Acasă Investiție Sistemul de producție Nlmk. Tehnologia informației la nlmk. Management strategic pe exemplul avtovaz

Sistemul de producție Nlmk. Tehnologia informației la nlmk. Management strategic pe exemplul avtovaz

Urmând vechea tradiție, vă prezint materiale informative care sunt publicate de companiile clienți. Am pus mâna pe revista NLMK Company, cu o serie de articole interesante. Aș dori să vă aduc în atenție primul dintre ele - un interviu cu șeful departamentului de dezvoltare a sistemului de producție al NLMK.

Grupul NLMK este recunoscut drept cea mai eficientă companie siderurgică din lume. Cheia succesului global a fost implementarea unui set de programe de îmbunătățire a eficienței operaționale în cadrul Sistem de producere NLMK. Ekaterina Yeletina, șeful Departamentului de Dezvoltare al Sistemului de Producție NLMK, povestește despre ceea ce s-a făcut și ce rămâne de făcut.

1. Când și cum a început implementarea Sistemului de producție la șantierul de la Lipetsk?

Lucrările în această direcție au început încă din 2009. Introducerea de noi abordări s-a realizat din sfera producției - de acolo, unde se creează principala valoare adăugată și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei și creșterea fiabilității echipamentelor. Apoi, pe măsură ce sistemul s-a dezvoltat, aria de distribuție s-a extins, conștiința personalului întreprinderilor s-a transformat, noi abordări au devenit „metoda noastră de lucru” pentru oameni. În prezent, sistemul de producție al NLMK acoperă întreprinderile cheie ale Grupului: NLMK, VIZ-Stal, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. NLMK Pennsylvania este implicată activ în noi abordări.

2. Cu ce sarcini te confrunți anul acesta?

În acest an, principalele obiective ale Sistemului de Producție NLMK sunt diseminarea orizontală și verticală a cunoștințelor (formarea personalului de diferite niveluri de competență) și consolidarea acestora, precum și funcționarea autonomă a instrumentelor Sistemului de Producție.

Formarea în principii și instrumente noi continuă, atât cu implicarea consultanților externi, cât și a „formatorilor interni” instruiți ai întreprinderii. În general, în acest moment, ținând cont de pregătirea de către formatorii interni, au fost instruiți peste 10 mii de angajați ai Grupului NLMK.

În ceea ce privește consolidarea noilor abordări, ne străduim să ne asigurăm că sistemul este autoreglabil, nu necesită „control manual”. Acest lucru îi va asigura sustenabilitatea în viitor. Anul trecut, în acest scop au fost create departamente de creștere a eficienței producției în direcții, subordonate directorilor de direcții. Departamentele au selectat cei mai proactivi angajați din magazine și industrii, care au devenit conducătorii noilor abordări, forta motrice schimbări.

În acest an, se realizează o diagnosticare completă a funcționării Sistemului de producție prin efectuarea de audituri în industriile furnalelor de sinterizare, producției de oțel și laminare. În timpul auditurilor, au fost identificate principalele domenii cu probleme și dezvoltarea ulterioară a sistemului.

3. Cât de eficiente sunt instrumentele sistemului de producție?

Rezumând rezultatele intermediare ale utilizării instrumentelor Sistemului de producție NLMK, în prezent sunt implementate peste 130 de proiecte A3, care vizează atingerea nivelurilor țintă pentru timpul de nefuncționare a echipamentelor, produsele neconforme, consumul de materiale și energie. Peste 60% dintre proiectele aflate în derulare și-au atins nivelurile țintă din iulie 2014. Indicatorii fruntași în ceea ce privește eficiența proiectelor sunt atinși de producția de oțel și producție de reparații- peste 75%. Efectul de reducere a costurilor din implementarea unui set de programe de îmbunătățire a eficienței operaționale bazate pe implementarea sistemului de producție al NLMK la toate site-urile Grupului a fost de 235 milioane USD în 2013 față de nivelul din 2012, în trimestrul II al acestui an. - 63 milioane USD față de nivelul din 2013...

Noile abordări au devenit „modul nostru de lucru” pentru oameni

4. Care dintre instrumente sunt dezvoltate cel mai activ?

Direcția de cartografiere a reparațiilor și a operațiunilor tehnologice se dezvoltă activ. În iulie, pe baza rezultatelor cartografierii, au fost elaborate o serie de măsuri pentru optimizarea duratei operațiunilor tehnologice și a reparațiilor programate fără a deteriora calitatea cu 10–20%. Aceasta eliberează timp suplimentar pentru producerea de produse metalice.

Se dezvoltă direcția de activare a personalului de producție. Astfel, în producția de produse laminate la rece la locul de acoperire cu polimeri, datorită atenției sporite a conducerii diviziei, informarea personalului despre problemele existente și sprijinul metodologic al departamentelor pentru creșterea eficienței producției de laminare, în luna iulie personalul de profesiile de guler albastru au dezvoltat 10 inițiative - propuneri care vizează îmbunătățirea calității produselor, asigurarea unui echipament de lucru stabil, reducerea consumului de materii prime și materiale.

Este important de remarcat extinderea Sistemului de producție NLMK nu numai la principalele unități de producție, ci și la zonele funcționale ale întreprinderii, cum ar fi logistica, eficiența energetică, sănătatea și siguranța. De exemplu, Direcția pentru Eficiență Operațională și serviciile de logistică implementează în comun un proiect pentru a optimiza perioada de timp în care materialul rulant rămâne în sediul NLMK. Scopul proiectului este reducerea volumului de lucru în derulare. Potrivit estimărilor preliminare, rezerve pentru reducerea duratei de transport produse terminateîn interiorul NLMK sunt de până la 30%.

5. Ce idei și principii ale producției slabe vizează în primul rând NLMK?

În primul rând, aș dori să clarific că sistemul de producție NLMK nu copiază niciunul dintre sistemele de producție existente, fie că este LEAN, 6 Sigma sau altceva. Selectăm principiile și instrumentele companiilor lider din lume care sunt cele mai potrivite pentru rezolvarea problemelor specifice într-o situație dată și le adaptăm la condițiile Grupului de Companii. În ceea ce privește principiile Sistemului de Producție, similare filozofiei LEAN, aceasta este, desigur, transparența și obiectivitatea informațiilor utilizate, îmbunătățirea continuă, identificarea și eliminarea consecventă a tuturor tipurilor de pierderi și, cel mai important, implicarea personalului. de toate nivelurile şi domeniile de activitate în rezolvarea comună a problemelor.

6. Este dificil să promovezi sistemul japonez la o întreprindere rusă? Totuși, poți da peste o neînțelegere.

Nu introducem sistemul japonez, ci principiile acestuia, adaptate pentru a funcționa în întreprinderea noastră. Primind regulat părere din magazine, bineînțeles, știm că există un fel de neînțelegere. Într-adevăr, în orice echipă vor exista întotdeauna optimiști care cred în succesul schimbărilor și pesimiști care sunt gata să dea vina pe o anumită „mentalitate rusă” pentru eșecuri. Dar odată cu experiența proiectelor de succes, atitudinile oamenilor se schimbă treptat, există o credință în eficacitatea metodelor noastre și o dorință de îmbunătățire.

Nu implementăm sistemul japonez, ci principiile acestuia.

7. Unul dintre principiile principale ale sistemului japonez este îmbunătățirea continuă planificată în pași mici. Ce este, în opinia dumneavoastră, mai bun decât schimbările globale și abrupte? Puteți da un exemplu în care departamentul de service al NLMK ar fi cel mai vizibil în ceea ce privește eficiența?

Este imposibil de spus fără echivoc care este mai bine: schimbări revoluționare cu un câștig rapid al efectului sau cele evolutive cu efect stabil pe termen lung. Totul depinde de obiectivele specifice. Cu toate acestea, în opinia mea, schimbările drastice pot provoca neînțelegeri și respingere în oameni. Sistemul de producție schimbă încet, dar sigur psihologia oamenilor și face din procesul de îmbunătățire continuă o „formulă pentru viață”.

8. Unii experți consideră că forma de depunere a inițiativelor seamănă cu vechiul sistem bun de inovare la întreprinderile industriale din epoca sovietică. E chiar asa?

Da, această procedură seamănă cu adevărat cu sistemul de inovare sovietic. Totuși, opțiunea noastră de depunere a inițiativelor este mai simplă în ceea ce privește înregistrarea și mai rapidă în ceea ce privește stimulentele. Fiecare angajat, având o idee de îmbunătățire, poate completa un formular de o pagină în sala de ședințe în ture și îl poate depune la consiliul tehnic al diviziei. Dacă consiliul aprobă inițiativa, atunci remunerația este de până la 2 mii de ruble. poate fi obținut imediat - doar pentru depunerea unei oferte. Dacă evenimentul dă ulterior un efect pozitiv, atunci angajatul va primi o remunerație suplimentară de aproximativ 10 mii de ruble.

În orice echipă, există întotdeauna optimiști care cred în succesul schimbărilor.

9. Se crede că va dura 5-6 ani pentru ca sistemul să fie extins la întreaga producție. Se va justifica acest lucru în mediul actual, când condițiile pieței se schimbă în fiecare trimestru?

O restructurare radicală poate fi rapidă dacă acordăm prioritate unor instrumente ale sistemului de producție precum A3, cartografierea și introducerea de noi materiale. Pentru un efect de durată, fiecare nouă schimbare trebuie să devină un „mod de gândire” și un „mod de lucru”. 5-6 ani și chiar mai mult este o perioadă normală pentru formarea de „noi obiceiuri” și încorporare filozofie nouăîn producție.

10. S-a obținut un anumit efect, dar nu numai că trebuie păstrat, ci și dezvoltat în continuare. Ce altceva trebuie făcut pentru ca sistemul să funcționeze?

În 2015, este planificată transferarea în continuare a principiilor și instrumentelor Sistemului de producție către toate procesele principale ale întreprinderilor Grupului, definirea în cadrul fiecărei linii principale de afaceri a unui funcțional de îmbunătățire a eficienței, adaptarea instrumentelor de creștere a eficienței la specificul specificului. de zone. Coordonarea ulterioară a Sistemului de producție cu procesul de bugetare va continua.

În ceea ce privește perspectiva pe termen lung, scopul nostru principal, desigur, este să facem compania cu adevărat eficientă: să facem fericiți clienții, acționarii și angajații companiei.

Interviu: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 fapte despre sistemul de producție NLMK

implementarea Sistemului de Producție este unul dintre factorii care au ajutat Grupul NLMK să devină cea mai eficientă companie siderurgică din lume;
în al doilea trimestru al anului 2014, efectul reducerii costurilor din programele de optimizare la toate site-urile Grupului a fost de 63 milioane USD comparativ cu 2013;
Peste 10 mii de angajați ai Grupului NLMK au fost instruiți pe principiile Sistemului de Producție, ținând cont de instruirea de către formatori interni.

Retipărit cu permisiunea publicației: „Compania NLMK”, revista corporativă a Grupului de companii NLMK, nr. 5-6 (48) noiembrie-decembrie 2014.

Cine ar putea fi interesat de asta

Introducere

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

1.2 Structura organizationala firmelor

1.3 Societatea-mamă ca centru organizatoric și economic de management

2 Caracteristicile managementului activităților OJSC „NLMK”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC NLMK

2.2 Structura de management a OJSC NLMK

2.3 Structura Grupului de companii NLMK

3 Organizarea managementului în firme americane, vest-europene și japoneze

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Managementul organizației este implementarea unor acțiuni interdependente de un anumit tip pentru formarea și utilizarea resurselor organizației pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Managementul nu echivalează cu întreaga activitate a organizației pentru atingerea scopurilor sale finale, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu formularea sarcinilor, cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu inducerea angajaților de a efectua producția necesară și alte activități.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul de organizație (afaceri, administrativă, publică, educațională, armată etc.), dimensiunea acesteia, sfera de aplicare (producția de bunuri, prestarea serviciilor), nivelul acesteia. în ierarhia managementului (management de top, management mediu, nivel inferior de conducere), procesul funcțional din cadrul organizației (producție, marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori. Totuși, toate aceste procese de management se caracterizează prin prezența unor activități în general omogene.

Relevanța temei lucrării de curs este că mecanismul organizatoric al managementului companiei are multe componente, dar trebuie să reprezinte în mod necesar sistem unificat, în care funcționarea elementelor individuale este interdependentă și interdependentă. Există în special multe probleme în domeniul organizării managementului în prezent în Rusia, datorită particularităților stării actuale a economiei sale de tranziție.

Managementul organizațional este un sistem de acțiuni, tehnici și proceduri de management care vizează implementarea funcției unei organizații, precum și a teoriei și practicii managementului, bazat pe prioritatea principiilor corporative și rezolvarea problemelor organizaționale. Include: proiectarea, crearea și îmbunătățirea structurilor organizaționale, o delimitare clară a funcțiilor, repartizarea sarcinilor organizaționale, îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților unităților structurale și executanților individuali, stabilirea de relații între aceștia, respectarea strictă a regulilor stabilite. a comportamentului organizaţional, luarea deciziilor de management.

Scopul cursului este de a lua în considerare sistemul de management al marilor întreprinderi industriale.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost identificate și rezolvate următoarele sarcini:

luarea în considerare a sistemului de management al organizației;

studiul structurii organizatorice a managementului întreprinderii;

considerarea societatii-mama ca centru organizatoric si economic de management;

analiza și studiul organizării managementului întreprinderii pe un exemplu concret.

Subiectul cercetării lucrării de curs este luarea în considerare a sistemului de management al întreprinderii. Obiectul este NLMK OJSC.

Baza informațională pentru redactarea unei lucrări de termen a fost munca autorilor autohtoni pe tema studiată.

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

Managementul organizațional este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru cele mai bune rezultate în ceea ce privește atingerea unui obiectiv stabilit. „A gestiona înseamnă a conduce o întreprindere la scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele de care dispune”, - așa a descris G. Fayol procesul de management.

Procesul de management prevede acțiuni concertate care asigură în cele din urmă implementarea unui scop comun sau a unui set de obiective cu care se confruntă organizația. Pentru coordonarea acțiunilor, trebuie să existe un organism special care să implementeze funcția de management. Prin urmare, în orice organizație, sunt alocate părțile de guvernare și cele gestionate. Schema de interacțiune dintre ele este prezentată în Figura 1.

A - informații de control, B - informații de execuție.

Figura 1 - Interacțiunea dintre partea de conducere și cea controlată a organizației de afaceri

Partea de management include direcția, managerii și departamentele de informare care sprijină activitatea echipei de management. Această parte a organizației este de obicei numită aparat administrativ și managerial. Acțiunea de intrare și produsul final al părții de control este informația. Legătura de control - element necesar orice organizatie.

La acest nivel, deciziile de management sunt luate ca urmare a analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și alegerii unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea scopului stabilit. Decizia managerială este luată pentru a depăși problema apărută, care nu este altceva decât o adevărată contradicție care trebuie rezolvată.

Rețineți că o decizie managerială este rezultatul muncii creative colective. Este întotdeauna generalizat. Chiar și atunci când liderul ia o decizie în mod independent, inteligența colectivă într-o formă explicită sau implicită influențează procesul de elaborare a unei decizii de management individual.

Partea controlată este reprezentată de diferitele divizii de producție și funcționale implicate în susținerea procesului de producție. Ceea ce intra în intrarea părții gestionate și ceea ce este rezultatul acesteia depinde de tipul de organizație. Deci, de exemplu, dacă vorbim de o organizație de afaceri care gestionează finanțe, să zicem, o bancă, atunci la intrarea acesteia se primesc numerar sau înlocuitorii acestora (titluri de valoare, cambii, acțiuni etc.). Ieșirea este informarea privind gestionarea fluxurilor financiare și a numerarului. În multe cazuri, banca efectuează o plată în numerar.

Pentru a coordona acțiunea părții controlate, este necesară utilizarea sistemului management științific, fundamentat de F. Taylor în cartea sa „Principles of Scientific Management”, publicată în 1911. F. Taylor a fost primul care a separat procesul de planificare a muncii de munca in sine, evidentiind astfel una dintre functiile principale ale managementului. Principalele prevederi ale sistemului de management științific Taylor sunt formulate după cum urmează:

crearea unei fundații științifice care să înlocuiască metodele de lucru tradiționale, practic consacrate;

selectarea și pregătirea angajaților pe criterii științifice;

interacțiunea dintre administrație și executanți în scopul implementării practice a unui sistem de organizare a muncii dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a responsabilității între administrație și interpreți.

Mai târziu G. Emerson a formulat 12 principii ale productivității muncii legate de nivelul managementului organizației, definind adevărata misiune și scopul muncii manageriale:

obiective clar stabilite;

bun simț;

sfaturi competente;

disciplina;

tratamentul echitabil al personalului;

contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta, permanenta;

expediere;

raționalizarea operațiunilor;

planificare eficientă;

normalizarea conditiilor de munca;

instrucțiuni scrise standard;

recompense de performanță.

G. Fayol, student și adept al lui F. Taylor și unul dintre fondatorii teoriei științifice a managementului, a formulat cel mai clar sarcinile conducerii unei organizații. El a identificat 6 domenii ale întreprinderii care trebuie gestionate: tehnic, comercial, financiar, contabil, administrativ și de securitate. În opinia sa, cele mai caracteristice sarcini ale verigii de management sunt:

planificarea direcției generale de acțiune și anticiparea rezultatului final;

„Organizarea”, adică distribuția și gestionarea utilizării resurselor materiale și umane;

emiterea de ordine de menținere a acțiunilor angajaților într-o manieră optimă,

coordonarea diferitelor acțiuni pentru atingerea obiectivelor comune;

elaborarea unor standarde de conduită pentru membrii organizației și implementarea măsurilor de respectare a acestor standarde;

controlul asupra comportamentului membrilor organizaţiei.

Fayolle a formulat trăsăturile caracteristice ale procesului de management la începutul secolului al XX-lea. De atunci, au avut loc schimbări semnificative în activitățile organizațiilor. Structura lor a devenit mai complexă, revoluția științifică și tehnologică din domeniul științelor naturii a dus la apariția de noi tehnologii complexe, introducerea rapidă a tehnologiei informatice în diverse domenii ale activității umane a influențat considerabil tehnologia de luare a deciziilor manageriale și procedura numită „control asupra executării deciziilor”. Tehnologia managementului financiar s-a schimbat. Recent, multe transformări în acest domeniu sunt asociate cu introducerea sistemelor de plată electronică și a înlocuitorilor de monedă electronică.

Astfel, sistemul de management al organizatiei cuprinde totalitatea tuturor serviciilor organizatiei, comunicatiile dintre acestea si procese.

1.2 Structura organizatorică a companiei

Structura organizatorică a companiei vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale companiei, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management, care sunt exprimate în diverse principii de management. Structurile organizatorice ale managementului firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale firmei (mari, mijlocii, mici); profilul de producție al companiei (specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse în diverse industrii); natura produselor și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau de prelucrare, producție în masă sau în loturi); domeniul de aplicare al firmei (concentrare pe piețele locale, naționale sau externe); amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, vânzări etc.); natura fuziunii companiei (concern, grup financiar).

Structura organizatorică a companiei și managementul acesteia nu sunt ceva înghețat, ele se schimbă constant, se îmbunătățesc în funcție de condițiile în schimbare.

Structura organizatorică a firmei determină componenţa acesteia şi sistemul de subordonare în ierarhia generală a conducerii firmei.

Firmele din țări străine pot consta dintr-o singură firmă sau pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică prin participarea la capitalul propriu al altor firme. Esența sistemului de participare este că, pentru a controla o societate pe acțiuni, este suficient să dețină o anumită cotă din acțiunile acesteia. De aici diferitele tipuri de control:

Prin proprietate deplină, atunci când toate sau aproape toate acțiunile unei firme sunt deținute de o persoană, un grup de persoane sau o firmă;

Prin majoritatea acțiunilor, implicând deținerea a 51% din acțiunile emise;

Prin mecanismul subordonării, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei firme, care deține la rândul său un pachet de control al unei alte firme, atrage controlul asupra acestei firme;

Printr-o minoritate de acțiuni, atunci când acțiunile unei firme sunt dispersate, și este suficient să aveți un procent mic din ele pentru a avea controlul asupra firmei.

Potrivit experților ONU, peste 60% dintre sucursalele și filialele de peste mări deținute de firme americane, britanice și japoneze sunt deținute integral de acestea, iar peste 30% sunt companii controlate cu participații predominante. Potrivit altor estimări, 80% dintre companiile afiliate firmelor americane și 75% dintre cele britanice sunt fie deținute în totalitate de companiile-mamă, fie controlate de acestea prin majoritatea acțiunilor. La rândul lor, 58% din investițiile directe ale CTN-urilor din Europa de Vest din Statele Unite sunt în filialele lor deținute în totalitate și 34% în companii în care dețin mai mult de 50% din acțiuni. În același timp, trebuie remarcat faptul că în ultimii ani extinderea sferei de proprietate a CTN-urilor, în special a celor americane și japoneze, s-a datorat în mare măsură achiziției de blocuri de acțiuni la companii cu proprietate mixtă, în special în țările în curs de dezvoltare. .

Este important de reținut că simplul fapt că o societate participă la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna existența unei relații de control și subordonare. Controlul asupra unei alte companii este asigurat numai prin deținerea unui pachet de control în acțiunile acesteia. V activitati practice societățile pe acțiuni stabilesc un anumit minim pentru blocul de acțiuni de control, care, din cauza dispersării acțiunilor între masa acționarilor mici și mijlocii, a scăzut considerabil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să deții 10% din acțiunile sale, și uneori chiar mai puțin.

Totuși, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea de acțiuni în mâinile uneia sau mai multor companii. Controlul activităților unei firme înseamnă a-i determina strategia, politicile, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung și a avea o influență sau putere decisivă.

Metodele și gradul de control depind de o combinație de mulți factori, printre care formele de legături și dependențe față de societatea-mamă și legăturile cu alte companii afiliate sunt importante. Este caracteristic faptul că controlul de gestiune din partea companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate trece în mare măsură prin stabilirea de legături de producție, financiare, tehnologice, științifice și tehnice, economice și de altă natură.

Prezența controlului asupra unei anumite companii este de obicei apreciată pe baza unei combinații de diferiți indicatori, inclusiv conexiuni financiare, personale și de altă natură. Utilizând sistemul de participare, cele mai mari firme au format cele mai complexe complexe de companii industriale, financiare, comerciale și de altă natură interconectate. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru companiile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte întreprinderi rămâne cea mai convenabilă modalitate de a atrage fonduri străine pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra uneia mai slabe.

Holdingurile joacă un rol important în condițiile moderne, de exemplu. holdinguri create cu scopul de a deține participații de control în valori mobiliare, în principal ale firmelor industriale. Prin controlul unei companii industriale care are participare într-un număr de alte firme și instituții financiare, este posibil să se controleze total sau parțial întregul lanț al acestor companii.

Sistemul de participare, de regulă, este ținut împreună printr-o uniune personală sau personală. Uniunea personală se manifestă prin faptul că aceleași persoane ocupă funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diferite companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Este adesea folosit nu numai ca o completare a sistemului de participare, ci și ca un mijloc independent de stabilire a controlului asupra altor firme. Uniunea personală acționează și ca una dintre principalele modalități de comasare din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.

Firma care controlează alte companii este de obicei numită societate-mamă sau sediul central. În funcție de mărimea capitalului aparținând societății-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare, firmele care se află în sfera de influență a societății-mamă pot fi împărțite în următoarele tipuri: sucursale; companii subsidiare; companii asociate (firma asociată - în Anglia, companie afiliată - în SUA).

Sucursala nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul bilanț, statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă și, de obicei, are același nume. Decizia privind problemele de afaceri ale sucursalei depinde de societatea-mamă. Aproape tot capitalul social al sucursalei aparține companiei-mamă.

Filialele sunt separate din punct de vedere juridic. Încheierea tranzacțiilor și toată documentația filialelor (întocmirea bilanţurilor) se păstrează separat de societatea-mamă. Au suficiente baza financiara si bunuri necesare desfasurarii activitatilor economice independente. Filialele țin ședințele consiliului de administrație și adunările generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Societatea-mamă nu își asumă responsabilitatea pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură deținerea unui pachet de control. Acest control constă nu numai în supravegherea și coordonarea activităților economice, ci și în stabilirea componenței consiliului, numirea directorilor, care, la rândul lor, sunt obligați să accepte instrucțiuni de la societatea care controlează și să îi raporteze acesteia.

Filialele pot deține acțiuni ale altor companii - nepoți în relație cu societatea-mamă. Bunicii, la rândul lor, pot deține și acțiuni ale altor firme etc.

Asociatul este independent din punct de vedere juridic și economic și nu se află sub controlul firmei care deține acțiunile sale.

Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează cele mai complexe complexe în mai multe etape de companii interconectate.

Firmele comune (întreprinderile) în practica țărilor străine sunt numite firme cu participarea unuia sau mai multor parteneri străini - investitori. În țările dezvoltate, de regulă, nu există norme juridice speciale care să reglementeze crearea și funcționarea firmelor mixte (întreprinderi). Aceste aspecte sunt guvernate de legile naționale aplicabile tuturor companiilor înregistrate sau legilor privind investițiile străine. În plus, în țările individuale, acestea sunt supuse reglementărilor în temeiul legilor antitrust sau ale concurenței.

În practica internațională, o firmă mixtă în sensul cel mai larg este înțeleasă ca o firmă ai cărei membri desfășoară activități coordonate care vizează atingerea unui scop comun sau a unui rezultat final specific. Înființarea unei societăți mixte se bazează întotdeauna pe un acord (scris sau oral), care definește drepturile și obligațiile partenerilor în relație între ei și față de terți.

Caracteristica principală a unei asocieri în participație (întreprindere) este proprietatea asupra produsului final. Pe această bază, o firmă mixtă se distinge de alte tipuri de activități comerciale comune. Această caracteristică formează baza și determină procedura de decontare a partenerilor.

Activitatile societatilor mixte se desfasoara sub diverse forme juridice, in functie de obiectivele activitatii, marimea capitalului autorizat, numarul fondatorilor.

1.3 Societatea-mamă ca centru organizatoric și economic de management

Întărirea proceselor de concentrare și centralizare a producției și a capitalului pe plan național și internațional, desfășurându-se sub influența unei tendințe obiective de internaționalizare a vieții economice și a revoluției științifice și tehnologice, conduce la creșterea producției internaționale și complexe economice - CTN-uri cu resurse financiare, de producție, științifice și tehnice uriașe și cea mai largă bază străină de producție și vânzări. Ele se caracterizează printr-un sistem complex de conexiuni interne și interdependențe între unitățile individuale pentru

linii de productie, financiare, stiintifice si tehnice, tehnologice, de vanzari si alte tipuri de relatii, subordonate unei singure planificari interne.

Organizarea managementului intern este un proces în continuă evoluție, care corespunde schimbărilor care au loc în producția materială a CTN-urilor, care implică întărirea legăturilor dintre diviziile sale individuale. Aceasta este însoțită, în special, de schimbări în structura organizatorică, dezvoltarea și aprofundarea funcțiilor manageriale, îmbunătățirea întregului mecanism de funcționare și dezvoltare a CTN. Totodată, apar noi forme organizatorice, mai complexe, concepute pentru o implementare cât mai completă a celor mai importante funcții de management și menite să faciliteze stabilirea unei astfel de interacțiuni între diviziile CTN-urilor care să asigure îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă.

Compania-mamă joacă rolul principal în determinarea formelor și naturii relațiilor dintre diviziile individuale ale CTN și depinde de tipul și caracteristicile activităților sale ca centru organizațional și economic de management.

Societatea-mamă exercită o influență intenționată, continuă, organizatorică asupra tuturor diviziilor din structura internațională a societății, care sunt societăți afiliate, subordonate (sucursale, filiale, nepoți) și asociate, unite cu societatea-mamă prin titlu de proprietate și control. mecanism.

Ca centru de management organizațional și economic, compania-mamă se dezvoltă obiective specificeși direcțiile generale de funcționare și dezvoltare a companiei în ansamblu și a diviziilor sale structurale; determină mijloacele, formele și metodele pentru a asigura realizarea acestor scopuri; monitorizează îndeplinirea instrucțiunilor sale și face ajustări la acestea; controlează activitățile financiare ale tuturor diviziilor. Prin urmare, scopul principal al activităților de management ale societății-mamă este de a asigura consistența, interconectarea și interacțiunea între diferitele unități structurale care alcătuiesc părțile CTN în ansamblu. Acest lucru se realizează prin utilizarea unor funcții de management atât de importante precum marketing, planificare, control, management, organizare, ajutând la menținerea unor relații funcționale stabile între toate diviziile CTN. Aceste funcții sunt îndeplinite de un aparat special de conducere al societății-mamă, a cărui structură și funcții depind de natura și caracteristicile societății în ansamblu.

Baza economică obiectivă care asigură companiei-mamă rolul de centru organizatoric și economic al conducerii CTN este deținerea acesteia asupra mijloacelor de producție.

Relațiile socio-economice care se dezvoltă în cadrul CTN-urilor sunt asociate în primul rând cu tipul de proprietate, care este de natură privată, cu cedarea și deținerea de bunuri materiale de către societatea-mamă, care acționează ca un centru unic de administrare și înstrăinare a această proprietate. Este proprietatea care leagă toate relațiile economice sau de producție din cadrul CTN într-un singur întreg. Acţionează sub forma capitalului social al societăţii-mamă şi a participării acesteia la capitalul social al filialelor.

Societatea-mamă, care acționează ca centru organizațional și economic pentru gestionarea activităților TNK, investește capital în companiile subordonate prin achiziționarea de blocuri din acțiunile acestora. Deținerea unui pachet de control conferă societății-mamă dreptul de a controla activitățile societății subordonate. Metodele și gradul de control pot fi diferite și depind de o combinație de mulți factori, printre care forma legăturilor și dependențelor companiilor afiliate față de societatea-mamă este importantă.

Controlul de gestiune din partea companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate se realizează în mare parte pe direcții științifice și tehnice, de producție, tehnologice și de altă natură. Mijloacele și metodele de gestionare centralizată a activităților CTN depind în mare măsură de forma de organizare a societății-mamă, care acționează ca o societate operațională de producție sau holding. Aceste forme de organizare au diferențe fundamentale.

Societatea mamă de exploatare-producție însăși este angajată în activități economice și în acest caz, managementul centralizat acoperă toate aspectele procesului de producție, începând de la dezvoltare. Produse noiși terminând cu implementarea sa. Astfel, într-o companie de producție, obiectul managementului este producerea de valori materiale și tot ceea ce este legat de aceasta. Totodată, activitatea financiară servește ca mijloc de management și control. Metodele de management utilizate de societatea-mamă de producție acoperă toate aspectele activităților economice ale filialelor TNC.

Holdingul-mamă în sine nu este implicat în activități de producție, ci concentrează doar pachete de control în sine Companii de productie, care au independență juridică și economică, dar sunt subordonate financiar holdingului. Ea desfășoară management în cadrul CTN în principal prin metode de influență financiară, stabilind principalii indicatori financiari pentru fiecare societate afiliată: marje de profit, costuri de producție, sume și modalități de transfer al dividendelor, metode de transfer al profitului. Precum și levier financiar impact, se folosesc alte mijloace. Un instrument de management centralizat poate fi, de exemplu, politica tehnică, de exemplu. concentrarea cercetării și dezvoltării tehnice într-un singur centru al companiei-mamă și furnizarea direcționată a rezultatelor acesteia către filiale. Adesea, astfel de instrumente sunt folosite ca distribuție între filialele nomenclaturii produselor, împărțind piețele de vânzare între ele.

Crearea de companii-mamă sub formă de holding se datorează în mare măsură faptului că multe dintre aceste companii s-au format prin fuziunea a două sau mai multe firme mari, iar forma holdingului asigură în speță o mai mare independență economică a societăților fuzionate și, în același timp, face posibilă exercitarea controlului financiar asupra activităților acestora.

Forma de organizare a companiei-mamă lasă o amprentă asupra structurii interne de guvernanță corporativă, mai ales dacă aceasta este descentralizată. În acele TNC în care societatea-mamă acționează ca o companie operațională de producție, departamentele de producție sunt de obicei create sub formă de filiale. Ei sunt înzestrați nu doar cu independență economică, ci și juridică și sunt mai liberi în stabilirea planurilor strategice de dezvoltare. Acest lucru este cel mai tipic pentru companiile petroliere americane, unde activitățile de producție sunt desfășurate de filiale specializate în producerea anumitor produse (petrol, gaze, produse chimice) sau la nivel regional. În acele firme în care societatea-mamă este pur holding, se pot crea societăți holding operaționale pentru a gestiona activitățile filialelor de producție, al căror scop este concentrarea acțiunilor în firmele de producție dintr-o anumită regiune sau industrie, coordonarea activităților lor economice, finanțează, oferă consultanță și servicii tehnice.

Formarea de holdinguri în mai multe etape este tipică pentru companiile din țările vest-europene.

Rolul companiei-mamă ca centru organizațional și economic al managementului depinde, de asemenea, în mare măsură dacă este unică sau multinațională în ceea ce privește proprietatea de capital. În CTN-urile cu un singur național, centrul organizațional și economic al managementului este compania-mamă, care este națională în ceea ce privește capitalul și controlul. Aceasta înseamnă că o participație de control în societatea-mamă aparține antreprenorilor din țara de origine, adică. țara de înregistrare a societății-mamă. Deținerea unei anumite părți din acțiuni de către antreprenorii din alte țări, în principiu, nu schimbă situația, deoarece societatea-mamă nu împărtășește controlul cu aceștia.

O caracteristică a CTN-urilor multinaționale este că o participație de control sau întregul capital social al companiei-mamă aparține antreprenorilor din două sau mai multe țări.

Structura organizatorică specifică a CTN-urilor multinaționale depinde de forma formării acestora. În cazurile în care forma de asociere este schimbul de acțiuni între două firme naționale diferite care își păstrează independența juridică și economică, la conducerea CTN rămân două societăți-mamă, fiecare dintre acestea fiind înregistrată în propria țară și fiind supusă legislație. Centrul organizatoric și economic al unei astfel de companii este un organ de conducere comun special înființat, care se formează prin numirea de administratori de fiecare parte și schimbul de acțiuni ale companiilor controlate în raportul stabilit. Un astfel de organism exercită management operațional centralizat în principal prin metode de control financiar și distribuie profiturile între firmele controlate ale ambelor societăți-mamă. De asemenea, acționează ca punct focal pentru coordonarea și dezvoltarea politicii generale și a conducerii operaționale în întreaga firmă. Aceste forme de organizare sunt adesea împletite, și sunt completate și de diverse tipuri de acorduri: privind repartizarea profitului total, privind împărțirea piețelor de vânzare sau a domeniilor de activitate, privind schimbul de brevete, mărci, cunoștințe tehnice și experiență, privind cooperare financiară și științifică și tehnică.

Atunci când are loc o fuziune completă a capitalului a două companii naționale diferite, atunci se formează o societate-mamă mixtă, înregistrată în țara unuia dintre fondatori. În acest caz, acțiunile sunt distribuite între ele pe bază de paritate, iar societatea-mamă însăși acționează ca centru organizațional și economic al managementului.

Fiecare dintre CTN-urile multinaționale, conduse de două companii-mamă, are propriile caracteristici, care se manifestă în primul rând în natura și metodele de formare a unei proprietăți unice, precum și în metodele de management.

Fiecare filială, situată în țara de origine a companiilor-mamă sau în străinătate, trebuie să obțină aprobarea pentru orice eveniment important pe care dorește să-l desfășoare ca parte a strategiei globale a grupului. Controlul financiar se realizează prin monitorizarea costurilor de producție și a nivelurilor de profit ale fiecărei filiale. Responsabilitatea pentru realizarea profitului este însă atribuită și grupurilor de management - mărfuri și regionale, care exercită controlul asupra tuturor companiilor grupului. Profiturile primite de filiale sunt redistribuite de societatile-mama in baza unui acord incheiat intre acestea care prevede plata unor dividende egale actionarilor acestor societati.

Prezența a două holdinguri, fiecare dintre acestea înregistrată în propria țară, face posibil ca filialele de producție să își mențină independența operațională, să aibă un consiliu de administrație care să raporteze acționarilor din țara lor și, în același timp, să utilizeze eficient diferențe în legislația națională în tari diferite, în special, pe probleme de impozitare, export de capital și redistribuire a profiturilor.

Fiecare CTN, unde rezultatul fuziunii a fost crearea unei companii mamă multinaționale din punct de vedere al capitalului, care acționează ca centru organizațional și economic al managementului, are propriile caracteristici specifice în organizarea managementului și controlului.

Filialele sunt practic autonome în rezolvarea celor mai importante probleme ale activităților de producție, în special, specializarea producției, actualizarea gamei de produse, angajarea forta de munca... Controlul asupra activităților acestora este realizat de holdingul-mamă prin metode de influență financiară care vizează obținerea profiturilor proiectate.

2 Caracteristicile managementului activităților OJSC „NLMK”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC NLMK

Uzina metalurgică Novolipetsk este una dintre cele mai mari fabrici metalurgice din lume și al treilea producător de oțel din Rusia. Compania este specializată în producția unei game largi de produse din oțel și tablă.

Societatea pe acțiuni deschise Uzina metalurgică Novolipetsk a fost înregistrată prin Decretul șefului administrației districtului Levoberezhny din Lipetsk din 28 ianuarie 1993 nr. 50 (certificat de înregistrare de stat nr. 5 G din 28 ianuarie 1993).

OJSC NLMK este o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, care atestă drepturile obligatorii ale acționarilor în raport cu societatea pe acțiuni și societatea în raport cu acționarii.

Societatea a fost infiintata pe perioada nelimitata de activitate. OJSC NLMK poate fi lichidată în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al OJSC NLMK sau cu legislația în vigoare.

Locație. OJSC NLMK este situat în centrul părții europene a Rusiei, în orașul Lipetsk, în apropierea celui mai mare bazin de minereu de fier din Europa - Anomalia magnetică Kursk (KMA), precum și în imediata apropiere a principalelor regiuni de consum de oțel. . Fabrica este situată în regiunea cu cea mai dezvoltată rețea de transport din Rusia și are o locație strategică avantajoasă pentru consumatori.

Adresa juridică a NLMK: Federația Rusă, 398040, Lipetsk, pl. Metalurgiști, 2.

Capitalul autorizat al companiei este de 5.993.227.000 de ruble, este împărțit în 5.700.916 de acțiuni ordinare cu o valoare nominală de 1.000 de ruble și în 292.311 de acțiuni preferate de tip B cu o valoare nominală de 1.000 de ruble.

Numărul de acționari înscriși în registru este de 22.347, inclusiv 49 persoane juridice. Acționarii majori care dețin mai mult de 5% din acțiunile cu drept de vot ale companiei:

CJSC Credit Suisse First Boston Securities, Moscova;

JSCB „International Finance Company”, Moscova;

CJSC Eastern Investment Company, Moscova;

SRL „Rosinterbusiness”, Moscova;

CJSC „Kasmet”, Moscova;

SRL „Agristall”, Moscova;

SRL „Lincher”, Moscova.

OJSC NLMK este o întreprindere metalurgică cu ciclu complet. Facilitățile de producție includ: producția de sinterizare, producția de cocs, producția de furnal, fabricarea oțelului, producția de produse laminate la cald și la rece, produse laminate cu acoperiri de zinc și polimer.

Misiunea NLMK este de a fi principalul furnizor de produse de calitate pentru consumatori și un lider în rentabilitate în industria siderurgică globală.

Scopul principal al activității este obținerea de profit. Obiectivele strategice ale NLMK sunt:

Menținerea și consolidarea poziției de lider în ceea ce privește profitabilitatea în rândul companiilor siderurgice;

Menținerea și consolidarea poziției de lider pe principalele noastre piețe, precum și dezvoltarea în continuare a gamei de produse cu valoare adăugată ridicată;

Utilizarea principalului avantaj competitiv al Companiei, care este producția de oțel low-cost, prin creșterea și modernizarea capacităților existente;

Căutarea oportunităților de dezvoltare a Companiei prin implementarea în continuare a strategiei de integrare verticală pe segmentul de materii prime și pe segmentul activelor de laminare din oțel de înaltă calitate;

Menținerea și dezvoltarea în continuare a standardelor înalte de guvernanță corporativă, responsabilitate socială și securitate mediul.

Producția NLMK are ca scop satisfacerea cererii în zone diferite consumul de metale feroase. Aceasta determină gama largă de produse fabricate de NLMK. Miza principală a fabricii din Novolipetsk este îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea proprietăților consumatorilor și extinderea gamei de produse.

În prezent, produsele fabricate de Combinatul Novolipetsk includ: fontă brută, plăci, oțel laminat la cald și la rece, oțel galvanizat și oțel cu acoperiri polimerice, produse laminate pentru emailare, oțel electric și alte produse. Tablele laminate sunt fabricate din oțeluri cu conținut scăzut de carbon, carbon și oțel aliat cu diferite compoziții chimice, grupuri de rezistență și categorii de imprimare.

Producția de produse metalice se realizează în conformitate cu principalele standarde naționale interne și străine: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Ponderea produselor fabricate conform standardelor străine depășește 70%.

Calitatea produselor NLMK este confirmată de certificate de la organizațiile de certificare ruse și străine.

Principalele activități ale Companiei sunt:

producția și vânzarea de produse din metalurgie feroasă;

comerțul intern și exterior;

utilizarea, depozitarea, mișcarea, plasarea, îngroparea, distrugerea deșeurilor industriale și de altă natură;

constructii industriale, locative si comunale;

producția de materiale de construcție, structuri și produse etc. alte.

NLMK este în prezent o companie extrem de eficientă, cu o strategie de dezvoltare echilibrată.

Pe lângă extinderea propriei baze de producție, strategia Companiei are în vedere consolidarea pozițiilor sale pe piețele cheie de vânzare prin achiziționarea de instalații de laminare de înaltă calitate acolo.

NLMK Group produce o gamă largă de produse de înaltă calitate. Firma-mamă a Grupului, fiind o întreprindere cu ciclu metalurgic complet, produce fontă brută, plăci, oțel laminat la cald și la rece în table și bobine, oțel zincat și oțel cu acoperiri polimerice, precum și produse electrice.

2.2 Structura de management a OJSC NLMK

Principiile și procedurile fundamentale ale guvernanței corporative sunt formulate în Codul de guvernanță corporativă NLMK. Codul respectă principiile de bază recomandate de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (Principiile guvernanței corporative, 1999) și prevederile Codului de conduită corporativă aprobat de autoritățile de reglementare ruse.

În conformitate cu Codul de guvernanță corporativă, principiile principale în acest domeniu sunt:

1. Efortul de a implementa mecanisme eficiente și transparente care să asigure drepturile și interesele acționarilor;

2. Tratament egal al tuturor acționarilor;

3. Depunerile pentru a asigura exercitarea drepturilor actionarilor de a participa la conducerea Societatii;

4. Respectarea drepturilor terților;

5. Aderarea la o politică corporativă uniformă în raport cu filialele și afiliații și alte entități juridice, al căror participant, fondator sau membru este NLMK;

6. Politica de deschidere și transparență a informațiilor;

7. Politica de etică în afaceri;

8. Asigurarea conformității cu legislația aplicabilă și standardele internaționale de guvernanță corporativă.

Dându-și seama de importanța guvernanței corporative ca factor în atractivitatea investițională a Companiei, NLMK își îmbunătățește constant sistemul de guvernanță corporativă pentru a se conforma celor mai bune practici internaționale.

Structura de producție și management a NLMK este foarte extinsă (Figura 2).

Figura 2 - Structura de management a OJSC „NLMK”

Organul suprem de conducere al OJSC NLMK este Intalnire generala acţionarilor. Consiliul de Administratie desfasoara managementul general al activitatilor si determinarea strategiei de dezvoltare a Companiei pe termen lung. Organele executive - Președintele (Președintele Consiliului de Administrație) și Consiliul de Administrație, desfășoară gestionarea de zi cu zi a activităților curente.

Auditorul Independent și Comisia de Audit exercită controlul asupra activităților financiare și economice ale Societății. Un audit al situațiilor financiare este obligatoriu în conformitate cu cerințele legislației ruse și cu standardele de audit general acceptate în Statele Unite.

Alături de Codul de Guvernanță Corporativă și Carta, Societatea deține documente corporative care reglementează activitățile organelor de conducere și control: Regulamentul Adunării Generale a Acționarilor, Regulamentul Consiliului de Administrație, Regulamentul Consiliului de Administrație și Regulamentul pe Comisia de Audit.

Principalele magazine ale NLMK: magazinul de furnal 1 (DC-1); magazinul de furnal 2 (DC-2); magazin convertor de oxigen 1 (KKTs-1); magazin convertor de oxigen 2 (KKTs-2); producția de sinter (AGP); producția de cocs-chimic (CCP); producția de îngrășăminte cu azot (ATP); atelier de laminare table 1 (LPC-1); atelier de laminare table 2 (LPC-2); atelier de laminare de foi 3 (atelier de laminare-3); producție de laminare table (LPP); magazin de laminare foi 5 (laminare-5); magazin de cuptor cu arc electric (ESPC); magazin de feroaliaje (FSC); atelier de oțel (SLC); Instrumentație și control (instrumentație și automatizare) și altele.

2.3 Structura Grupului de companii NLMK

Stoilensky GOK OJSC. Furnizorul de materii prime minereu de fier este situat la 350 km de NLMK, în zona zăcămintelor de anomalie magnetică Kursk (KMA). Locația apropiată a sursei de materii prime pentru minereu de fier permite reducerea la minimum a costurilor de livrare a produselor din minereu de fier la locul principal de producție.

OJSC Altai-koks. Producătorul de cocs este situat în apropierea surselor de materii prime de cărbune (bazinul cărbunelui Kuznetsk), pe teritoriul Altai.

Zhernovskoe-1. Depozitul de cărbune de cocsificare este situat la 70 km de Altai-koks.

SRL „VIZ-Steel”. Compania de laminare a oțelului și principalele unități de producție ale Maxi-Group achiziționate la sfârșitul anului 2007 sunt situate în regiunea Ural din Rusia. LLC VIZ-Stal este un producător de frunte de oțel electric laminat la rece și cel mai mare producător de oțel pentru transformatoare din Rusia. Ponderea VIZ-Steel în producția mondială de oțel pentru transformatoare este de aproximativ 11%. Peste 80% din produse sunt expediate pentru export

Societatea pe acțiuni deschisă „Societatea minieră pe acțiuni Studenovskaya” (JSC „Stagdok”) este o întreprindere a industriei miniere. Compania dezvoltă în prezent zona Sitovskiy a zăcământului de calcar flux Sokolsko-Sitovskiy. Lungimea carierei - 1,5 km, lățime - 0,5 km, adâncime medie 46 m industrie. Principalele tipuri de produse sunt calcarul de flux și proces de fracțiuni fine, mijlocie și grosieră.

SA Dolomit. Lider printre producătorii ruși de dolomit metalurgic și singurul producător al acestui tip de produs din Regiunea Pământului Negru Central. Compania dezvoltă zăcământul de dolomită Dankov (regiunea Lipetsk) din 1932. Gama de produse fabricate de intreprindere cuprinde dolomita de flux si convertor, faina de dolomita, piatra sparta constructii si piatra sparta pentru lucrari de drumuri. Amplasarea întreprinderii în apropierea unei infrastructuri de transport dezvoltate o face benefică din punct de vedere strategic pentru consumatorii de produse.

SRL „Companie independentă de transport”. Oferă livrarea la timp a materiilor prime pentru producția metalurgică și livrarea produselor finite către consumatori atât din Rusia, cât și din străinătate.

DanSteel A/S. DanSteel are sediul în Danemarca. Dotat cu cele mai moderne echipamente, volumul său de producție este de peste jumătate de milion de tone de plăci laminate la cald pe an. Această achiziție (în 2005) a fost un pas important către consolidarea poziției NLMK pe piața globală a oțelului. În prezent, întreprinderea produce peste 0,5 milioane de tone de produse din tablă grea pe an. Principalele active de producție ale companiei includ un laminor, o zonă de transport maritim și propriul port maritim pentru primirea plăcilor și expedierea produselor finite. Produsele companiei sunt livrate către consumatori din Germania, Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Norvegia, Franța etc. DanSteel A/S este unul dintre jucătorii importanți pe piața tablei de oțel pentru construcții navale. Astfel, în special, 25% din nevoile pieței de tablă de construcții navale din Germania de Nord sunt acoperite de aprovizionare de la DanSteel A/S. DanSteel A/S își întărește continuu avantajul competitiv de bază prin:

reducerea timpului de producere a comenzilor și de expediere a mărfurilor către consumatori prin introducerea unui nou sistem de planificare și management al producției, optimizarea logisticii interne și actualizarea parcului de transport al companiei;

creșterea producției de tablă cu cerințe și încercări speciale, tablă pentru recipiente sub presiune;

extinderea gamei de produse datorită dezvoltării calităților de oțel de înaltă rezistență, producției de table de dimensiuni mari cu o greutate totală de până la 20 de tone, producției de produse din tablă cu valoare adăugată mare (segmente pentru energie eoliană, țagle pt. produse de inginerie mecanică de dimensiuni mari) și o creștere a ponderii produselor laminate tratate termic în volumul total de producție cu 50 până la 60%.

De la sfârșitul anului 2006, NLMK deține un pachet de 50% din Steel Invest & Finance, o societate mixtă cu Duferco Group înregistrată în Luxemburg.

Grup de producție.

Carsid S.A. - un producător de plăci care sunt consumate de companiile Grupului.

Duferco Clabecq S.A. - producator de tabla de otel de grosime medie si grea.

Duferco La Louvière S.A. - un producător de oțel laminat la cald, decapat, laminat la rece, precum și de sârmă de sârmă.

Duferco Coating S.A., care detine doua active de productie: Beautor, producator de tabla electrozincata folosita in industria auto; Sorral S.A., producator de bobine si table zincate si produse acoperite pentru industria constructiilor si auto.

Duferco Farrell Corporation este un producător de bobine și foi laminate la cald, murate și laminate la rece.

Sharon Coating LLC este un producător de oțel galvanizat. Sharon Coating s-a alăturat SIF în iunie 2007. Facilitățile companiei, inclusiv 3 unități de galvanizare la cald continuă cu o capacitate totală de 1,2 milioane de tone pe an, sunt situate într-un singur loc de producție din Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. - producator de placi si lingouri.

Grup de distribuție.

Duferco Transformation Europe S.A., Franța. Grupul DTE include 9 centre de service situate în Franța, Belgia și Republica Cehă. Companiile din grupul DTE efectuează procesarea înainte de vânzare și distribuția produselor.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Elveția este o societate comercială care vinde materii prime, consumabile și semifabricate companiilor SIF și implementează produsele finite ale acestor companii.

Companiile Grupului SIF produc produse utilizate în industria auto, construcții și industriale. Principalele piețe de vânzare sunt țările UE. În 2007, întreprinderile SIF au produs 2,1 milioane de tone de oțel, 4,8 milioane de tone de produse finite.

Crearea joint-venture-ului a fost în concordanță cu strategia de dezvoltare a NLMK, care are în vedere extinderea prezenței sale pe piața europeană de vânzări importantă din punct de vedere strategic, precum și creșterea vânzărilor de produse cu valoare adăugată mai mare. În anul 2007 au fost furnizate întreprinderilor SIF 329 mii tone de plăci. În viitor, NLMK intenționează să-și extindă cooperarea cu întreprinderile SIF și să crească oferta de plăci până în 2012 la 3.600 de mii de tone. În plus, în 2007, NLMK Group a vândut 147 mii de tone de cocs către SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 sa dovedit a fi un alt an favorabil pentru producătorii mondiali de oțel, în ciuda faptului că a fost caracterizat de unele

o încetinire a ritmului de creștere a consumului aparent de produse metalice (6,8% față de 8,8% în 2009).

NLMK este implicată activ în integrarea cu companii străine. De exemplu, în 2007, NLMK și compania chineză Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) au lansat un proiect de organizare a unui centru comun ruso-chinez pentru prelucrarea și vânzarea oțelului electric, în urma căruia NLMK a fost capabilă să-și consolideze poziția pe cea mai mare și o piață importantă din punct de vedere strategic care consumă aproximativ 30% din producția mondială de oțel pentru transformatoare, iar TBEA este un canal stabil de aprovizionare pentru principalele materii prime pentru producția de transformatoare.

În viitor, NLMK își va consolida poziția pe piața globală ca furnizor de produse metalice de înaltă calitate, care îndeplinesc cerințele clienților noștri.

3 Organizarea managementului în firme americane, vest-europene și japoneze

Structura managerială a marilor firme industriale este modelată de diverși factori. Pe de o parte, acestea sunt cerințele impuse de creșterea dimensiunii producției, creșterea diversificării acesteia și complicarea produselor; expansiunea ca urmare a internaţionalizării dezunităţii teritoriale a producţiei. Pe de altă parte, poartă amprenta caracteristicilor istorice ale formării și dezvoltării unor firme specifice. Acest lucru este direct afectat de prevalența tipurilor de companii stabilite în mod tradițional în țările individuale; diferența dintre legislația care reglementează activitățile economice ale firmelor; legătura firmelor cu complexul militar-industrial etc. Deși fiecare dintre acești factori are o semnificație independentă, combinația lor este cea care determină caracteristicile structurii organizaționale atât a unei anumite firme, cât și a firmelor din țările individuale. Prin urmare, deși există multe trăsături comune inerente structurii de conducere a firmelor mari, este totuși important să se țină seama și să se studieze trăsăturile specifice ale structurii organizaționale care s-au dezvoltat în condiții specifice.

În cea mai mare măsură, trăsăturile structurii de conducere a CTN-urilor moderne sunt determinate de condițiile istorice ale formării și dezvoltării lor și poartă amprenta tipului de întreprinderi care s-au conturat în fazele incipiente ale dezvoltării companiei. Aceasta, în special, își găsește expresia în natura relației dintre departamentele de producție ale unei companii moderne și determină locul și rolul departamentelor de producție în structura organizatorică a companiei.

În condițiile moderne, companiile vest-europene și japoneze au dobândit multe trăsături comune cu firmele americane în aplicarea principiilor descentralizării în management. Aceasta se datorează intensificării proceselor de concentrare și centralizare a producției sub influența revoluției științifice și tehnologice și agravării concurenței pe piața mondială. În primul rând, se constată o creștere a dimensiunii companiilor vest-europene și japoneze, care din punct de vedere al cifrei de afaceri sunt apropiate de cele americane.

Creșterea dimensiunii activității economice a dus la reorganizarea managementului realizată de majoritatea companiilor vest-europene și la utilizarea experienței americane în formarea structurii organizatorice a managementului. De mare importanță este plecarea atât a firmelor vest-europene, cât și a celor japoneze de la specializarea îngustă a producției și transformarea lor în complexe foarte diversificate. Acest lucru s-a reflectat în structura de management, întrucât în cadrul companiilor au fost create departamente de producție sau grupuri de departamente pentru diverse tipuri de produse și domenii de activitate diversificate.

Cu toate acestea, alături de multe trăsături comune, CTN-urile americane, vest-europene și japoneze au propriile caracteristici în organizarea managementului, care decurg în primul rând din condițiile istorice ale dezvoltării anumitor tipuri de companii în diferite țări. Firmele americane aflate într-un stadiu incipient al dezvoltării lor au fost create sub formă de trusturi. Prin urmare, în astfel de companii precum, de exemplu, General Motors, Chrysler, Ford Motor, întreprinderile industriale care fac parte din departamentele de producție sunt private de orice independență. Directorii unor astfel de întreprinderi sunt complet subordonați ordinelor conducerii departamentelor de producție de care aparțin. În special, aceasta se referă la problemele de eliminare a produselor vechi din producție și trecerea la altele noi, stabilirea prețurilor, achiziționarea de echipamente etc. Departamentul de producție din astfel de companii distribuie comenzi între întreprinderi, efectuează materiale și materiale tehnice, monitorizează implementarea producției. planifică, controlează implementarea unor astfel de funcții ale fabricilor, cum ar fi planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor, personalul etc.

În companiile din țările vest-europene și din Japonia, unitățile de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă de management descentralizată, departamentele de producție joacă rolul de coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine nu sunt doar centre de profit, ci și centre de responsabilitate. Acesta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent direcții strategice ale activităților de producție în cadrul gamei de produse care le sunt atribuite, efectuează cercetări și dezvoltări, identifică potențiali consumatori de produse, desfășoară producția și comercializarea acestora, asigură investițiile de capital necesare pentru modernizarea producție, organizează aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor lor. ... În calitate de centre de profit, aceștia sunt pe deplin răspunzători pentru rata de rentabilitate stabilită de conducerea concernului, mențin bilanţuri independente și au conturi separate de profit și pierdere, care sunt întocmite într-o singură formă și incluse în bilanţul consolidat al companiei. . Funcțiile departamentului de producție includ controlul și coordonarea activităților filialelor alocate acestuia, de obicei în următoarele domenii cele mai importante: cercetare, producție, vânzări, finanțe.

Datorită legăturilor strânse dintre companiile individuale de natură de producție, preocupările vest-europene (în special germane, franceze, suedeze) sunt de obicei denumite „grupuri industriale” sau pur și simplu „grupuri”, indiferent dacă sunt conduse de companii operaționale de producție. sau holdinguri.

Prezența în majoritatea preocupărilor germane a unui număr mare de filiale independente din punct de vedere juridic, cu un grad ridicat de independență operațională, dezbinate geografic și în același timp foarte specializate în producția de produse alocate acestora, impune coordonarea activităților acestora prin centralizare. functii de management care asigura un management unitar si cuprinzator al activitatilor filialelor.companiilor si subordonarea acestora unui singur scop stabilit de administratia de varf.

Structura organizatorică a companiilor americane, vest-europene și japoneze este foarte diversă și aproape fiecare companie are propriile caracteristici distinctive.

În anii 1980, în managementul american s-au conturat schimbări semnificative, care au dus la trecerea la noi structuri de management și la redistribuirea priorităților în luarea deciziilor manageriale. În fruntea celor mai mari companii sunt acum înaintarea sarcinilor de planificare strategică bazată pe formularea și implementarea obiectivelor pe termen lung. Aceste scopuri și obiective se bazează în mare măsură pe dezvoltarea și implementarea de produse fundamental noi, care nu doar să răspundă nevoilor pieței, ci și adaptate la cerințele stabilite de legislația țării lor și a altor țări în domeniul reglementării prețurilor, controlul investițiilor, protecția mediului, siguranța în exploatare, conservarea energiei, precum și numeroase măsuri dezvoltate în cadrul organizațiilor economice internaționale și aprobate de autoritățile naționale. Acestea și alte măsuri comerciale și politice au condus la schimbări semnificative în conduita politicilor economice ale multor companii americane.

O trăsătură caracteristică a activității antreprenoriale a companiilor americane în condiții moderne este restructurarea sistematică a structurilor organizaționale ca urmare a intensificării procesului de achiziții și fuziuni.

Următoarele sunt propuse ca obiective ale unor astfel de reorganizări:

diversificarea în continuare a producției prin preluarea unei companii care a acumulat o experiență științifică, tehnică și de producție semnificativă, completând propria bază;

dorința de a îmbunătăți eficiența complexului științific și tehnic prin integrarea unor firme specializate capabile să optimizeze structura companiei-mamă;

schimbarea priorităților strategice pentru a obține un punct de sprijin pe noi piețe, creșterea flexibilității în activitățile operaționale ale companiei.

Procesul de fuziuni și achiziții a necesitat o restructurare a structurilor organizatorice de conducere. În prima jumătate a anilor 1980, 56% dintre companiile americane dintre cei 500 de giganți industriali și-au schimbat structura de management.

De asemenea, trebuie menționat că stilul de management american diferă semnificativ de cel japonez. De exemplu, în companiile americane, responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită și fiecare manager este personal responsabil pentru îndeplinirea indicatorilor stabiliți în contextul planificării directivei, în timp ce în companiile japoneze responsabilitatea colectivă este prevăzută pentru elaborarea, luarea și executarea deciziilor. O altă caracteristică este că filialele de peste mări ale corporațiilor americane sunt mai libere să folosească capitalul, tehnologia, experiența organizațională și managerială a companiei-mamă. Din punct de vedere juridic, marea majoritate a firmelor străine ale CTN-urilor americane sunt filiale supuse legilor locale, în timp ce CTN-urile japoneze sunt dominate de sucursale cu capital 100% japonez și control deplin asupra activităților lor de către compania-mamă.

Particularitatea organizației de management în companiile japoneze este că acestea acordă o importanță capitală îmbunătățirii stilului și metodelor de management. Companiile japoneze tind să fie mai centralizate decât companiile americane și vest-europene. Cu toate acestea, în cadrul unei centralizări ridicate, principiile coordonării, coordonării acțiunilor, elaborării și adoptării deciziilor după o discuție preliminară aprofundată și aprobarea lor de către veriga executivă sunt larg răspândite. Se crede că stilul japonez de management, bazat pe luarea deciziilor de grup, este mai eficient deoarece implică:

participarea nivelului de management mediu la elaborarea deciziilor prin convenirea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor relevante;

respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

lipsa unor fișe clare de post care să definească domeniul de aplicare al responsabilităților angajatului; se presupune ca continutul muncii fiecarui salariat se poate schimba in mod constant si sunt obligati sa poata presta orice munca din competenta lor;

utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care are în vedere în principal angajarea pe viață a lucrătorilor, promovarea și salariile mai mari pentru vechime, asigurări sociale pentru bătrânețe și boală;

îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv a calității produselor, a eficacității activităților de marketing; controlul pe parcursul procesului de producție.

CTN-urile japoneze își concentrează cea mai mare parte a atenției asupra funcționării companiei-mamă, cu toate acestea, tind să-și sporească atenția asupra activităților corporației în ansamblu. Deciziile privind numirea managerilor în funcții de conducere, definirea gamei de produse, volumul investițiilor de capital și producția, privind dezvoltarea de noi produse sunt luate de conducerea superioară a societăților-mamă sau în colaborare cu conducerea superioară a ramura. Compania-mamă și conducerea sa superioară au devenit, de asemenea, mai concentrate pe perspectivele de dezvoltare, mai îndrăzneț să propună și să ia decizii strategice care sunt implementate într-o manieră „de sus în jos”. În același timp, se înregistrează o creștere a utilizării metodelor economice în managementul intra-firmă, concomitent cu întărirea principiilor centralizate. Astfel, societatea-mamă preia de obicei determinarea nivelului de preț pentru piesele, piesele, componentele exportate către filialele sale de peste mări, și asigură un nivel mai ridicat al profitului. Compania-mamă menține un control strict asupra transferului celei mai noi tehnologii către filialele sale din străinătate de teama să nu divulge secrete prin intermediul partenerilor locali. Conform legii, CTN-urile japoneze sunt acum obligate să publice situații financiare consolidate, ceea ce va permite o înțelegere mai profundă și mai bună a mecanismului economic al managementului japonez.

Este demn de remarcat faptul că japonezii își transferă stilul de management către filiale ale CTN-urilor străine cu sediul în Japonia. Astfel, filialele corporațiilor americane IBM, Xerox, cu sediul în Japonia, folosesc stilul și experiența japoneze în management, controlul calității produselor. Acest lucru este asigurat de faptul că specialiștii japonezi în management sunt fluent limba engleză, știu să folosească stilul de management japonez și sunt foarte competente. Japonezii care conduc filialele transferă expertiza tehnologică de la compania-mamă americană de acolo. Sunt postați în mod regulat la compania-mamă pentru cursuri de perfecționare. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii de top, care în majoritatea cazurilor sunt japonezi. Numărul reprezentanților americani în consiliile de administrație este neglijabil din cauza dificultăților de stăpânire metode japoneze controlul și stăpânirea limbii japoneze. Pentru multe țări, sistemul de management japonez, mai degrabă decât cel american, a devenit standardul. Muncitorii japonezi se disting printr-un nivel ridicat de educație, experiență tehnologică și stabilitate! Japonia creează o infrastructură unică bazată pe cele mai avansate tehnologii, este lider în calitatea produselor și a depășit toate celelalte țări în ceea ce privește creșterea productivității muncii.

Concluzie

Sistemul de management (MS) al unei organizații include un set de toate serviciile organizației, toate subsistemele și comunicațiile dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea specificată.

Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale firmei (mari, mijlocii, mici); profilul de productie firme (specializate în producția unui tip de produs sau a unei game largi de produse în diverse industrii); natura produselor și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau de prelucrare, producție în masă sau în loturi); domeniul de aplicare al firmei (concentrare pe piețele locale, naționale sau externe); amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, vânzări etc.); natura fuziunii companiei (concern, grup financiar).

Predominanța anumitor tipuri de relații economice în cadrul unei CTN depinde în primul rând de natura activităților sale în ansamblu, de amploarea și complexitatea producției, precum și de dispersarea teritorială a subdiviziunilor individuale.

NLMK este unul dintre cei mai importanți producători de oțel din lume și una dintre cele mai mari companii metalurgice din Rusia. Principalele unități de producție sunt situate în Rusia, SUA și UE.

Companiile Grupului NLMK sunt specializate în producția de tablă și oțel profilat. În 2010, NLMK Group și-a furnizat produsele în peste 70 de țări din întreaga lume, aproximativ 63% din produsele sale metalice fiind exportate. Cota NLMK pe piața globală a plăcilor este de peste 11%, iar cea a oțelului pentru transformatoare este de peste 16%.

NLMK este un grup integrat vertical care controlează întregul proces de producție și vânzare - de la extracția materiilor prime până la livrarea produselor finite către consumatorii finali. Structura optimă a Grupului, diversificarea activităților, politica de vânzări competentă, precum și echipamentele de înaltă tehnologie permit minimizarea impactului tendințelor negative pe piețele de vânzare și obținerea unei eficiențe financiare ridicate.

Grupul NLMK include atât active rusești, cât și străine. Compania-mamă a Grupului este situată în Lipetsk, situată în centrul părții europene a Rusiei, la 450 km de Moscova.

Lista surselor utilizate

1. Akberdin R.Z. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale unităților de conducere ale întreprinderilor sub forme de management. Tutorial... / R.Z. Akberdin, A.Ya.Kibanov - M .: 2008 .-- 346p.

2. Bovykin V.I. Management nou: management al întreprinderii la cele mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient. / V.I.Bovykin - M .: Economie, 2010 .-- 368 p.

3. Valuev S.A. Management organizațional. / S.A. Valuev, A.V, Ignatiev - M: Vladon, 2010 .-- 456s.

4. Vikhansky O.S. Management: manual. / O.S.Vikhansky, A.I. Naumov - ed. a III-a. - M .: Gardariki, 2006 .-- 528 p.

5. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Universitatea de Stat din Moscova, 2006 .-- 366s.

6. Gercikova T.T. management. / T.T. Gerchikova - SPb .: Peter, 2010. - 512s.

7. Goreva I. T. Management. / I.T. Goreva - M .: Unitate, 2009. - 398p.

8. Komarov E. Patriotism de marcă sau devotament în relaţiile de muncă/ E. Komarov // Managementul personalului.- 2008. - Nr 5. - P. 63-66.

9. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. / E.M. Korotkov - M .: LLC Întreprinderea de editare și consultanță „DeKA”, 2006. - 896 p.

10. Magura M.I. Formarea fidelizării angajaţilor firmei lor / M. I. Măgura // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 5. - cu. 71-74

11. Maksimtsev MM Management: manual pentru universități / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M .: Bănci și burse de valori, UNITI, 2008 .-- 343 p.

12. Managementul organizației: un tutorial. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. şi altele - M .: INFRA-M, 2004 .-- 432 p.

13. Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor de management / M. Reiss // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr 5 - P.34-36

management producție, ... activități întreprinderilor pe exemplu OJSC « ... Pe ziua de azi companie reprezintă mare ... industrial structuri care implică OJSC MMK; Achiziţie întreprinderilor... 7) Site oficial NLMK- www.nlmk. ...

Analiza stabilității financiare întreprinderilor greu industrie pe exemplu OJSC QMS

Rezumat >> Finanțe

... pe subiect: „CĂI DE CREȘTERE A DURABILITĂȚII FINANCIARE ÎNTREPRINDERI GREU INDUSTRIE (pe exemplu oao ... cel mai mare companii metalurgice din lume - Fabrica de fier și oțel Novolipetsk ( NLMK ... sistem ... 4) Control vânzări; 5) Control logistica...

Management strategic pe exemplu OJSC AVTOVAZ

Rezumat >> Management

... pe au făcut bani frumoși. LA exemplu, ... - cel mai mare auto companiețară, ... industrial întreprinderilor... Creșterea prețurilor pe ... OJSC AVTOVAZ lucrează constant pentru a îmbunătăți structura furnizorilor, sisteme calitate, management ...

Contabilitatea si analiza produselor finite pe afacere

Rezumat >> Contabilitate si audit

Sarcina industrial întreprinderilor este un... OJSC « NLMK " 2.1.Scurtă descriere și indicatori tehnici și economici întreprinderilor Uzina metalurgică Novolipetsk, una dintre cele cel mai mare ... (pe exemplu date ... deficiențe în sistem management si material...

Grupul NLMK, o companie internațională de oțel cu active în Rusia, Statele Unite și Uniunea Europeană, a fost supus unui audit al șantierului de la Lipetsk pentru conformitatea cu criteriile pentru Sistemul de producție total Toyota (T-TPS), unul dintre cele mai importante din lume. sisteme eficiente de control al procesului de producție.

Scopul auditului a fost de a evalua eficacitatea Sistemului de producție NLMK (PS NLMK) și de a primi recomandări pentru dezvoltarea lui ulterioară.

NLMK PS a fost implementat la întreprinderile Grupului NLMK din 2013. Sistemul include o gamă largă de instrumente practiceși tehnici de îmbunătățire a eficienței proceselor de producție și de afaceri. Utilizarea lor a făcut posibilă realizarea în 2014-2015 efect pozitiv asupra EBITDA în valoare de 477 milioane dolari, ținând cont chiar și de impactul mediului negativ al prețurilor.

Auditul NLMK PS pentru conformitatea cu criteriile T-TPS a fost efectuat de experți de top de la Toyota Engineering Corporation și de la Centrul de Certificare TPS (Japonia). Auditorii au verificat activitatea diviziilor de furnal, oțel și producție de laminare, au evaluat utilizarea sculelor NLMK PS, au analizat procesele de furnizare, întreținere și reparare a echipamentelor, pregătirea personalului, protecția muncii și siguranța industrială.

Auditorii au remarcat că nivelul de dezvoltare al Sistemului de producție NLMK depășește nivelul mediu al companiilor metalurgice globale. În ceea ce privește producția, evaluarea NLMK este în concordanță cu cele mai bune practici ale întreprinderilor metalurgice europene și americane.

„Experții au apreciat foarte mult utilizarea instrumentului A3 de către specialiștii NLMK pentru rezolvarea problemelor, nivelul de conformitate cu cerințele de protecție a muncii și de siguranță industrială. Separat, experții de la Toyota Engineering Corporation au remarcat eficiența muncii pentru atingerea obiectivelor companiei prin implementarea programelor de optimizare. Auditorii au evidențiat modalități de dezvoltare a sistemului pentru atingerea nivelului de lideri - companii japoneze, de exemplu, creșterea implicării angajaților întreprinderilor în procesul de îmbunătățire continuă. Intenționăm să includem recomandările în programul de dezvoltare a Sistemului de producție al NLMK pentru 2016-2017”, a comentat Julia Venza, directorul de eficiență operațională al NLMK.

Pe scurt despre sistemul de producție al NLMK

Sistemul de producție al NLMK (PS NLMK) este o metodologie dezvoltată de specialiștii Grupului, care include o gamă largă de practici de producție atât globale, cât și unice, menite să îmbunătățească eficiența proceselor cheie de producție, tehnologice și de afaceri. Este un proces continuu, autosusținut, de găsire și implementare a îmbunătățirilor. Implementarea la scară largă și sistematică a PS la NLMK a început în 2013.

Instrumentele NLMK PS sunt folosite pentru a implementa programe de îmbunătățire a eficienței operaționale. Datorită implementării Sistemului de Producție, NLMK Group a devenit una dintre cele mai eficiente companii siderurgice din lume.

Despre NLMK Group

NLMK Group este o companie de oțel integrată pe verticală, cea mai mare din Rusia și unul dintre cei mai eficienți producători de oțel din lume. Produsele metalice ale Grupului NLMK sunt utilizate într-o varietate de industrii, de la construcții și inginerie mecanică la echipamente de alimentare și turbine eoliene offshore.

Activele de producție ale NLMK sunt situate în Rusia, Europa și Statele Unite. Capacitatea de producție de oțel a companiei depășește 17 milioane de tone pe an, din care aproximativ 16 milioane de tone sunt situate în Rusia.

NLMK demonstrează cele mai competitive costuri de producție în rândul producătorilor globali, iar profitabilitatea companiei este una dintre cele mai ridicate din industrie. Veniturile companiei în 2015 s-au ridicat la 8 miliarde dolari, EBITDA - 1,95 miliarde dolari, profitul net - 967 milioane dolari. Raportul Datorie Netă / EBITDA este de 0,56.

Acțiunile ordinare ale NLMK sunt tranzacționate la Bursa de Valori din Moscova (ticker „NLMK”), acțiuni globale de depozit - la Londra bursa de valori(ticker „NLMK: LI”). Compania are un rating de credit de investiții de BBB-.

Informații suplimentare despre NLMK Group pot fi găsite pe site-ul www.nlmk.ru

Informații despre uzina metalurgică Novolipetsk

Uzina metalurgică Novolipetsk este principalul loc de producție al Grupului NLMK, cel mai mare producător rus de oțel și produse metalice cu valoare adăugată ridicată și una dintre cele mai eficiente companii metalurgice din lume. Fabrica este nucleul lanțului internațional de producție unificat al Grupului NLMK, cu active în Rusia, UE și Statele Unite.

Producția de oțel la unitatea de la Lipetsk reprezintă aproximativ 18% din toată producția de oțel din Rusia și aproximativ 80% din toate produsele din oțel ale Grupului NLMK. Produsele metalice de înaltă calitate ale NLMK sunt utilizate în diverse strategii industrii importante economie, de la construcții și inginerie mecanică până la producția de echipamente electrice și țevi de diametru mare. La sfârșitul anului 2015, producția de oțel la locul principal de producție al Grupului NLMK a atins 12,9 milioane de tone, cel mai înalt nivel din cei peste 80 de ani de funcționare a fabricii. Producția de oțel la utilizarea 100% a capacităților de fabricare a oțelului a crescut cu 2,4% față de anul precedent. Indicatorii record au fost atinși la toate redistribuțiile Combinatului Novolipetsk.

În ultimii câțiva ani, sistemul de producție al NLMK a crescut semnificativ mai puternic. Sistemul dumneavoastră de îmbunătățire a eficienței producției (SPEP), care a fost lansat la NLMK în 2008, a dat, de asemenea, rezultate bune într-o serie de indicatori. Ce anume ai vrut să obții cu ea? Ce a împiedicat fabrica să-și atingă obiectivele înainte de 2008?

După denumire, ne-am dorit să realizăm o creștere a eficienței producției, dar fără cheltuieli de capital - prin identificarea rezervelor interne.

În ceea ce privește barierele în calea atingerii obiectivelor de eficiență, am fost împiedicați în trecut în principal de inerția gândirii umane.

Astăzi, SPEP formează coloana vertebrală a PS al NLMK. Și care părți au fost afectate în primul rând de implementarea sistemului? De ce ai început transformări cu ei?

Introducerea de noi abordări a început din zona de producție – de unde se creează principala valoare adăugată, și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei și creșterea fiabilității echipamentelor.

- Vă rugăm să ne spuneți despre mecanismul de lansare a SPEP . Au fost echipe special create implicate în implementare sau a fost ales un alt mecanism?

Etapele inițiale de implementare au fost elaborarea unei metodologii și pregătirea personalului. În aceste scopuri, am creat Biroul pentru Îmbunătățirea Eficienței Producției (UPEP). Dezvoltarea de noi abordări a fost realizată pe proiecte pilot în stadiul de operare experimental-industrială sub îndrumarea UPEP.

După depanarea finală a procedurilor, acestea au fost transferate în exploatare industrială, iar funcționarea a fost monitorizată prin audituri. Principala greșeală la primii noștri pași, în opinia mea, a fost introducerea sistemului „de jos” de la nivelul muncitorilor, maiștri, și nu „de sus” - de la președinte și directori generali.

Fotografie 1-2. Exemple de implementare a abordărilor 6C la NLMK

Când a fost lansată afacerea de Eficacitate Operațională (OE)? Care sunt responsabilitățile unui manager de MA?

- Direcția a fost creată în 2009. Principalele responsabilități ale șefului acestei zone sunt dezvoltarea procedurilor documentate pentru sistemul de producție NLMK, adaptarea acestora la condițiile întreprinderilor grupului, instruirea personalului în procedurile și principiile sistemului de producție în timpul implementării acestuia.

Directorii NLMK au subliniat în mod repetat că instrumentele pentru implementarea SPEP sunt selectate în funcție de scopurile și obiectivele strategice. Ce ați spune despre corespondența din acest lanț? Ce sarcini ați rezolvat folosind anumite instrumente? Care sunt rezultatele muncii?

Sistemul de producție al NLMK nu se bazează pe nicio ideologie (Lean, 6 Sigma etc.), ci selectează și adaptează cele mai potrivite bune practici în funcție de scopul urmărit. De exemplu, pentru a stabiliza tehnologia și calitatea, folosim diagrame de control (diagrame de control al calității), pentru a crește timpul „util” de funcționare a echipamentului - sincronizarea și analiza motivelor pentru timpul de oprire a echipamentelor, pentru a găsi modalități de reducere a costului - A3. dar reguli grele pe domeniul de aplicare a unuia sau aceluia instrument nu este. În fiecare situație specifică, se caută un set optim de instrumente.

În ceea ce privește rezultatele, acestea pot fi ilustrate prin exemplul de implementare a metodologiei A3. Am început implementarea acestui instrument în februarie 2013 cu dezvoltarea de proceduri documentate, instruirea personalului pentru testarea pilot (ca proiect pilot, Producția de rulare NLMK OJSC). Apoi a avut loc o operațiune pilot, extinderea demersului către alte domenii de activitate.

Până în septembrie 2013, efectul economic al implementării proiectelor A3 s-a ridicat la peste 1 miliard de ruble.

Fotografie 3-4.Lucrați la proiecte A3 la unitățile de producție ale NLMK

Programul SPEP include trei domenii principale, printre care - îmbunătățirea sistemului de indicatori cheie de performanță (KPI), precum și extinderea KPI-urilor la nivel agregat. Ați putea da un exemplu de obiective în cascadă?

Puteți ilustra obiectivele în cascadă cu următorul exemplu.

Unul dintre KPI-urile întreprinderii este costul de producție; KPI-urile unui director de producție (de exemplu, producția de oțel) - produse neadecvate și defecte în magazinele de competența sa; KPI-uri pentru seful magazinului - produse neadecvate si refuzuri pe tipuri de produse; KPI la nivel agregat (operator) - stabilitatea tehnologiei.

În ceea ce privește îmbunătățirea KPI-urilor, aceasta este piatra de temelie a întregului sistem de producție NLMK.

Fără muncă constantă pentru a implica personalul în îmbunătățirea dezvoltării PS este imposibil. Cum te descurci? Cât de implicat este personalul NLMK astăzi?

În scopul implicării, am dezvoltat un sistem de motivare atât materială, cât și nematerială a personalului. Implicarea se realizează prin informare, vizualizarea scopurilor și obiectivelor.

În 2013, personalul de linie a depus peste 450 de inițiative pentru îmbunătățirea eficienței proceselor, specialiștii de nivel mediu au implementat peste 130 de proiecte A3, specialiști în inginerie și tehnici au implementat peste 180 de proiecte în cadrul unor programe complexe.

SPEP este destinat nu numai producției - sistemul se aplică și zonelor funcționale. Ce abordare se utilizează atunci când se extinde SPEP în alte domenii?

Procesul de distribuție al Sistemului de producție nu a fost finalizat. Continuă. Principala abordare utilizată în acest caz este următoarea. Responsabil pentru eficiența operațională este determinată în direcție. Dacă este necesar, se formează un grup pentru a introduce noi abordări.

Fotografie 5.Controlul operațional al stabilității tehnologiei folosind diagrame de control (IS „SPEP”) la locul de muncă

În programul SPEP există și o a treia direcție - răspândirea sistemului de instruire și trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor folosite. Ce s-a făcut pentru a rezolva problemele din acest domeniu?

A fost construit un sistem de instruire pe mai multe niveluri. Managerii de top ai întreprinderilor sunt instruiți de organizațiile implicate (de exemplu, Toyota Engineering Corp.). Managementul mediu și viitorii formatori interni sunt instruiți de organizații externalizate și EPEP. O etapă importantă în transferul de competențe practice aici este stagiul de stagiari la UPEP. Maiștrii și muncitorii sunt instruiți de formatori interni.

În ceea ce privește trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor Sistemului de producție, aceasta se realizează după implementarea tuturor etapelor de implementare pe care le-am menționat mai sus. Un pas important aici este asigurarea responsabilității personale pentru utilizarea practicilor dovedite.

Fotografia 6.Învățând dinToyota Inginerie Corppe această temă„Sistem de control general” (Total management Sistem, TMS)

- Ce domenii de îmbunătățire a eficienței vor fi implementate în 2014?

Programul 2014 are ca scop extinderea zonei de implementare a Sistemului de producție NLMK, precum și dezvoltarea și implementarea de noi instrumente.

- De ce i-ați sfătui pe șefii altor întreprinderi să vină la Summit-ul LIN de la Gelendzhik? Ce crezi că vor fi de folos pentru ei înșiși?

Summit-ul oferă o oportunitate de a folosi experiența acumulată pentru a reduce timpul de implementare a sistemelor pentru a îmbunătăți eficiența operațională. Problema oportunității acestui eveniment nici măcar nu este discutată.