качестве примеров показателей эффективности можно привести рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции.


Оптимизация операционных процессов дает шанс получать максимально возможную прибыль при минимальных затратах на дальнейшее развитие. Каковы основные направления, в которых могут совершенствоваться компании розничной торговли? Это повышение операционной эффективности магазинов, оптимизация административных затрат, планирование запасов и управление ими, контроль ценообразования. И если упустить шанс сейчас, потом может быть уже поздно.


На мой взгляд, возможности экстенсивного роста для ритейла ограничены, и наблюдается замедление продаж. Поэтому игроки рынка сегодня все больше учитывают возможности интенсивного роста, то есть увеличения сопоставимых продаж (LFL) 1 магазинов. Это означает, что на первый план выходит повышение объемов продаж и эффективность работы каждой отдельно взятой торговой точки.


От поставщиков потребуется больше усилий для поддержания и увеличения продаж своего продукта в рамках категории товаров, предлагаемых в сети. Именно работа с категорией в целом будет отличать поставщика, нацеленного на успех всей сети, от того, кому нужен лишь кратковременный взлет продаж. Безусловно, у крупного поставщика, лидирующего в определенной товарной категории, здесь больше возможностей. Обычно он знает о потребительских предпочтениях гораздо больше, чем представители сетей, так как имеет опыт продаж в разных регионах и разным категориям покупателей. А значит, может давать обоснованные рекомендации и способствовать росту продаж определенного товара в сети.


• Воронка продаж: все, что должен знать о ней руководитель

Чтобы сохранить позиции в ритейле, небольшим поставщикам стоит продвигать свои товары и вне торговой точки. Ситуация с популярным товаром проста: сети ставят его на полку, потребители покупают. Если же товар неизвестен, место на полке известной торговой сети — еще не гарантия успеха. В этом случае поставщику надо либо максимально снизить цену, либо дополнительно рекламировать продукт. Самый дорогой вариант — телереклама, обеспечивающая наиболее широкий охват. Но для небольшого поставщика расходы на нее слишком велики, поэтому разумнее использовать такой инструмент продвижения, как промоакция. Проводя подобные мероприятия совместно с ритейлером, можно заодно исследовать перспективы работы с покупателем в точке продаж.


Персонализация маркетинговых программ


Привлекать новых покупателей становится все тяжелее в связи с напряженной экономической ситуацией в стране. Это подтверждают результаты исследования компании Nielsen, посвященные индексу потребительского доверия в России. Согласно полученным данным, российский индекс упал на семь пунктов в третьем квартале 2013 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.


Мы наблюдаем все более агрессивные ценовые промоакции. Магазины пестрят яркими вывесками, призывающими покупателей приобрести продукт по шок-цене. Часто используется практика «2 + 1» или даже «1 + 1», когда при покупке определенного товара дается возможность получить второй бесплатно. Все эти акции, безусловно, привлекательны для покупателей, однако важно их грамотное использование, ведь негативное влияние таких мероприятий на итоговую маржинальность очень велико. Потеря денег в акциях с большими скидками заставляет сети искать более прибыльные способы привлечения новых клиентов.


Классический пример промоакции — «Дарим подарки в обмен на наклейки». Для покупателя не важно, что товары, участвующие в акции, — не брендовые. Его главная цель — накопить на приз. Участие в подобной акции позволяет и сети, и поставщику многократно повысить продажи.

Программы лояльности . В сложившихся условиях очень важно не привлекать новых клиентов, а удерживать старых. Именно поэтому сегодня так популярны и действенны накопительные программы, позволяющие потребителям получать призы за определенный объем покупок. Такие акции весьма востребованны, ведь нет более привлекательного товара, чем продукт, полученный «бесплатно». Использовать их стоит не только федеральным, но и региональным ритейлерам.

И хотя крупные федеральные игроки располагают значительными ресурсами, у региональных сетей есть свои преимущества: знание особенностей местного покупателя, регламентированные отношения с локальными поставщиками (особенно это важно при продаже скоропортящейся продукции). Именно поэтому местные поставщики могут гибко и своевременно реагировать на действия федеральных конкурентов. На мой взгляд, наиболее перспективны маркетинговые программы, проводимые совместно сетью и поставщиками. В таком случае важно использовать знания о товарной категории, накопленные поставщиком, и информацию о поведении покупателя, имеющуюся у сети. Вовлечение обеих сторон в процесс разработки накопительных программ лояльности зачастую является ключевым фактором успеха. Обычные скидки не теряют актуальности, но нельзя основывать маркетинговую стратегию только на них, если вы хотите достичь победы в средне- и долгосрочной перспективе.


Небольшие поставщики должны ориентироваться на активные промомероприятия в точках продаж с использованием купонов или призов. Сегодня сети сами заинтересованы в подобных акциях, активно предлагают поставщикам такие возможности и работают с теми, кто готов в них участвовать. Не все поставщики знают о существовании подобных программ и зачастую даже не рассматривают для себя такие возможности. Я рекомендую не тратить бюджетные средства на билборды и прямую рекламу, не снижать ценовой уровень посредством акций, связанных со скидками. Подобные меры убивают ценность бренда раз и навсегда, и потом восстановить ее фактически невозможно. Гораздо эффективнее поощрение покупателя за приобретение товара. 


1 Сопоставимые продажи (LFL-продажи — от англ. Sales Like-For-Like) — в данном случае этот показатель определяется путем сопоставления текущих сведений о продажах с аналогичным периодом прошлых лет без учета расширения сети. Например, если в первом квартале прошлого года в сети было 10 магазинов, а в первом квартале этого года — 15, то изменение LFL-продаж будет рассчитываться только в отношении 10 торговых точек. — Ред.

Вадим Байков окончил Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. Развивал направление по работе с ключевыми клиентами (торговыми сетями) в компании Bosch. Руководил отделами продаж по работе с ключевыми клиентами в компаниях «Мултон» и «Крафт Фудс». Имеет опыт работы с торговыми сетями в сфере продуктового ритейла (X5, «Tандер», «Метро», «Ашан», «Дикси»), а также с сетями DIY (OBI, Leroy Merlin, Castorama) и бытовой техники («Эльдорадо», «М.Видео»). В компании ТСС с 2011 года.


ТСС — международная компания, которая специализируется на разработке маркетинговых программ для розничного сектора. Мировой лидер, работающий более чем в 65 странах мира; ее услугами пользуются свыше 250 ведущих ритейлеров, преимущественно в таких секторах, как продажа продовольственных товаров и бензина. Российское подразделение — «ТСС Ритейл маркетинг» — открылось в 2012 году. 
Официальный сайт —www.tccglobal.com

Техника очень плотно окружает нас в быту и упрощает ручной труд, делая его комфортным и приятным занятием. Но даже самые дорогостоящие и современные модели бытовой техники могут ломаться. Покупать новые не всегда выгодно, а вот отремонтировать старенькую технику, чтобы она послужила еще пару-тройку лет, разумно. Поэтому спрос на услуги по ремонту всегда были и будут востребованы в городах с любой численностью населения. Ниже представлен бизнес-план мастерской по ремонту бытовой техники. Пример рассчитывался для регионального центра.

Информация о компании

Основной вид деятельности: ремонт крупной и мелкой бытовой техники. Ожидается, что мастерская будет выполнять техническое обслуживание, регулировку и гарантийное обслуживание по договору с местной торговой сетью бытовой техники.

Юридическая форма: индивидуальное предпринимательство.

Основными потребителями должны быть жители города и близлежащих населенных пунктов другого района, республики. Это может объясняться тем, что жителям соседних районов легче всего добраться до города, чем в другие крупные населенные пункты. Кроме того, в городе имеются постоянные автобусные рейсы до соседних районов республики.

Цель: за год мастерская должна выдержать натиск конкурентов, добиться доверия у потребителей, погасить долги, накопившиеся за время основания проекта: за аренду, покупку аппаратуры, запасных частей, мебели и многие другие затраты.

За последующие 2-3 года мастерская должна стать одной из лучших и респектабельных мастерских в сфере бытового обслуживания и ремонта на рынке по ремонту техники. Но, чтобы добиться максимальной цели, необходимо завоевать доверие и уважение потребителей. Показатели качества услуг должны быть такими, чтобы клиенты были отзывчивы и верны своему исполнителю.

Размещение: полуподвальное помещение в крупном спальном районе города. Площадь мастерской будет составлять около 120 кв. м. Она включает приемную, рабочие места для механиков, отдельное помещение для директора, склад отремонтированной и принятой бытовой техники.

Рассмотрим таблицу площадей помещений мастерской:

Форма владения помещением: аренда, подтверждается договором ренты.

Налогообложение: упрощенная система налогообложения (доход минус расход).

Время работы: каждый день с 10:00 до 19:00, включая выходные дни. График выбран, основываясь на стандартном рабочем дне офисных работников, до 17:00. Большинство клиентов смогут попасть в мастерскую после своего рабочего дня. В выходные в мастерскую смогут обращаться клиенты из пригородных зон.

Оформление документов

Для оформления выбрана форма ИП. Но если вы планируете работать в качестве авторизованного сервисного центра крупных производителей и торговых сетей, оформляется ООО. Доверие к ИП меньше, и получить договор на сервисное обслуживание будет сложнее. В выбранном городе нет производителей бытовой техники. Был заключен договор с местным магазином на обслуживание их товаров. По договору мастерская бесплатно выполняет ремонт по гарантийному сроку, в случаях, оговоренных в гарантийном договоре (3 месяца). Далее клиенты обслуживаются по полной стоимости.

Для оформления ИП понадобится следующий пакет документов:

• Ксерокопии паспорта и ИНН, заверяются у нотариуса.
• Заявление на регистрацию вида деятельности. При заполнении указывается основной (обязательный) вид деятельности и два дополнительных. Даже если у вас нет желания сразу расширять свой бизнес, рекомендуем указать дополнительные виды деятельности. При первом рассмотрение заявления регистрация дополнительных видов деятельности бесплатная, при дальнейшем расширении придется доплатить. В заявление указываются ОКВЭД: 95.21 «Ремонтные работы электронной бытовой техники», 95.22 «Ремонт приборов быта и инвентаря для сада», 95.22.1 «Ремонт бытовой техники».
• Квитанция из любого отделения банка об уплате государственной пошлины.

Конкуренция и ценообразование

Конкуренция играет большую роль в развитии предприятия, так как каждая компания старается всевозможными способами привлечь к себе как можно большее количество клиентов. Способов для привлечения множество, нами выбраны следующие: обслуживание на дому, предоставление скидок для постоянных клиентов, ветеранов ВОВ, Афганской войны, Чеченской войны, инвалидов, сирот и пожилых людей; доставка отремонтированной аппаратуры, предоставление гарантийного ремонта при повторном выводе из строя.

Кроме того, конкуренция повышает качество ремонта, регулировки, обслуживания потребителей, уменьшает сроки ремонта и цену.

В настоящее время стоимость ремонта на определенный вид аппаратуры колеблется. Это значит, что надо подобрать прайс так, чтобы предприятие не понесло убытки.

Кроме того, стоимость должна соответствовать качеству ремонта, а не наоборот.

Прейскурант на услуги мастерской:

Такие расценки подходят для нормального развития мастерской, так как они ниже, чем у конкурентов на 10%, но не приведут к банкротству.

Оснащение ремонтной компании

Для организации небольшой мастерской приобретается следующее оборудование и мебель:

Дополнительно мастерам понадобятся расходные материалы: припой, шурупы, гайки, клей и т.д. В месяц на расходники планируется потратить от 25 000 руб.

Формирование кадров

В мастерской к административно-управленческому персоналу относятся директор и бухгалтер. График работы: с понедельника по пятницу с 10:00 до 19:00. Бухгалтер кроме финансовой части берет на себя роль администратора.

Оклад и премия администрации компании:

В качестве рабочего персонала нанимаются мастера. Численность мастеров – минимум 4 человека, так как работа будет осуществляться посменно, по графику: два дня через два. Каждый работник несет ответственность за ремонт конкретного прибора. Работники взаимозаменяемы на время отпусков и при уважительных прогулах.

В качестве вспомогательного персонала нанимается уборщица. График работы вспомогательного персонала – 2 часа с 10:00 до 12:00. В обязанности входит влажная уборка и раз в месяц генеральная уборка помещений.

Оклад и премия рабочего и вспомогательного персонала:

Сводная ведомость численности рабочих:

Итого, на заработную плату персоналу и отчисления в фонды понадобится в месяц сумма в 201 700 руб. Ее можно смело прибавлять к первоначальному капиталу, так как первые несколько месяцев платить зарплату придется из своего кармана.

Этапы реализации

Реализовать проект мастерской бытовой техники можно за 2 месяца. В таблице ниже представлен график с 1 сентября по 1 ноября. Сезонность не влияет на доходность, поэтому открывать мастерскую можно в любое время года.

График открытия мастерской:

Все этапы намечаются на конкретные периоды времени. Это поможет контролировать процессы и запустить мастерскую в срок с меньшей потерей времени.

Инвестиции и доход

Вливания

В открытие небольшой мастерской бытовой техники понадобятся следующие первоначальные вложения:

Сократить расходы можно, приобретая инструмент б/у, но тогда вырастут ежемесячные затраты на его амортизацию и замену. А это увеличит общий расход. Поэтому стоит приобретать качественный инструмент с гарантийным обслуживанием.

Ежемесячные траты

Планируем доходы

На доходность мастерской не будет влиять сезонность, поэтому основные факторы, от которых зависит прибыль, – это проходимость и действие рекламы. Рядом с мастерской отсутствуют конкуренты, поэтому в месяц 1 мастер будет приносить не менее 120 000 руб. В месяц выручка составит от 480 000 руб.

Посчитаем чистый доход, вычитая из выручки расходы в месяц:

480 000 – 276 700 = 203 300 руб.

Итого, в год компания приносит чистый доход: 203 300 х 12 = 2 439 600 руб.

Рассчитываем рентабельность:

(203 300 / 827 900) х 100% = 24,55%.

Пока предприниматель не вернет основные инвестиции, прибыль будет делиться на следующие части:

• 5% – непроизводственные расходы (оплата поездок до дома клиента, непредвиденные траты).
• 10% – основной фонд.
• 45% – возврат инвестиций.
• 40% – расширение.

Так как на возврат инвестиций ежемесячно будет уходить только 45%, что составляет 91 485 руб., можно рассчитать окупаемость проекта:

827 900 / 91 485 = 9 месяцев. С учетом всех рисков, окупаемость проекта составляет 1 год.

В итоге

Данный бизнес-план мастерской по ремонту бытовой техники с расчетами легко корректируется под любой регион. Вложить в проект нужно не менее 828 000 руб. Но окупаемость, при наличии постоянного потока клиентов, составит всего 9 месяцев. При этом в подсчетах учитывались накопительные средства на расширение бизнеса. Через год вы сможете открыть еще одну мастерскую и увеличить доход, а благодаря раскрученности первой точки вторая мастерская выйдет на прибыльность за 5-6 месяцев.