Оценка эффективности мотивации персонала. Эффективна ли система мотивации персонала в вашей компании Разработка оценка эффективности системы мотивации персонала
Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.
Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.
Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации.
Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:
- власть - развитие
- достижение успеха - избегание неудач
- защищенность - принадлежность
В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:
Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:
- Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
- При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
- Примеры проективных вопросов:
- Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
- Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
- Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?
Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.
2. Тестирование.
Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.
Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.
Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна
Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Анкетирование.
Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).
4. Вопросы о компании.
Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Оценка мотивации сотрудников:
Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.
1. Тематические опросники.
Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов.
Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз.
Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:
- Самозащита
- Взаимоотношения полов
- Вредные привычки
- Деньги
- Карьера
- Семья
- Глупость
- Бездарность
- Социальные неурядицы
В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.
4. Коуч-анкета .
Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.
Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.
Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.
Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.
5. Написание эссе.
Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.
Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.
Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.
Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.
Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
ДРТ 16169 УДК 331.108.2
Столяренко Алёна Владимировна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта [email protected]
Матюнина Марина Викторовна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «(Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта
Чумак Алексей Николаевич,
студент ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта
Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия
Аннотация. В результате рассмотрения общепринятых подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия авторами определен подход, максимально отражающий эффективность системы мотивации персонала, основанный на анализе четырех составляющих системы. Подчеркнуто, что выбор подхода к оценке персонала должен исходить из цели организации, уровня корпоративной культуры и задачи оценки, к тому же оценка системы мотивации персонала должна выполнять ряд требований, к которым относятся объективность, надежность, достоверность и другие.
Ключевые слова: система управления персоналом, система мотивации, эффективность, методы оценки персонала. Раздел: (04) экономика.
Результативность управления мотивацией персонала обусловлена формированием системы мотивации. Главная цель системы мотивации персонала состоит в достижении первоочередной цели предприятия путем сохранения и подбора высокопрофессионального персонала, стимулирования производительности труда и другого.
Существование различных методов управления персоналом обусловлено имеющейся организационной целью предприятия, которая ориентирована на результативность от вложений. Существует прямая необходимость уделять внимание оценке эффективности управления персоналом предприятия, результаты которой поспособствуют разработке эффективных методов мотивации персонала. Выбор подхода к оценке персонала подразумевает:
Существующую цель организации;
Уровень корпоративной культуры;
Задачу оценки .
Рассматривая эффективность как относительный показатель, отражающий итог отношения затраченных средств к результатам, которые получены по окончании мероприятия, подчеркнем, что основными затратами на персонал предприятия будут оплата труда, работа по привлечению новых кадров, стимулирование, повышение квалификации, улучшение условий труда и многие другие.
научно-методический электронный журнал
ББГ»! 2Э04-120Х
научно-методический электронный >курнал
Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Направлений оценки персонала и систем, в которых он является ключевым элементом, множество, однако не каждая оценка может быть произведена эффективно. Для получения максимально отражающей реальность оценки персонала она должна отвечать следующим оценочным требованиям:
Объективность;
Надежность;
Достоверность;
Прогнозируемость;
Комплексность;
Доступность;
Реальность;
Организованность .
Только при выполнении данных требований возможно получение высококачественного результата по проведению той или иной оценки персонала.
По мнению Л. Н. Ивановой-Швец, необходимость оценки системы управления персоналом заключается в следующих мероприятиях :
Улучшение функционирования системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
Определение отношения со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
Помощь службе управления персоналом во внесении своего вклада в направлении стратегических целей предприятия.
С целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.
В основе качественной оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в целом. К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести информацию:
Квалификации;
Соотношении в половом и возрастном составе персонала;
Текучести кадров;
Медицинских и психологических параметрах и др.
С целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации особо важной является обратная связь производимой оценки эффективности системы управления персоналом.
Как отмечено ранее, результаты проведения оценки системы управления персоналом направлены на выявление существующих проблем в работе с персоналом, таких как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы и другое.
Исходя из этого, в практике проведения оценки эффективности системы управления персоналом выделяют показатели, отражающие результаты деятельности службы управления персоналом:
1. Показатели экономической эффективности.
научно-методический электронный журнал
2. Показатели качественной и количественной укомплектованности.
3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
4. Косвенные показатели.
Оценку эффективности системы управления необходимо производить в комплексе с соизмерением затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом.
Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Как отмечает А. П. Клочков, существует много направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к тому же обеспечит экономию средств предприятия .
В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру, основанную на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе заданных требований .
М. Армстронг сгруппировал основные методы оценки деятельности персонала исходя из методов проведения этой оценки:
1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением прогресса при реализации целей.
2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими работающими в паре.
3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка кандидатов на ранжирование.
4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).
5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений персонала и руководства .
Г. И. Михайлина отмечает, что оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям, стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из принципов управления и корпоративной культуры, автор предлагает оценивать эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию, качество выполнение задач, отношение к работе и т. д.) .
В. А. Шахова и С. А. Шапиро предлагают подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучки кадров, обучения персонала и совмещения нескольких профессий. Ими предлагается отдельно определять показатели эффективности, такие как:
Ежемесячное уменьшение текучести кадров (1.1):
Эт = * Р(КТ 1 - КТ2), (1.1)
issn 2304-120X Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
научно-методический электронный журнал
где 3Я - затраты на нового работника, равные 3ОТ / Рот; 3от - затраты, идущие на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести кадров;
Обучение с последующим совмещением должностей (1.2):
Эоб = * Рсп * N - 3б (1.2)
где - среднемесячная заработная плата одного работника; Рси - число прошедших обучение;
N - период, по которому рассчитывается эффективность; 3об - затраты на обучение одного работника;
Месячное увеличение производительности труда (1.3):
Эп = Р * ДМ *(П - Щ),
где Р - количество работников;
Дм - количество активных трудодней в месяце; П - производительность труда = /(Дм * Р).
Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм (П2 - П) + N * Зн * Р(КТ, - Кт 2) + Ззп * Рст * N - Зоб
Н. П. Беляцкий и соавторы учебного пособия по управлению персоналом, по нашему мнению, предлагают один из наилучших подходов, который позволяет оценить персонал исходя из цели исследования. Например, с целью сбора информации о производственном климате производится опрос сотрудников. Оценка персонала с точки зрения определения квалификации и соответствия занимаемым должностям осуществляется путем аналитической оценки процесса труда.
Данный подход позволяет наиболее широко оценить эффективность системы управления персоналом и необходимый для нас в разрезе исследования элемент этой системы - мотивацию персонала.
Производя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А. Я. Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы применяемых стимулов (средств) на предприятии, поскольку в процессе мотивации именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности. Однако необходимо отметить, что «взаимосвязь мотивации и стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала» .
Если при сопоставлении существующих стимулов на предприятии и нормативных требований к организации стимулирования обнаружены несоответствия, необходимо их устранять.
Как известно, важной функцией оплаты труда является удовлетворение работника, которое обеспечивает как простое, так и расширенное воспроизводство рабочей
Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
силы. За счет проведения опроса работников, разделенных на возрастные группы, рассчитывается индекс удовлетворенности трудом (1.5):
г (+2) х N + (+1) х N2 + (0) xN з+(-1) х N4 + (-2) х Ns
где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала степени удовлетворенности;
Nt - число респондентов, ответивших на данный вариант;
N - общее число респондентов .
К каждому вопросу предложено пять вариантов ответов:
Вполне удовлетворен - 2;
Скорее удовлетворен, чем нет - 1;
Не могу сказать, удовлетворен или нет - 0;
Скорее не удовлетворен -1;
Совершенно не удовлетворен - 2 .
Оценка удовлетворенности трудом призвана раскрыть существующую ситуацию по мотивации трудовой деятельности, что является важным моментом в анализе эффективности системы мотивации персонала.
Еще одним современным методом, результат которого может продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации, является построение моти-вационного профиля, который отражает воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12 мотивационных факторов для каждого сотрудника.
К мотивационным факторам относят следующие:
Высокий заработок;
Физические условия труда;
Структура работы;
Социальные контакты;
Стойкие взаимоотношения;
Признание;
Стремление к достижениям;
Власть и влияние;
Разнообразие;
Креативность;
Самосовершенствование;
Интересная и полезная работа.
Ш. Ричи и П. Мартин предлагают 33 утверждения с четырьмя вариантами ответов, которые распределяются по степени важности между 11 баллами.
На основе изучения существующих подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия выявлено, что единого, четко определенного метода оценки нет, существуют субъективные и объективные показатели, которые раскрывают структурные компоненты процесса мотивации, результаты работы предприятия, социальную и трудовую деятельность персонала и другое.
Исходя из вышеизложенного, по нашему мнению, оценку эффективности системы мотивации персонала необходимо производить по таким направлениям:
Анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж;
научно-методический электронный журнал
Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Анализ модели управления;
Анализ стимулирования;
Построение мотивационного профиля.
1. Захарова Т. И., Стюрина Д. Е. Оценка персонала: учеб.-практ. пособие. - М.: ЕАОИ, 2011. - С. 26.
2. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - С. 125.
3. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе: учеб.-практ. пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. - С. 94.
4. Клочков А. П. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2010. - С. 109.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
6. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.
7. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Указ. соч.
8. Шапиро С. А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - 288 с.
9. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев М. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С. 52.
10. Армстронг М. Указ. соч. - С. 6.
11. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - С. 259.
12. Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - С. 346.
13. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2015. - С. 19.
14. Там же. - С. 146.
15. Там же.
16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 393 с.
Alyona Stolyarenko,
Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Marina Matjunina,
Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Alexey Chumak,
Student, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta
Theoretical analysis of approaches for evaluation efficiency of staff motivation system Abstract. Consideration of generally accepted approaches to evaluate the efficiency of staff motivation system enabled authors to determine approach reflecting the efficiency of staff motivation system. The approach is based on the analysis of four components of the system. It is emphasized that the choice of staff evaluation approach must be based on goals of organization, level of corporate culture and evaluation tasks. In addition, evaluation of staff motivation system must meet a number of requirements, which are objectivity, reliability, validity and others.
Key words: staff management system, motivation system, efficiency, methods of staff evaluation, staff evaluation methods. References
1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moscow, p. 26 (in Russian).
2. Maslova, V. M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajush-hihsja po special"nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moscow, p. 125 (in Russian).
ISSN 2Э04-120Х
научно-методический электронный журнал
научно-методический электронный журнал
Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - иН1: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moscow, p. 94 (in Russian).
Klochkov, A. P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moscow, p. 109 (in Russian).
Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s angl. pod red. S. K. Mordovina, 8-e izd., Piter, St. Petersburg, 832 p. (in Russian).
Ivanova-Shvec, L. N. & Korsakova, A. A. (2009). Upravlenie personalom: ucheb.-metod. kompleks, Izd. centr EAOI, Moscow, 312 p. (in Russian). Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011).0p. cit.
Shapiro, S. A. (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, 288 p. (in Russian).
Arsen"ev, Ju. N., Shelobaev, M. I. & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajushhihsja po special"nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom", JuNITI-DANA, Moscow, p. 52 (in Russian). Armstrong, M. (2004). Op. cit., p. 6.
Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, 3-e izd., dop. i pererab., Dashkov i K, Moscow, p. 259 (in Russian).
Shahova, V. A. & Shapiro, S. A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel"nosti: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, p. 346 (in Russian).
Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel"nosti: ucheb.-prakt. posobie, Prospekt, Moscow, p. 19 (in Russian). Ibid., p. 146. Ibid.
Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moscow, 393 p. (in Russian).
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Поступила в редакцию Received 25.05.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 30.05.16
Принята к публикации Accepted for publication 30.05.16 Опубликована Published 18.08.16
www.e-koncept.ru
© Концепт, научно-методический электронный журнал, 2016 © Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н., 2016
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ASSESSMENT AND ANALYSIS OF THE SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION AND STIMULATION IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION
Л.В. Прудникова1* О.И. Юркевич2
1 Витебский государственный технологический университет
2 Филиал «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго»
УДК 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2
1 Vitebsk State Technological University
2 «Vitebsk Heat Supply Networks» Affiliate of RUE «Vitebskenergo»
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ, УРОВЕНЬ МОТИВАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОТИВАЦИИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОЦЕНКА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ, ВЫПЛАТЫ СТИМУЛИРУЮЩЕГО ХАРАКТЕРА, ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ЕМКОСТИ СТИМУЛИРУЮЩИХ ВЫПЛАТ, СИСТЕМА ГРЕЙДОВ
FACTORS, LEVEL MOTIVATION, EFFICACY OF MOTIVATION, THE PERFORMANCE OF ORGANIZATION, EVALUATION OF MATERIAL MOTIVATION, PAYMENTS OF STIMULATING CHARACTER, FACTOR ANALYSIS OF CAPACITY STIMULATING PAYMENTS, GRADING SYSTEM
В работе обоснована необходимость оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации. Предложена авторская классификация систем оплаты труда согласно уровня мотивационной составляющей и классификация выплат стимулирующего характера в зависимости от моти-вационной направленности. На основе комплексного подхода разработана методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации, включающая факторы, частные и обобщающие показатели. В результате апробации методики в ООО «Модерн-Экспо» и филиале «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» дана оценка эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала, выявлена необходимость и определены направления ее совершенствования в исследуемых организациях. \_
The work proves the necessity of evaluation and analysis of the motivation system and stimulation of the commercial organization"s personnel"s work. The authors offered the classification of remuneration systems according to the level of the motivational component and classification of incentive payments depending on motivational orientation. Based on integrated approach the technique of motivation system analysis and assessment and stimulation of the personnel"s work in the commercial organization is developed including factors, individual and collective indicators. The methodology being tested at JSC «Modern-Expo» and «Vitebsk heat networks» affiliate of RUE «Vitebskenergo» the effectiveness of the system of motivation and stimulation of staff"s work is evaluated, the need and determined the directions of its improvement in the studied organizations is identified.
* E-mail: [email protected] (L. Prudnikava)
ЭКОНОМИКА
АКТУЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ
Достижение целей организации невозможно без обеспечения эффективных действий персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике. Особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем определенности в соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Необходимо отметить, что в большинстве научных трудов, посвященных мотивации, основное внимание уделено исследованиям проблем структуры и динамики трудовой мотивации. Между тем исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей трудовой мотивации персонала коммерческих организаций в условиях «новой экономики», явно недостаточно. Таким образом, особую значимость приобретает разработка рекомендаций по оценке и совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала организации. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ
Цель статьи состоит в разработке методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации.
Для реализации поставленной цели в ходе исследования решены следующие задачи:
Развитие теоретико-методологических основ системы мотивации и стимулирования труда персонала;
Изучение отечественного и зарубежного опыта оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала;
Определение уровня мотивации персонала на основе оценки значимости выделенных мотивационных факторов и оценки степени удовлетворенности ими;
Определение числового значения результативности деятельности организации на основе использования многокритериального метода измерения результативности;
Определение эффективности мотивации и ее группировка;
Разработка факторной модели емкости стимулирующих выплат;
Оценка наличия и тесноты связи между размером стимулирующих выплат и уровнем зар-платоёмкости;
Разработка алгоритма выбора направления совершенствования системы мотивации персонала.
СОСТОЯНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Впервые слово «мотивация» употребил Артур Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины»: мотивация - это причинность, видимая изнутри. В настоящее время существуют два подхода к определению мотивации. Первый из них рассматривает мотивацию как структурное образование, как совокупность факторов или мотивов (В. И. Ковалев, В. Д. Шадриков, Г.Г. Зайцев, Э.А. Уткин). В рамках второго подхода мотивация рассматривается как динамичное образование, как процесс, поддерживающий психическую активность человека на определенном уровне (Е. П. Ильин, В.Н. Куницына, М. Х. Мескон, В. К. Вилюнас). Также выделяется два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям (иерархия потребностей Маслоу, теория Ф. Герцберга, теория МакКлелланда). Согласно процессуальному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения (теория Врума, теория Адамса, модель Портера-Лоулера). В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии. Несмотря на то, что данные теории расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими и во многом дополняют друг друга. Развитие теорий
мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Данные теории мотивации в той или иной мере используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду .
Исследовав основные содержательные и процессуальные мотивационные теории, их состав, достоинства и недостатки, предлагается представить модель мотивации персонала организации в виде двухуровневой системы (рисунок 1).
Первый уровень мотивации - удовлетворение базовых потребностей (потребность в работе, стабильности, минимально необходимых условиях труда). Только после достижения данного уровня можно говорить о мотивации к более эффективному труду. Второй уровень - непосредственная мотивация к более эффективному труду, достигаемая с помощью материальных и нематериальных факторов мотивации. Значимость применяемых факторов мотивации стимулирует работника к действию, в результате которого ожидается получение дополнительных бонусов. В случае удовлетворённости полученным вознаграждением и затратами на его достижение работник мотивируется на повышение эффективности своей деятельности.
Материальные стимулы - это наиболее важное средство воздействия на мотивацию работников, обладающее значительным потенциалом в ее повышении. В материальном стимулировании основное значение имеет заработная плата.
Сравнительная характеристика систем оплаты труда с точки зрения влияющих мотиваци-онных факторов представлена в таблице 1. Авторская классификация систем оплаты труда, с точки зрения мотивационной составляющей, представлена на рисунке 2.
При этом, рассматривая состав и структуру фонда заработной платы, необходимо отметить, что размер мотивационного влияния на персонал не пропорционален доле элементов в фонде заработной платы (рисунок 3).
Наибольшее мотивационное влияние несут в себе выплаты стимулирующего характера, поскольку призваны повышать результаты деятельности работника, его профессиональный уровень, инициативу и лояльность к организации. Так как выплаты стимулирующего характера обладают наибольшим мотивационным потенциалом, представим их авторскую классификацию в зависимости от мотивационной направленности (рисунок 4).
Рисунок 1 - Модель мотивации работников к труду
ЭКОНОМИКА
Таблица 1 - Сравнительная характеристика форм и систем оплаты труда
Формы и системы оплаты труда Зависимость от результативности работника Зависимость от финансовых результатов организации Зависимость от уровня профессиональных знаний работника
Система компетенций
Повременная форма
Бестарифная система
Система QPR
Сдельная форма
Система КР1
^Система грейдов
Примечания: ■ - фактор оказывает влияние на формы и системы оплаты труда; ■ - фактор может оказывать влияние в зависимости от условий применения форм и систем оплаты труда. Источник: составлено авторами.
Рисунок 2 - Классификация систем оплаты труда согласно мотивационной составляющей
В целях исследования факторов мотивации работников рядом авторов предлагаются различные методики определения уровня мотивации для сотрудников с позиции оценки значимости факторов (таблица 2).
Несмотря на значительное количество исследований в области оценки и анализа уровня мотивации, предлагаемые различными автора-
ми методики носят описательный характер и направлены на определение значимых моти-вационных факторов и психотипов работников. При этом оценка уровня мотивации не связывается ни с результативностью труда, ни с количественным выражением мотивационных факторов (например, оплатой труда). К модели, позволяющей получить количественную оценку
ВЕСТНИК ВИТЕБСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА, 2017, № 1 (32)
Выплаты стимулирующего характера
Заработная плита за еыпслнбниую
рибату/итрибитонник нремх
Другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы
Выплаты компенсирующего
Оплата за неотработанное время
стимулирующего характера
Выплаты каппенснруищег« характера
Другие выплаты, включай тие а состав фонда заработной йлати
Заработная плата за вы полненною работу^ шрн&шнпкде вретчн
Оплата ЗД нестработанное
Моптвационное влияние на персонал Доля, в фонде заработной платы Рисунок 3 - Доля и мотивационное влияние элементов фонда заработной платы
Рисунок 4 - Классификация стимулирующих выплат в зависимости от мотивационной направленности
уровня мотивации, можно отнести факториаль-но-критериальную квалиметрическую модель. Данная модель позволяет оценить результирующую направленность личности или группы через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей и определение их
удельной значимости, что позволяет объединить качественные и количественные процессы, а также исследуется личностно-ориентированный уровень профессиональной мотивации работников и оценивается уровень коммуникационного взаимодействия .
эКОНОмИКА
Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик оценки уровня мотивации
Методика Результат Преимущества Недостатки
Тест «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина определение значимых и мало значимых факторов для работников возможность определения средних значений для всего персонала трудоёмкость обработки результатов
Тест Motype В. Герчикова определение психотипа сотрудника позволяет разделить персонал на мотивационные группы невозможность отнести человека к одному определенному типу
Миннесотский многопрофильный личностный опросник (MMPI) позволяет разделить сотрудников на три мотивационные группы позволяет учесть особенности сотрудника и особенности его мотивации продолжительность и трудоёмкость проведения исследования
Метод эннеаграммы V наглядное представление мотивации работника в соответствии с выделенными факторами и определение его энниатипа позволяет определить наиболее значимые факторы мотивации и разбить работников на энниатипы невозможность точно отнести конкретного работника к одному энниатипу >
Большинство авторов (Г.В. Савицкая, Л.Л. Ер-молович, В.И. Стражев и другие) оценку и анализ фонда заработной платы как одного из моти-вационных факторов предлагают осуществлять по схеме анализа, включая: анализ состава и структуры фонда заработной платы, факторный анализ фонда заработной платы, оценку соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда, оценку эффективности использования средств на оплату труда. В рамках этапа оценки эффективности использования средств на оплату труда предлагается рассчитывать показатели объёма выпущенной продукции, выручки, прибыли и чистой прибыли на один рубль заработной платы. Соответственно, ни одним из рассмотренных авторов не предлагается оценивать уровень мотивации и стимулирования труда персонала на основе оценки и анализа стимулирующих выплат, что свидетельствует о необходимости совершенствования существующей методики анализа. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Среди многообразных инструментов формирования действенного механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа эф-
фективности системы мотивации. Однако оценка мотивации труда работников является более сложной, чем оценка качественных и количественных результатов трудовой деятельности. В науке и практике не существует точных и обоснованных методов и методик оценки и анализа системы мотивации труда персонала, результат большинства из них носит описательный характер.
Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала была разработана методика, включающая в себя три этапа (рисунок 5).
Первый этап методики предполагает оценку эффективности мотивации как произведения оценочного уровня мотивации работников и итогового показателя результативности деятельности. Источником информации для оценки уровня мотивации работников являются результаты анкетирования работников. Анкета содержит вопросы, охватывающие оценку как личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации, так и уровня коммуникативного взаимодействия, и включает такие факторы, как уровень успеха работника в организации, возможность повышения квалификации, уровень технической оснащённости, отно-
Рисунок 5 - Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала
шения с руководителем, отношения с коллегами; уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия, возможность должностного продвижения, уровень ответственности, режим работы, размер заработка. Один раздел анкеты направлен на оценку значимости мотивацион-ных факторов, второй - на выявление степени удовлетворённости ими. Обработка анкет проводится на основе метода факториально-кри-териальной квалиметрической модели. Уровень мотивации работников по факторам определяется как произведение степени удовлетворённости фактором и уровня его значимости. Сумма пофакторной удовлетворенности дает общую оценку мотивации работников (максимально возможная оценка 1).
Получить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты - по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель. Оценочные показатели должны соответствовать целям и задачам организации, поддаваться влиянию со стороны объекта анализа и всесторонне характеризо-
вать объект. Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Значимость каждого из показателей в матричном методе измерения результативности определяется в процентах от общего результата. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Итоговая результативность объекта определяется как сумма результативностей по каждому из показателей. Матричный метод позволяет получить комплексную обобщающую оценку результативности труда работников, оценить нацеленность работников на достижение поставленных задач и повышение эффективности деятельности.
Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации: высокий уровень эффективности (8-10); достаточный уровень эффективности (6-8), требующий незначительных корректировок; уровень эффективности ниже среднего (4-6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации; низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы. Таким образом, полученные результаты оценки позволяют сделать выводы об эффективности функционирования
системы мотивации и стимулирования труда в организации и необходимости корректировки данной системы.
Второй этап методики предполагает оценку материальной мотивации. Она начинается с исследования динамики, состава и структуры стимулирующих выплат, согласно предложенной классификации в зависимости от мотивацион-ной направленности: выплаты, стимулирующие результативность труда, повышение профессионализма, лояльность персонала, инициативу работников, экономию ресурсов. Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат, рассчитываемый по формуле
Ьетрт * ;:тпп с
где УВП - объём выпущенной продукции; СТРТ - выплаты, стимулирующие результативность труда; СТПП - выплаты, стимулирующие повышение профессионализма; СТЛР - выплаты, стимулирующие лояльность работников; СТИР -выплаты, стимулирующие инициативу работников; СТЭР - выплаты, стимулирующие экономию ресурсов.
При этом показатель ёмкости стимулирующих выплат целесообразно представить как сумму ёмкостей выплат стимулирующего характера в зависимости от их мотивационной направленности.
Для определения влияния изменения стимулирующих выплат по их видам на динамику емкости стимулирующих выплат проводится факторный анализ. Для определения зависимости между размером стимулирующих выплат и уровнем зарплатоёмкости следует провести корреляционно-регрессионный анализ, который позволит судить о наличии и характере данной взаимосвязи.
Проведённый анализ материальной мотивации позволит судить о мотивационной направленности стимулирующих выплат, эффективности применяемой в организации системы
материальной мотивации и необходимости её корректировки.
Третий этап методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает определение направлений совершенствования системы мотивации. Оценить необходимость корректировки и выбрать направление совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается на основе алгоритма, представленного на рисунке 6 а, а для выбора системы оплаты труда в случае необходимости ее пересмотра следует использовать алгоритм, представленный на рисунке 6 б.
Наиболее универсальной системой оплаты труда, позволяющей учесть значительное количество факторов, определить размер оплаты труда в зависимости от значимости должности, количества выполняемых функций, результативности труда работников, является система грей-дов, основанная на балльно-факторном методе и матрично-математических моделях .
Основные отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов представлены в таблице 3.
Данная система позволяет дать оценку всех типов рабочих мест, учесть уровень образованности и компетентности сотрудника, характер и специфику его работы, достижение основных показателей результативности. Кроме того, данная система позволит работникам влиять на постоянную часть заработной платы, влияя на факторы работы и, тем самым, повышая свою заработную плату в пределах грейда либо повышая грейд своей должности, что значительно усилит мотивацию сотрудников.
Разработанная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы. При необходимости корректировки системы оплаты труда методика позволяет определить наиболее целесообразную, с учётом
Рисунок 6 - Алгоритм выбора направления совершенствования системы мотивации персонала и выбора системы оплаты труда
Таблица 3 - Отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов
Показатель Классическая система Предлагаемая система
Ключевые факторы 5-10 факторов, общих для всего предприятия 70 % факторов, общих для всего предприятия, 30 % факторов, характеризующих специфику подразделения
Оценка должностей сторонняя экспертная группа внутри предприятия методом «Оценка 360 °»
Расчёт базового оклада исходя из среднерыночной оплаты труда аналогичных специальностей исходя из финансового положения организации, но не ниже законодательно установленного минимального уровня заработной платы
Расчёт заработной платы V базовый оклад, либо базовый оклад+премия базовый оклад корректируется на коэффициент результативности работника \
особенностей исследуемой организации,систему и механизм её внедрения. РЕЗУЛЬТАТЫ АПРОБАЦИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Апробация методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала проводилась по данным филиала «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» за 2010-
2015 гг. и ООО «Модерн-Экспо» за 2014-2015 гг. (таблица 4). Результаты выполненного исследования позволили сформулировать ряд важных аналитических выводов.
Оценка уровня мотивации персонала филиала «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» позволила выявить значимость моти-вационных факторов для работников и степень их удовлетворённости. Общий показатель уров-
Таблица 4 - Результаты апробации методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда
Этапы методики
Филиал «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго»
ООО «Модерн-Экспо»
Оценка уровня мотивации персонала
У служащих наблюдается по факторам: отношения с коллегами и руководителем, уровень успеха в организации, возможность повышения квалификации по специальности, уровень профессиональной ответственности;
У рабочих наблюдается по факторам: отношения с коллегами, режим работы, уровень организации труда, отношения с руководителем. Невысокий уровень мотивации как у рабочих, так и служащих наблюдается по размеру заработка, несмотря на то, что он является самым весомым фактором для них. Суммарная оценка мотивации служащих составила 0,64, рабочих - 0,51. Общий показатель уровня мотивации работников филиала составил 0,55. Это свидетельствует о том, что выбранная на предприятии система мотивации недостаточно учитывает потребности персонала, что может оказать влияние на результативность его труда
Наиболее высокий уровень мотивации:
У служащих наблюдается по факторам: размер заработка, возможность должностного продвижения, уровень успеха в организации;
У рабочих наблюдается по факторам: уровень технической оснащённости, размер заработка и уровень организации труда.
Суммарная оценка мотивации служащих составила 0,766, рабочих - 0,745. Общий показатель мотивации работников составил 0,753, что свидетельствует о достаточно высоком уровне мотивации персонала
Оценка результативности деятельности организации
Общее значение результативности деятельности служащих составило 6,11, общее значение результативности деятельности рабочих - 5,91 (при нормативном значении 5,0). Значение результативности деятельности персонала близко к нормативному, то есть были выполнены все нормы, однако перевыполнения практически не было
Общее значение результативности работы персонала составило 7,25 (при нормативном значении 5,0), что свидетельствует о высокой результативности деятельности работников организации
Оценка эффективности мотивации
Значение показателя эффективности мотивации для служащих составил 3,91, для рабочих - 3,01. Это свидетельствует о невысоком уровне эффективности мотивации персонала и необходимости дальнейшего анализа системы мотивации
Значение показателя эффективности мотивации составило 5,46, что свидетельствует о достаточном уровне эффективности мотивации персонала
Оценка материальной мотивации
Средняя заработная плата в 2015 г. составила 9516 тыс. руб. Стимулирующие выплаты составляют чуть более 42 % фонда заработной платы. За последний год наибольший рост составили выплаты, стимулирующие экономию ресурсов (на 411,85 %), выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, увеличились на 16,50 %, стимулирующие результативность труда -на 15,96 %, лояльность работников - на 15,61 %, размер выплат, стимулирующих инициативу работников, снизился на 62,08 %, несмотря на то, что в предыдущие годы данный вид выплат опережал по темпам роста другие. Основную часть выплат стимулирующего характера в филиале составляют выплаты, стимулирующие результативность труда (более 42 %) и выплаты, стимулирующие лояльность работников (более 37 %). Выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, составляют более 19 %. Наименьшую долю составили выплаты, стимулирующие инициативу работников - 0,34 %. Наиболее значительное влияние на рост ёмкости стимулирующих выплат оказывали в исследуемом периоде ёмкость выплат, стимулирующих результативность труда (на 1,126 руб./Гкал) и ёмкость выплат, стимулирующих лояльность работников (на 1,158 руб./Гкал)
Средняя заработная плата в 2015 г. составила 15810 тыс. руб. Выплаты стимулирующего характера составляют чуть более 20 % фонда заработной платы. На протяжении исследуемого периода доля выплат стимулирующего характера постепенно увеличивалась. Наибольший рост произошёл по выплатам, стимулирующим лояльность работников (на 126 %), выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, практически не изменились, выплаты, стимулирующие результативность труда, возросли на 49 %. Основную часть выплат стимулирующего характера составляют выплаты, стимулирующие результативность персонала (более 70 %), второе место занимают выплаты, стимулирующие лояльность работников (более 27 %), третье место занимают выплаты, стимулирующие повышение профессионализма (более 0,9 %)
Рисунок 7 - Уровень мотивации персонала филиала «Витебские тепловые сети» (а) и ООО «Модерн Экспо» (б) по факторам
Эффективное управление трудовыми ресурсами в современном мире является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность и успешность предприятия. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда и других показателей деятельности предприятия. Эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей предприятия.
Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п.
Анализ системы мотивации включает в себя 3 этапа: аналитический, диагностический, контрольный.
Аналитический этап подразумевает анализ структурных составляющих системы мотивации на предприятии, т.е. изучение имеющегося материала, на основе которого можно определить текущее состояние реальной системы мотивации и стимулирования на предприятии.
Одним из наиболее общих методов сбора информации о мнении сотрудников по поводу сложившейся на текущий момент системы мотивации является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Также для оценки системы мотивации может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении.
Полученная информация подвергается дальнейшему анализу. К методам анализа полученной информации относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентируется на изучение системы мотивации труда в целом и отдельных ее составляющих: целей, функций, структуры, средств стимулирования; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе таких показателей как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.
Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.
Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.
Метод Паттерн включает в себя следующие этапы:
1) изучаемая проблема разделяется на ряд отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
2) проблемы, задачи и их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
3) определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
4) выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
Что из себя представляют сотрудники компании, что их мотивирует, что демотивирует в работе и в своей профессиональной деятельности.
Какие приемы стимулирования используются в компании, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в сложившейся на данный момент ситуации на предприятии на данном этапе.
Какие именно работники нужны компании, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.
По результатам проведенной диагностики выявляются «критические зоны» системы мотивации на предприятии, на основе которых руководителю необходимо разработать мероприятия по совершенствованию этой системы.
Контрольный этап заключается в сопоставлении диагностических и аналитических данных и формирование отчетных документов.
В общем виде процесс анализа системы мотивации можно представить следующим образом, как написано в статье Родионовой Е.А. «Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала в организации»:
«1) Анализ структуры предприятия и ценностных составляющих компании.
2)Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала, т.е. как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, какие именно формы обучения персонала существуют, на что они направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации.
3) Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации.
4) Анализ должностных инструкций.
5) Анализ системы стимулирования.
6) Анализ системы премирования.»
Для того чтобы оценить сложившуюся на данный момент времени систему мотивации и стимулирования на предприятии, необходимо свести ее к анализу эффективности с точки зрения достижения поставленных перед организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.)
Общие требования к показателям эффективности системы стимулирования и мотивации персонала можно выразить следующим образом:
Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.
Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.
Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.
Сбор сведений и расчет показателей не должен быть затратным по финансам и времени.
Ясно, что в зависимости от специализации предприятия, могут использоваться различные показатели оценки системы мотивации и стимулирования труда. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих способов.
Исходя из формализации показателей оценки:
Качественные, которые направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр. Они измеряются, как правило, с помощью порядковых, ранговых шкал.
Количественные, которые создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в относительных, абсолютных или интервальных величинах.
По уровню объективности:
Объективные (легко наблюдаемы и количественно измеримы).
Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).
По целям оценки:
Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).
Квалификация работника.
Морально-психологическое состояние персонала.
Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки, которые представлены на рисунке 1.6:
В качестве примеров качественной оценки системы мотивации труда, можно предложить метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами. [Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.]
В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных показателей с показателями эффективности и неэффективности» работы персонала (таблица 1.1).
| Характеристика трудового поведения персонала | Показатель неэффективности | Показатель эффективности |
| Признаки эффективности системы стимулирования | ||
| Желание работать | Работники проявляют апатию и безразличие к работе | Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху |
| Трудовая дисциплина | Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы) | Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты |
| Решение проблем | Работники не желают участвовать в решении возникших проблем | Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем |
| Отношение к изменениям | Работники неоправданно сопротивляются переменам | Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам |
| Признаки эффективности системы материального стимулирования | ||
| Как работники относятся к размеру зарплаты? | Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя | Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно |
| Как заставить работника выполнять дополнительную работу? | Отдельно платить за каждую дополнительную работу | Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты |
| Как сотрудники относятся к просьбам руководства? | Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы | Стараются выполнять по мере возможностей |
| Как сотрудники относятся к расширению полномочий? | Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них | Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению |
Если при описании, большая часть ответов склоняется к показателю неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.
Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой. Кроме того, вторая часть признаков, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, нежелание брать на себя дополнительную работу, может быть связано не с низким размером оплаты труда, а с перегруженностью работника своими обязанностями.
Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. На первом этапе этого метода проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого руководитель должен ответить на следующие вопросы:
Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?
Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?
Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?
Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?
На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:
Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?
Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?
Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?
Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.
В качестве примера количественной оценки системы мотивации можно привести анализ производительности труда – ключевого показателя эффективности этой системы. Производительность труда (ПТ), как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения:
где ДС – добавленная стоимость;
Ч ст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).
2) Выручка предприятия, добавленная стоимость, стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:
где К пр – количество произведенной продукции.
| Выработка = К пр /К р | (1.5) |
где К р – количество работников.
Существуют и различные косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда. Они направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые также могут повлять на показатели деятельности организации. К таковым показателям можно отнести, например, показатели текучести кадров:
1) Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.
2) Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
3) Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде.
4) Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.
Итак, мотивация персонала любой организации представляет собой динамический феномен, который изменяется соответствуя текущим изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему.
Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.
