Restructurarea curentă, investițională și financiară a întreprinderii. Scoaterea unei întreprinderi dintr-o criză într-un mediu extern în continuă schimbare Baze teoretice pentru analiza situației financiare a unei întreprinderi
Ideile principale de restructurare este adaptarea întreprinderii la mediul în schimbare a mediului extern și mediu internși ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor manageriale și a întreprinderii în ansamblu, în condițiile actuale, adesea de criză. Dar pentru a se putea adapta la astfel de schimbări și în același timp a menține mereu un curs spre atingerea obiectivelor stabilite, întreprinderea trebuie să aibă o strategie de restructurare.
Strategia de restructurare- un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește alinierea condițiilor interne ale întreprinderii cu schimbarea condițiilor externe în raport cu întreprinderea și cu obiectivele strategice ale întreprinderii.
Totalitatea deciziilor din cadrul strategiei alese sunt de o importanță fundamentală pentru funcționarea întreprinderii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, în fața necesității de restructurare, aceste strategii ar trebui să fie strâns interconectate.
Se propune evidențierea a două tipuri de strategii generale de restructurare: active și pasive (Fig. 7).
Figura 7. Opțiuni pentru strategiile de restructurare a întreprinderii
Utilizare strategie de restructurare activă vă permite să utilizați pe deplin potențialul întreprinderii și să obțineți rezultate decente la un nivel rezonabil de risc, dar trebuie să aveți la dispoziție o cantitate suficientă de resurse investiționale.
Utilizare strategie de restructurare pasivă vă va permite să obțineți nu atât de multe rezultate la scară largă din schimbări. Acestea necesită mai puțin timp și bani pentru implementare, iar nivelul de risc în acest caz este semnificativ.
De asemenea, se pot evidenția principalele tipuri de strategii de restructurare: descentralizare, transformare, integrare.
1. Sub strategie de restructurare descentralizată autorul înțelege direcția dezvoltării întreprinderii prin dispersarea procesului de luare a deciziilor operaționale și parte a deciziilor strategice și transferul puterii de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri alocate pe baza structura existenta, sau în entități juridice independente, reducerea liniilor de afaceri nepromițătoare, retragerea unui număr de funcții din întreprindere.
Algoritm pentru formarea unei strategii de descentralizare restructurarea întreprinderii include:
evaluarea perspectivelor departamentelor în ceea ce privește aleși strategii de dezvoltare,
alegerea structurii organizatorice pe baza efectului economic,
repartizarea responsabilităților între centrul corporativ și unitățile de afaceri.
2. Sub strategia de integrare a restructurarii autorul înțelege diverse forme de combinare a capacităților de producție, a activelor sau a funcțiilor individuale ale unităților economice independente, permițând activități comune reciproc avantajoase sau organizarea unei singure asociații în vederea obținerii unui efect sinergic.
Algoritm pentru formarea unei strategii de integrare pentru restructurare include:
analiza și clarificarea scopurilor și motivelor integrării,
alegerea tipului de integrare;
Cautare si evaluare intreprinderi-candidati la integrare;
· selectarea și evaluarea mijloacelor de implementare a strategiei de integrare a restructurarii;
calculul eficienței potențiale din implementarea strategiei de integrare a restructurării
3. Sub strategie de restructurare transformatoare autorul înţelege schimbarea producţiei şi structura de managementși funcțiile întreprinderii, în care nu există transfer de putere de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri și combinarea capacităților de producție, activelor cu alte entități activitate economică
Algoritm pentru formarea unei strategii de restructurare transformațională include:
Evaluarea eficacității structurii organizaționale și a proceselor de afaceri ale întreprinderii;
schimbarea structurii organizaționale și (sau) proceselor de afaceri;
· modificarea (ajustarea) structurii financiare, contabilitatii de gestiune;
dezvoltarea și implementarea indicatorilor de performanță pentru departamente și unități de afaceri;
· selectarea și implementarea modelului de management economic; alocarea centrelor valorice.
Aplicarea eficientă a strategiei de restructurare este posibilă doar cu management integrat (cu implicarea consultanților externi), care va permite, pe baza necesității de restructurare, analiza cantității necesare de resurse investiționale și a efectului așteptat al restructurării, să se selecteze un strategie posibilă pentru întreprindere în cadrul restructurării.
Lucru de curs
Strategii și tactici de restructurare
Introducere
În prezent, o nouă zonă de cunoaștere și aplicare practică pentru Rusia - restructurarea întreprinderilor și companiilor - câștigă din ce în ce mai multă dezvoltare. Metodologia de restructurare, utilizată pe scară largă în practica de afaceri a țărilor dezvoltate occidentale, începe să cucerească și piața rusă. Implementarea programelor de restructurare poate crește semnificativ competitivitatea companiilor și poate duce la depășirea situațiilor negative în dezvoltarea economică.
Restructurarea companiei nu este un scop în sine, trebuie efectuată atunci când este necesar din cauza unor circumstanțe obiective. Caracteristica principală a restructurării, în contrast cu schimbările individuale actuale în producție, capital sau structura de proprietate, piețele de vânzare etc. este că nu face parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei. Nevoia unei naturi complexe a transformărilor care afectează aproape toate aspectele funcționării companiei este cea care determină restructurarea.
Cea mai importantă componentă a reformei este restructurarea sistemului de management. Acesta distinge trei domenii: managementul producției, managementul personalului și managementul integrat. Restructurarea este precedată de o analiză a managementului operațional și strategic al producției, a metodelor de dezvoltare și de luare a deciziilor organizaționale. De asemenea, este important să se țină cont de perspectiva actualizării și îmbunătățirii calității produselor, care presupune modernizarea producției și schimbarea structurii investițiilor de capital, precum și transformarea sistemului de management. Noua structură de conducere ar trebui să asigure numărul optim de departamente, ierarhia subordonării, echilibrul proceselor de reînnoire și păstrarea componenței cantitative a personalului.
Restructurarea este unul dintre instrumentele eficiente de dezvoltare a pieței afacere de succes. Eșecurile restructurării întreprinderilor individuale rusești mărturisesc mai degrabă o organizare insuficient gândită și elaborată a implementării acesteia decât o lipsă a acesteia ca metodă.
Relevanța subiectului termen de hârtie prin aceea că restructurarea presupune schimbări complexe și interdependente ale structurilor care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu. Pentru economia modernă a Rusiei, restructurarea întreprinderilor mari a devenit un instrument de piață extrem de eficient pentru creșterea competitivității întreprinderilor și este considerată un set de măsuri pentru a aduce în mod cuprinzător condițiile de operare ale companiei în conformitate cu condițiile de piață în schimbare și cu cele dezvoltate. strategia de dezvoltare a acestuia.
Scopul principal al cursului este de a lua în considerare strategiile și tacticile de restructurare.
Sarcinile lucrării, pe baza scopului, sunt:
· studiul fundamentelor teoretice ale restructurării;
· luarea în considerare a strategiilor și tacticilor de restructurare;
· luarea în considerare a abordărilor de evaluare a eficacității implementării transformărilor întreprinderii;
· elaborarea unor indicatori pentru determinarea eficacităţii restructurării.
1. Aspecte teoretice ale restructurării
.1 Esența, direcțiile principale și etapele de restructurare
Restructurarea unei întreprinderi este implementarea unui complex de măsuri organizatorice, economice, financiare, economice, juridice, de producție și tehnice care vizează reorganizarea unei întreprinderi, schimbarea formei de proprietate, a sistemului de conducere, a formei organizatorice și juridice, pentru redresarea financiară a întreprinderii. o întreprindere, creșterea volumului producției de produse competitive, creșterea eficienței producției și satisfacerea creanțelor creditorilor.
Din această definiție rezultă că conceptul de „restructurare a întreprinderii” este, deși apropiat de conceptul de „reorganizare a întreprinderii”, dar nu coincide cu acesta în conținut. Întrucât „reorganizarea” este una dintre componentele „restructurarii”, ultimul concept este mai larg decât primul.
Programul de restructurare presupune o muncă cuprinzătoare pe trei aspecte principale: · financiar(transformarea structurii activelor și pasivelor companiei);
· structural(transformarea structurii interne și a sistemului de relații externe ale companiei);
· legale(proceduri legale și tehnologii de restructurare a întreprinderilor).
În funcție de motivele care au stat la baza restructurării afacerilor, nu sunt selectate doar direcțiile, tipurile și tipurile de restructurare, ci și strategia acesteia.
Orez. 1. Schema principală de restructurare a întreprinderilor
Strategia și tactica de restructurare implică de obicei implementarea acesteia în două etape: operaționale, inclusiv măsuri care dau rezultate rapide, care vizează acele domenii de activitate care răspund cel mai mult la acțiunile corective; strategic, implicând transformări profunde care asigură pe termen lung dezvoltare durabilă, marja de siguranta in cazul fluctuatiilor conditiilor externe si dezechilibrului din motive interne ale intreprinderii.
Principalele etape ale restructurării sunt:
tabelul 1
.2 Scopurile și obiectivele restructurării
Pentru a elimina tendințele negative observate, este necesar să ne concentrăm pe asigurarea dezvoltării efective a întreprinderilor ca element principal de formare a structurii. politică economică Rusia.
Schimbarea mediului de operare al întreprinderilor, care până acum a constituit principalul obiectiv al reformei, ar trebui completată în următorii ani prin stimularea transformărilor interne în întreprinderi.
Procesul pas cu pas, stimulat de stat, de trecere a întreprinderilor la principiile de funcționare general acceptate într-o economie de piață este conținutul reformei întreprinderilor.
Scopul reformei întreprinderilor este de a promova restructurarea acestora, contribuind la îmbunătățirea managementului întreprinderilor, stimulând activitățile acestora pentru creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, precum și a productivității muncii, reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice. . Reforma ar trebui să fie efectuată de întreprinderi în mod independent. Cu toate acestea, în contextul unei recesiuni economice și al unei crize de plăți, doar un număr mic de întreprinderi sunt capabile să se reformeze fără sprijinul statului.
Autoritățile executive federale, fără a interveni direct în afacerile interne ale întreprinderilor, ar trebui să creeze condiții economice mai favorabile pentru acele întreprinderi care se reformează activ.
Sarcinile prioritare ale reformei întreprinderii sunt:
Orez. 2. Structura sarcinilor de restructurare
1.3 Principalele riscuri asociate restructurarii
În timpul implementării proiectului de restructurare, nimeni nu este imun de rezultate negative. Există câteva riscuri cele mai importante pentru companii care pot afecta negativ implementarea programelor de restructurare.
Risc 1. Riscul de a alege metoda greșită de restructurare.
Alegerea metodelor de restructurare este determinată în funcție de strategia, obiectivele și starea companiei.
Dacă compania a decis să efectueze o restructurare operațională, atunci poate utiliza următoarele metode. În primul rând, metode de restructurare a complexului imobiliar, cum ar fi leasingul, conservarea, lichidarea, radierea activelor, vânzarea acestora. În al doilea rând, metodele de restructurare a conturilor de plătit, în special, recunoașterea datoriilor ca invalide, amânarea sau planul de rate ale datoriilor cu rambursare ulterioară, rambursarea datoriilor cu costuri minime, răscumpărarea creanțelor față de creditor cu prezentarea ulterioară a creanțelor și multe altele. În al treilea rând, organizația poate utiliza metodele de restructurare a creanțelor, printre care rambursarea datoriilor cu efect economic maxim, recunoașterea datoriilor ca invalide, precum și diverse forme de concediere sau de reducere a numărului de angajați.
Riscul 2. Riscul evaluării premature a rezultatelor restructurării.
În practică, este foarte dificil să se determine de unde încep rezultatele reale ale schimbărilor structurale. Adesea, consecințele negative pe termen scurt ale restructurării sunt luate de conducerea companiei drept rezultate. În acest caz, întregul program poate fi restrâns, iar obiectivele strategice nu au fost atinse. Pentru a minimiza acest risc, este necesar să se întocmească în mod competent un program de restructurare cu descriere detaliata toate rezultatele și obiectivele pe termen scurt, precum și o definiție clară a obiectivelor pe termen lung.
Riscul 3. Riscul calificării insuficiente a reprezentanţilor organelor de conducere ale societăţii.
Acest risc poate fi minimizat în două moduri. Sau prin demiterea conducerii companiei și atragerea unei noi echipe de conducere. Sau, a doua variantă, prin desfășurarea de seminarii și training-uri de specialitate pentru a explica conducerii obiectivele și direcțiile principale ale restructurării. În orice caz, pentru a identifica și gestiona acest risc este necesar să se implice specialisti profesionisti din lateral.
Risc 4. Risc de evaluare incorectă a resurselor necesare pentru restructurare.
Companiile subestimează în mod tradițional complexitatea restructurării. Prin urmare, se acordă perioade limitate de timp pentru implementarea acestuia, sunt implicați un număr mic de specialiști și sunt alocate fonduri limitate.
Risc 5. Risc de motivare scăzută a persoanelor implicate în procesul de restructurare.
Acest risc presupune nu doar un grad diferit de interes al angajaților companiei pentru schimbările structurale. Include, de asemenea, un conflict de interese care poate apărea între conducerea și proprietarii companiei în timpul restructurării și care poate afecta negativ motivația acestora în timpul proiectului. Pentru a gestiona acest risc, programul de restructurare trebuie să fie de sus în jos și nu de jos în sus. În același timp, energia excepțională a proprietarilor companiei este extrem de importantă. Dorința lor de a atinge obiectivele restructurării ar trebui să fie transferată atât echipei de top management, cât și managerilor de mijloc, performanți de nivel scăzut.
Riscul 6. Riscul de consecințe sociale negative.
Apariția unor consecințe sociale negative în cursul restructurării este o practică normală care funcționează în țările cu economie de piață. Se manifestă prin disponibilizări în masă de personal din industriile existente, în disponibilizări la firme lichidate, în închiderea firmelor. sfera socială.
Risc 7. Risc de calitate slabă suport juridic proiect.
Foarte des, în cursul restructurării, devine necesară efectuarea unor transformări juridice. În Rusia, cele mai frecvente dintre ele sunt crearea uneia sau mai multor filiale pe baza unei întreprinderi, crearea unei noi companii economice împreună cu o întreprindere - un potențial faliment și proprietarii săi, falimentul unei întreprinderi, reorganizarea în forma diviziunii si sub forma separarii. Statistici fiabile cu privire la câte restructurări totale au fost efectuate în cadrul unor astfel de scheme pentru anul trecut, în Rusia nu există. Și este evident că efectuarea de restructurare juridică, nesusținută de schimbări organizaționale reale, schimbări în plan financiar, sisteme de productieîn practică este doar o jumătate de măsură. Pe de altă parte, erorile de suport juridic pot anula transformările care au fost deja implementate în companie.
2. Dezvoltarea strategiilor de restructurare a întreprinderilor
.1 Motive pentru restructurarea întreprinderii
transformarea riscului de restructurare
Principalul motiv pentru restructurarea unei întreprinderi care funcționează normal este schimbări calitative în cadrul întreprinderii în procesul dezvoltării sale evolutive în timp.O întreprindere mică în timp, prin mijlocii și mari, se transformă într-un foarte întreprindere mareși apoi în diverse tipuri de îmbinări. Trecerea de la o etapă a dezvoltării evolutive a unei întreprinderi la alta se caracterizează prin un fel special restructurarea acestuia. De exemplu, trecerea de la o întreprindere mică la una mijlocie este însoțită de restructurarea acesteia, timp în care, de regulă, o întreprindere mică nestructurată dobândește o structură de conducere pronunțată. Trecerea de la o întreprindere mijlocie la una mare este însoțită de restructurare, în urma căreia structura organizatorică funcțională se schimbă într-una divizională. Trecerea de la o întreprindere mare la una foarte mare este însoțită de transformări, în urma cărora structura organizatorică divizială se transformă într-una matriceală. Chiar și o întreprindere foarte mare poate fi restructurată și transformată în astfel de tipuri de asociații precum o preocupare, un holding, un grup financiar și industrial, o asociație, un sindicat.
Motivul luat în considerare pentru restructurarea unei întreprinderi poate fi numit o cauză naturală a creșterii și poate fi atribuit așa-numitelor cauze naturale ale restructurării, adică. motive datorate schimbărilor interne, în acest caz, calitative, în întreprindere.
Modificările în interesele proprietarilor întreprinderii (proprietari) sau ale unui proprietar (proprietar) pot fi, de asemenea, atribuite unor motive interne. În acest caz, restructurarea întreprinderii poate fi realizată prin divizarea domeniilor de afaceri, a personalului, prin crearea de diverse firme, inclusiv concurente. Proprietarul poate în cele din urmă să-și vândă sau să-și lichideze întreprinderea, sau să creeze o serie de altele noi pe baza acesteia etc.
Dacă interesul proprietarului este de a crește dimensiunea întreprinderii sau de a neutraliza un concurent, acesta poate fuziona, prelua sau achiziționa o altă întreprindere similară - un concurent, sau poate crea o nouă întreprindere care va funcționa în sectorul de piață al concurentului. Fuziunile, achizițiile sau achizițiile diverselor întreprinderi sunt procese foarte complexe, însoțite de schimbări profunde atât în întreprinderea principală, cât și în cea afiliată. Complexitatea acestor procese se datorează combinării diferitelor structuri individuale, personal, tradiții și culturi. Problemele care apar in timpul acestei fuziuni sunt rezolvate in procesul de restructurare a acestor intreprinderi - principala si cea afiliata.
Un alt motiv comun pentru restructurarea unei întreprinderi este conflicte între coproprietari, sau CEOși consiliul de administrație sau directori de conducere.De obicei, contradicțiile părților opuse se acumulează în timp și devin antagonice. În acest caz, contradicțiile pot fi rezolvate prin restructurarea întreprinderii, împărțirea acesteia în mai multe întreprinderi independente.
O cauză internă, deși asociată cu schimbări externe, poate fi atribuită insolventa intreprinderiiasociate, inclusiv cu creanțe și datorii semnificative ale întreprinderilor.
Și, în sfârșit, unul dintre cele mai comune motive pentru restructurarea întreprinderilor este uzura: funcțional, fizic și extern. Amortizarea functionala a intreprinderii este asociata cu functionarea in continuare a intreprinderii „vechi” („foste”), creata in conditii precapitaliste, in noile conditii de piata de conducere, la care nu este adaptata. Pentru a adapta o astfel de întreprindere la condițiile reale ale pieței, este necesară restructurarea. Întreprinderile mari și mijlocii în insolvență, care sunt organisme decrepite și învechite, se transformă în altele noi, moderne, în proces de restructurare. întreprinderi eficiente, condus de manageri cu înaltă calificare, concentrați pe nevoile pieței.
Deprecierea externă a întreprinderii se datorează modificărilor pieței în management, adică. motive externe companiei. Concurenții de pe piață pot să reducă prețurile, să extindă gama, să îmbunătățească calitatea produselor similare, iar acestor schimbări trebuie să li se răspundă în mod adecvat, adică modificate, restructurate.
Pentru alții motive externe restructurarea sunt schimbări politice și legislative.
2.2 Strategii de restructurare a întreprinderilor
Conceptele strategice de restructurare a întreprinderilor sunt strâns legate de motivele restructurarii lor. Dacă motivul este creșterea naturală a întreprinderii, care se bazează pe ideea că oportunitățile prospective ale întreprinderii sunt legate de potențialul acesteia, atunci o strategie de consolidare a capacității ar fi o strategie de restructurare adecvată. Această strategie, la rândul său, este asociată cu implementarea unui tip specific de restructurare bazat pe extinderea sferei de activitate și creșterea dimensiunii întreprinderii, care corespunde propriilor tipuri de restructurare: aderare, fuziune, achiziție etc.
Luați în considerare câteva concepte strategice de restructurare a întreprinderilor:
Conceptul de consolidare a capacităților;
Concept de marketing;
Conceptul anti-datorie;
conceptul de protecție;
concept automat;
investitie.
Să aruncăm o privire mai atentă la primul. Este imposibil să dobândești un potențial universal al întreprinderii, potrivit pentru toate ocaziile, dar este o sarcină fezabilă să lucrezi la crearea acestuia pentru a obține avantaje reale pe o anumită piață. Care este potentialul intreprinderii?
Personal calificat - lucrătorii principali și auxiliari (într-un anumit raport), conduși de un lider energic, competent și decent.
Complex imobiliar modern, care operează o producție modernă de înaltă calitate și flexibilă de bunuri care sunt solicitate pe piață.
Un sistem adecvat de management al întreprinderii, inclusiv o structură organizatorică, un subsistem pentru implementarea funcțiilor de management de bază și specifice, un subsistem modern de informații pentru munca de birou. Pentru sistemul de management, rapiditatea și validitatea deciziilor de management sunt importante, sistem eficient Control. Îmbunătățirea subsistemelor individuale ale sistemului de management crește potențialul întreprinderii.
Stilul de management al afacerii. Aici este necesar să se ia în considerare corelarea diferitelor tipuri de putere: puterea liderului, puterea de serviciu și puterea de constrângere. Potențialul maxim al întreprinderii corespunde puterii maxime a liderului, puterii moderate a funcției și absenței puterii coercitive.
Nivelul datoriilor întreprinderii (în principal conturi de plătit). Cu cât nivelul de îndatorare al întreprinderii este mai mare, cu atât potenţialul acesteia este mai mic.
Marketing caracterizat prin cota de piață a companiei (cu cât este mai mare cota de piață, cu atât este mai mare oportunitatea de stabilire a prețurilor efective și de influență asupra altor producători de produse similare) și eficacitatea serviciilor de vânzare și furnizare (indiferent dacă are o rețea de distribuție proprie sau controlată, cât de flexibili sunt și dacă pot răspunde în mod adecvat la schimbările cererii, dacă există furnizori alternativi de resurse și o credibilitate care vă permite să primiți expedieri prompte, amânări de plată, un sortiment limitat etc.).
Oportunități de întreprindere exclusive. Acestea includ accesul exclusiv la materii prime, accesul la informații exclusive, dreptul exclusiv la o parte a pieței.
Funcționarea intenționată și eficientă a tuturor componentelor de mai sus ale potențialului întreprinderii, toate componentele potențialului trebuie să funcționeze intenționat pentru a maximiza profiturile, eficiența întreprinderii ar trebui să fie peste media pieței.
Esența conceptului de consolidare a capacității întreprinderii este că orice schimbare în întreprindere ar trebui să vizeze îmbunătățirea unei anumite componente a potențialului întreprinderii, cu condiția ca componentele rămase să nu fie slăbite. Acest concept este foarte flexibil, permite rezolvarea problemei generale a restructurării întreprinderii prin blocuri de sarcini separate. Managerul are posibilitatea de a alege domenii individuale de restructurare, poate alege ceea ce este gata să schimbe.
Conceptul considerat de restructurare este asociat în mare măsură cu una dintre cele mai comune două strategii de funcționare a întreprinderilor pe piața internă și anume cu strategie de prezență pe termen lung.
Strategia prezenței pe termen lung constă într-o creștere constantă stabilă a potențialului întreprinderii, bazată pe respectarea strictă a regulilor și restricțiilor pieței (inclusiv a celor etice). Profiturile sunt reinvestite în dezvoltarea producției.
Piața cultivă și o altă strategie pentru funcționarea întreprinderii - formarea primitivă de capitalbazat pe obținerea unui profit astăzi, prin orice mijloace. Cele mai populare instrumente ale acestei strategii sunt accesul la resursele bugetare și „pomparea acestora”, manipulările cu taxa pe valoarea adăugată și alte taxe, participarea la procesul de restructurare a datoriilor întreprinderilor în calitate de intermediari, întârzierile la plată și alte „defecțiuni” ale obligațiilor. Toate profiturile sunt transferate în străinătate și nu sunt reinvestite în economia internă.
Un alt concept strategic comun pentru restructurarea întreprinderilor este concept de marketing, care se caracterizează prin următoarele caracteristici:
marketingul este înțeles în sens larg – ca o funcție de management care orientează întreprinderea către piață, formează și realizează scopurile întreprinderii;
obiectivele dezvoltării prospective a întreprinderii sunt clar formulate pe baza unei analize profunde a mediului de operare extern și intern al acesteia;
sunt dezvoltate şi implementate programe de restructurare a întreprinderii, orientând-o spre satisfacerea nevoilor pieţei.
Acest concept permite, încă de la începutul construirii unei strategii de restructurare a întreprinderii, să se stabilească direcția schimbărilor în întreprindere în strictă conformitate cu situația pieței și cu interacțiunile pieței și nu numai să se stabilească direcția schimbărilor, ci și să se asigure că fiecare modificare introdusă la întreprindere o aduce mai aproape de calitatea planificată a muncii pe piață. Astfel, marketingul construiește însăși întreprinderea în conformitate cu cerințele pieței. În acest caz, compania răspunde în mod adecvat la schimbările de pe piață și funcționează eficient.
Conceptul anti-datorieconstă în esenţă în următoarele: ca urmare a măsurilor implementate, întreprinderea este eliberată de datorii sau sarcina acestora devine mai uşoară. Cu toate acestea, această strategie trebuie să fie distinsă de alta - restructurarea datoriilor întreprinderii, tehnologii specifice pentru restructurarea datoriilor.
Concept protector de restructurarefolosit pentru a proteja întreprinderea de capturarea de către concurenți. Miezul acestei strategii constă într-o serie de schimbări în sistemul de management și în structura capitalului întreprinderii, precum și manipularea stocurilor care îngreunează concurenții să obțină controlul asupra întreprinderii. O strategie defensivă include, de asemenea, elemente individuale ale unei strategii de marketing, precum și o strategie de construire a capitalului.
Concept de restructurare automatăconstă în faptul că toate schimbările din întreprindere au ca scop construirea unui astfel de sistem de management în care „totul funcționează de la sine”, fără intervenția promptă a primului manager. Această strategie poate combina elemente individuale ale unei strategii de marketing și ale unei strategii de consolidare a capacității întreprinderii.
Strategia de investiții ca element al strategiei generale a întreprinderii.
Strategia de investiții - un sistem de obiective pe termen lung ale activității de investiții a unei întreprinderi, determinate de sarcini comune ideologia sa de dezvoltare și investiție, precum și alegerea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora. Strategia de investiții este un instrument eficient pentru gestionarea pe termen lung a activității de investiții a unei întreprinderi, este un concept pentru dezvoltarea acesteia, iar ca plan general de implementare a activității de investiții a unei întreprinderi determină:
prioritățile direcțiilor de activitate investițională;
forme de activitate investițională;
natura formării resurselor de investiții ale întreprinderii;
succesiunea etapelor de implementare a obiectivelor de investiții pe termen lung ale întreprinderii;
limitele posibilei activități de investiții a întreprinderii în domeniile și formele activității sale investiționale;
un sistem de criterii formalizate prin care o întreprindere modelează, implementează și evaluează activitățile sale de investiții.
Procesul de dezvoltare a unei strategii de investiții este cea mai importantă componentă a sistemului general de alegere strategică a unei întreprinderi și include:
stabilirea obiectivelor strategiei de investiții;
optimizarea structurii resurselor investiționale formate și distribuția acestora;
dezvoltarea unei politici de investiții pe cele mai importante aspecte ale activității investiționale;
menținerea relațiilor cu mediul investițional extern.
Este posibilă gestionarea eficientă a investițiilor numai dacă există o strategie de investiții adaptată posibilelor schimbări ale factorilor mediului investițional extern, altfel deciziile de investiții ale diviziilor individuale ale întreprinderii se pot contrazice reciproc, ceea ce va reduce eficacitatea activităților de investiții. .
O schimbare a factorilor mediului intern al unei întreprinderi poate fi asociată cu schimbări fundamentale ale obiectivelor acesteia activitati de operare sau cu schimbări viitoare în etapa ciclului de viață. Noi oportunități de afaceri care se deschid schimbă obiectivele operațiunilor întreprinderii. În acest caz, strategia de investiții dezvoltată asigură caracterul previzibil al creșterii activității investiționale a întreprinderii și diversificarea activităților investiționale ale acesteia.
3. Evaluarea eficacităţii transformărilor de restructurare ale întreprinderii
Deci, restructurarea întreprinderii este un proces controlat de modificare a structurii activității economice (active, proprietate, finanțe, management, personal etc.) în scopul adaptării structurii interne a întreprinderii la condiții în continuă schimbare Mediul extern pentru a atinge sustenabilitatea întreprinderii. Dacă o întreprindere nu efectuează măsuri de restructurare în timp util, atunci capacitatea sa de a se adapta în mod eficient la condițiile de piață în schimbare scade, iar stabilitatea strategică scade.
În acest capitol, vom lua în considerare următoarele strategii care sunt cele mai relevante în prezent în restructurarea întreprinderilor autohtone: redresare financiară, redresare financiară reorganizațională, anti-datorie, strategie de protecție, creștere diversificată, creștere integrată, creștere concentrată și consolidare a capacităților.
Dacă conducătorul întreprinderii restructurarea crizei, atunci scopul este de a restabili solvabilitatea, stabilitatea financiară a întreprinderii, pentru a depăși criza. Pentru a atinge obiectivele stabilite, managerul poate alege una dintre cele trei strategii propuse:
Strategia de redresare financiarăvizând restabilirea solvabilităţii şi stabilitate Financiară întreprindere de exploatareși afectează schimbările din domeniile financiar, de producție, organizațional și de marketing ale întreprinderii.
Strategia de reorganizare financiară- care vizează încetarea activităților unei întreprinderi existente și crearea unei noi întreprinderi „sănătoase” financiar. Măsura fundamentală a restructurării aici este reorganizarea. Reorganizarea se realizează prin fuziunea cu o altă organizație similară, aderarea la o altă organizație companie puternică, aderarea la FIG, divizarea unei întreprinderi, separarea industriilor separate izolate tehnologic pentru a atrage cererea pentru produsele lor etc.
Strategie anti-datoriaurmărește să elibereze compania de datorii.
Pentru a facilita alegerea unei strategii de implementare a restructurării naturale efectuate în legătură cu necesitatea creșterii întreprinderii, se propune sistematizarea acestora, combinându-le în două grupe:
1 grup.Strategiile de creștere nerestricționată urmăresc dezvoltarea afacerii folosind metode legale de restructurare: fuziuni, achiziții și noi întreprinderi.
Acest grup include:
Creșterea integrată este o expansiune prin achiziționarea de firme furnizori, firme vânzători și capturarea concurenților.
Creștere diversificată – se realizează prin achiziționarea de întreprinderi existente sau crearea de noi întreprinderi în noi industrii.
2 grupa.Strategiile de creștere limitată presupun că profiturile acumulate din anii anteriori, precum și fondurile împrumutate, vor fi investite într-o afacere existentă.
Acest grup combină următoarele strategii:
Creșterea concentrată este o creștere a ponderii produselor tradiționale pe piețele tradiționale, intrarea pe noi piețe cu acest produs, crearea de noi produse și eliberarea lor pe piața tradițională.
Consolidarea capacității – care vizează creșterea potențialului de producție, personal, financiar al întreprinderii prin utilizarea unor metode de restructurare a schimbărilor în întreprindere.
În realizarea restructurării afacerilor care vizează păstrarea dreptului de proprietate, prevenirea preluării întreprinderii de către organizații „ostile” terțe, managerii aleg o strategie de protecție împotriva preluărilor. Această strategie prevede implementarea unor metode speciale, a căror utilizare reduce probabilitatea unei preluări dure a întreprinderii. Principalele metode de restructurare pentru a proteja împotriva preluărilor pentru Rusia sunt litigiile, răscumpărarea de acțiuni, retragerea activelor atractive.
După ce ați ales o strategie de restructurare, este necesar să se dezvolte un set de măsuri pentru a implementa această strategie și a calcula efectul introducerii schimbărilor în întreprindere. Nota eficiență economică efectuarea transformărilor vă permite să alegeți corect cel final dintre opțiunile alternative pentru efectuarea restructurării.
Putem distinge următoarele abordări propuse în practica internă pentru evaluarea eficacității transformărilor de restructurare:
1 abordare.Folosind o serie de indicatori predictivi:
dinamica creșterii vânzărilor;
gravitație specifică Produse noiîn volumul vânzărilor;
dinamica profitului net;
rentabilitatea activelor și a capitalurilor proprii;
profit net pe acțiune.
2 abordare.Utilizarea metodei fluxului de numerar actualizat pentru a determina decalajul de valoare. Metoda fluxului de numerar actualizat este singura modalitate de a lua în considerare schimbările viitoare ale fluxurilor de numerar ale companiei. În cadrul acestei abordări, este posibil să se utilizeze una dintre următoarele opțiuni pentru a determina decalajul de cost la calcularea decalajului de cost:
dar). Formula decalajului valoric
unde D(PN) - profit suplimentar din restructurare, - perioada de timp după restructurare,
(EE) n - economii la costurile de producție,
(I) n - investiții suplimentare pentru restructurare,
(T) n - creșterea (economisirea) plăților impozitelor - coeficientul valorii curente.
b). Definirea decalajului ca diferență între valoarea curentă a companiei (valoarea curentă) și valoarea potențială a companiei după restructurare.
Valoarea actuală a întreprinderii este luată ca bază pentru compararea acestei abordări pentru evaluarea strategiei și metodelor de implementare a acesteia. Dacă la compararea valorii potențiale a întreprinderii după restructurare și a valorii curente pe care compania o are în prezent, se obține un decalaj valoric, această strategie este recomandată pentru implementare la această întreprindere, în caz contrar trebuie abandonată.
din). Datorită faptului că perioada de planificare, pregătire și implementare a restructurării este de la 2 la 5 ani, se consideră că valoarea potențială estimată a întreprinderii după restructurare ar trebui comparată nu cu valoarea actuală, ci cu cea viitoare. valoarea întreprinderii fără restructurare. Se propune următoarea îmbunătățire a metodei decalajului de costuri:
Decalajul de valoare este diferența dintre valorile estimate ale valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în cazul unei restructurări și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără o restructurare.
Ca parte a metodei propuse, pentru a determina decalajul de valoare, este necesar să se calculeze valoarea actualizată prognozată a fluxurilor de numerar viitoare:
Când întreprinderea funcționează conform metodei tradiționale de dezvoltare a întreprinderii;
în timpul restructurării.
Dacă, la compararea valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate de implementare a acesteia sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. Dacă nu, se recomandă abandonarea implementării acesteia sau revizuirea listei de metode pentru implementarea acesteia. Această abordare este aplicabilă pentru afaceri sănătoase din punct de vedere financiar și, de asemenea, de succesefectuarea de restructurare naturală.
Pentru afacerile care au probleme pozitie financiară, și cu atât mai mult pentru întreprinderile cărora li se aplică proceduri judiciare, această abordare ar trebui completată de calcul indicatori financiari, care sunt capabili să evalueze dinamica unei tranziții treptate a unei afaceri de la o stare de neprofitabilitate la condiții normale și au mărturisit prezența unui proces de depășire a crizei. Ca atare indicatori, se recomandă utilizarea coeficientului de lichiditate curent și a coeficientului de capital de lucru propriu.
În acest fel, atunci când se evaluează eficacitatea restructurării întreprinderilor de criză, este necesar:
astfel încât să se obțină decalajul de cost ca urmare a implementării strategiei,
fluxul net de numerar actualizat a devenit pozitiv,
rata lichidității curente și rata capitalului de lucru propriu au început să corespundă valorilor lor normative.
Tabelul 2 propune o sistematizare a indicatorilor de evaluare a performanței în funcție de obiectivele și tipul strategiei de restructurare (Tabelul 2).
Tabel 2. Relația dintre obiectivele de restructurare, strategiile și indicatorii de performanță pentru atingerea obiectivelor planificate
Obiective de restructurareStrategiiIndicator al eficacitatii strategiei aleseAtingerea sustenabilitatii strategice a intreprinderii, maximizarea valorii afacerii.Crestere concentrata,Crestere integrata,Consolidarea capacitatii,Cresterea diversificarii.Value gap*. Dacă, la compararea valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate de implementare a acesteia sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. Daca nu, se recomanda abandonarea implementarii sau reconsiderarea metodelor alese pentru implementarea acesteia Stabilizare financiara Recuperare financiara Reorganizare financiara Reorganizare Gap valoric flux net actualizat pozitiv. Conformarea indicatorilor de stabilitate financiară și solvabilitate cu valorile normative Protecția intereselor proprietarilor Strategii de protecție Păstrarea controlului de către proprietarii întreprinderii.
Pentru a determina decalajul de cost, folosind oricare dintre metodele discutate mai sus, este necesar să se identifice corect sursele de creare de valoare adăugată. Sursele de creștere a valorii formează un anumit beneficiu pentru întreprinderea de restructurare, care este principalul factor de motivare pentru restructurare. Sursele de creare de valoare adăugată pot fi: creșterea volumelor de vânzări prin îmbunătățirea calității produselor, prin introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea marketingului etc. Sursele de creare de valoare adăugată depind de strategia de restructurare aleasă.
R aranjam sursele de creare de valoare adaugata in functie de strategia de restructurare aleasa(Tabelul 3).
Tabelul 3. Clasamentul surselor de valoare adăugată în funcție de strategia de restructurare aleasă
Valoarea adăugată în timpul restructurării se formează prin obținerea de profit suplimentar (PN) și economii la costurile de producție (EE). Această sistematizare permite managerilor să-și concentreze atenția atunci când evaluează eficacitatea strategiei asupra analizei surselor de valoare adăugată care sunt caracteristice strategiei de restructurare pe care au ales-o.
De exemplu, la alegerea unei strategii de integrare orizontală de către șeful unei întreprinderi, la determinarea decalajului de costuri, se recomandă să se acorde atenție următoarelor surse de valoare adăugată:
unde PN6 este creșterea veniturilor cu creșterea producției de produse profitabile, - creșterea veniturilor cu creșterea volumelor de vânzări ca urmare a pătrunderii de noi segmente de clienți, - creșterea veniturilor datorită creșterii bazei de clienți prin zone geografice; extindere, - creșterea veniturilor ca urmare a extinderii gamei, - creșterea veniturilor datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea veniturilor datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea veniturilor din evaluarea pozitivă a intenției de a efectua o tranzacție de către piață, - economii din disponibilitatea resurselor complementare, - economii datorate eliminării managementului ineficient, - economii datorate economiilor de scară, - economii prin reducerea costurilor concurenței, - investiții suplimentare în restructurare, - economii în plățile de impozite.
Compilarea unor astfel de modele de valoare adăugată va permite, dacă este necesar, efectuarea unei analize factoriale a indicatorilor de creștere a valorii.
Metodologia propusă pentru evaluarea eficienței implementării transformărilor va ajuta managerul să abordeze în mod competent pregătirea unui plan de restructurare, a cărui implementare la o anumită întreprindere va atinge toate obiectivele planificate.
Concluzie
Așadar, restructurarea unei întreprinderi este o restructurare structurală pentru a asigura distribuirea și utilizarea eficientă a tuturor resurselor întreprinderii (materiale, financiare, de muncă, terenuri, tehnologii), care constă în crearea unui complex de unități de afaceri bazate pe separare, racordarea, lichidarea (transferul) existentelor si organizarea noii diviziuni structurale, aderarea la întreprinderea altor întreprinderi, achiziționarea unei cote determinante în capitalul autorizat sau acțiuni ale organizațiilor terțe.
Respectarea principiilor de bază ale restructurării este o condiție necesară pentru implementarea cu succes a acesteia.
Dacă șeful realizează că întreprinderea sa trebuie restructurată - acesta este rolul principal al șefului în restructurare.
Pentru a determina corect cauzele și pentru a stabili un diagnostic al problemelor, este necesar să se facă mai întâi o analiză cuprinzătoare și aprofundată a problemelor. După ce au stabilit cauzele și diagnosticul, este posibil să se elaboreze în mod rezonabil o strategie și un program de acțiune. În cursul derulării programelor planificate, este necesar să se respecte principiul validității și consecvenței.
Elaborarea strategiei se realizează pe baza previziunilor de dezvoltare a piețelor pentru produsele fabricate, evaluarea riscurilor potențiale, analiza stării financiare și economice și eficiența managementului, analiza punctelor forte și slabe ale afacere.
Astfel, strategia de restructurare este un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește alinierea condițiilor interne ale întreprinderii cu schimbarea condițiilor externe în raport cu întreprinderea și obiectivele strategice ale întreprinderii. intreprinderea.
Totalitatea deciziilor din cadrul strategiei alese sunt de o importanță fundamentală pentru funcționarea întreprinderii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, în fața necesității de restructurare, aceste strategii ar trebui să fie strâns interconectate.
Lista literaturii folosite
1.Aistova M.D. Restructurarea întreprinderii: probleme de management. Strategia, coordonarea parametrilor structurali, reducerea rezistenței la schimbare. - M.: Editura Alpina, 2002.
.Valdaytsev S.V. Evaluarea afacerilor și managementul valorii întreprinderii
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teorie management financiar: Tutorial. - M.: Manual Vuzovsky, 2008. - 192 p.
.Drucker P. Management eficient. Probleme economice și soluții optime. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 p.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Evaluarea afacerilor. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 416 p.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. O metodă orientativă pentru determinarea nevoilor unei întreprinderi de restructurare // Analiza economică: teorie și practică. - M.: OOO Editura„Finanțe și credit”. - 2006. - Nr. 20
.Karzaeva N.N. Evaluarea și rolul acesteia în politica contabilă și financiară a organizației. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 224 p.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Finanțe ale firmei: manual. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 p.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Costul companiilor: evaluare si management: per. din engleza. - M: CJSC „Olimp - Business”, 2007. - 576 p.
.Kurtz H.D. Capital, distribuție, cerere efectivă / Per. din engleza. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 p.
.Lukasechiv I.Ya. Management financiar - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. // Sub redacția generală a Mazur I.I. - M .: CJSC „Editura „Economie”, 2001.
.Modigliani F, Miller M. Cât costă o companie. Teorema MM.: Per. din engleza. - M.: Delo, 2008. - 272 p.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finanțării întreprinderilor: manual. - M.: Finanțe și statistică, 2008. - 112 p.
15.Rychikhina N.S. Strategii de restructurare a întreprinderilor rusești: un aspect regional // Economia regională: teorie și practică. - M .: Editura SRL „Finanţe şi Credit”. - 2005. Nr. 10
.Management financiar: Manual pentru universități / N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, A.A. Volodin și alții; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Finanțe, UNITI, 2007-495 p.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Fundamentele managementului financiar ediția a 11-a: trad. din engleza. - M: Editura „Williams”, 2007.-992 p.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 p.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Management extern într-o întreprindere în insolvență. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
ARTEM EVSEEV
director financiar al firmei de consultanță „Property Expertise”,
(Orel, Rusia)
Situația de criză se caracterizează nu numai prin insolvența întreprinderii, ci și prin încălcarea intereselor.
proprietarii și creditorii săi
La determinarea eficacităţii investiţiilor în capitaluri proprii este necesar să se ţină cont de posibilităţile de utilizare alternativă a resurselor investite
Alegerea conceptelor de restructurare ar trebui făcută ținând cont de riscul și fezabilitatea financiară a acestora
In conditii economie de piata Situațiile de criză apar inevitabil atât pentru sistemul în ansamblu, cât și pentru entitățile economice individuale. Adesea, ca răspuns, sistemul însuși dezvoltă mecanisme adecvate, care sunt mai întâi testate în practică și apoi justificate teoretic.
Unul dintre aceste mecanisme este restructurare corporativă. Conform teoriei general acceptate, aceasta include orice modificări ale producției, structurii capitalului sau proprietății care nu fac parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei.
Activitățile de restructurare pot fi împărțite în două tipuri. Restructurare strategică are ca scop creșterea valorii capitalului propriu pentru acționari, menținerea dreptului de proprietate corporativă și alte sarcini legate de menținerea companiei ca una operațională. Restructurarea companiei situat în situație de criză, este axat pe soluții care vizează reorganizarea firmelor aflate în insolvență sau faliment pentru a le readuce la starea de funcționare a întreprinderilor. Pe baza situației care s-a dezvoltat în Rusia, obiectivele, principiile și tehnicile de restructurare a companiilor aflate în criză sunt de cel mai mare interes.
Clasificarea situațiilor de criză
Economiștii occidentali disting trei etape în dezvoltarea unei situații de criză.
Stadiu timpuriu caracterizate prin cazuri individuale de ineficiență în producție și marketing, care se exprimă printr-o creștere a stocurilor cu o creștere stabilă sau în scădere a volumelor vânzărilor, o accelerare a cifrei de afaceri a conturilor de plătit, probleme cu aprovizionarea și calitatea produselor.
stadiu intermediar caracterizat prin lipsuri de materiale (ca urmare a economisirii banilor prin reducerea nivelului de inventar), probleme mai frecvente legate de calitatea produselor, suspendarea vânzărilor de către furnizori pe credit și solicitări de plată în numerar, întârzierea plății salariilor.
În etapele ulterioare ale crizei compania în ansamblu se află într-o stare de haos. Programele de producție nu sunt respectate, returnările de produse sunt frecvente din cauza calității proaste, producția este constrânsă de o lipsă cronică de materiale, iar perioada de încasare a creanțelor este prelungită. În plus, furnizorii solicită plata în numerar, iar creditorii cer modificări în termenii împrumutului. În cele din urmă, compania are un deficit grav de capital de lucru propriu.
Pe baza acestor criterii, putem concluziona că majoritatea întreprinderilor rusești se află într-o etapă târzie a unei situații de criză. Acest lucru face necesară îmbunătățirea metodelor adoptate în teoria și practica internă a managementului anticriză.
Ne propunem să extindem conceptul de situație de criză și să distingem între conceptele de criză și insolvență (faliment). Conceptul descris mai jos presupune o identificare mai timpurie a unei situatii de criza pentru a raspunde adecvat tendintelor negative in conditiile in care intreprinderea este inca complet sub controlul proprietarilor si condusa de manageri implicati de acestia, si de aceea are o mai mare libertate de manevra si o gamă mai largă de proceduri anticriză comparativ cu măsurile cerc luate în procesul de reglementare legislativă anticriză.
Situația de criză poate fi caracterizată ca o gestionare insuficientă a activelor și a conturilor de plătit ale întreprinderii, ceea ce determină o ieșire Bani de la proprietari și duce în final la satisfacerea incompletă a creanțelor creditorilor. Propunem următoarea clasificare a etapelor unei situații de criză:
1) o criză pentru proprietarii întreprinderii;
2) criza pentru creditori;
3) reglementare legislativăîn interesul creditorilor.
n Etapa „ criză pentru proprietari”se exprimă în deteriorarea stării financiare și economice a întreprinderii, care până în prezent nu afectează decontările cu creditorii. Ca criteriu, am ales încălcarea intereselor proprietarilor, i.e. pierderea reală a resurselor investite în capitaluri proprii.
În ciuda aspectului abstract al criteriului propus, am ajuns la concluzia că acesta poate fi fundamentat teoretic și măsurat cantitativ. Pentru acționari, întreprinderea reprezintă un obiect de investiții al resurselor financiare gratuite, ceea ce permite creșterea valorii fondurilor investite. Ca bază pentru compararea eficacității investițiilor, pot fi utilizate investiții alternative cu un nivel similar de risc. Astfel, pentru a determina prezența unui prejudiciu direct adus acționarilor (proprietarilor), este necesar să se compare valoarea de piață rezonabilă actuală a capitalului social al societății cu valoarea actuală a investițiilor inițiale în capitalul autorizat, cu condiția ca acestea să fie alternativ. utilizate ca investiții cu un nivel similar de risc.
Dacă valoarea actuală a investițiilor alternative depășește valoarea actuală de piață a capitalului propriu, putem vorbi de pierderi reale pentru proprietari și de începutul primei etape a crizei.
Prin urmare, pentru a identifica stadiul crizei luate în considerare, este necesar să se coreleze două componente ale venitului acționarilor cu investițiile alternative inițiale - valoarea acțiunilor acestora și valoarea veniturilor din dividende.
Pe baza celor de mai sus, ca criteriu pentru prezența primei etape a unei situații de criză - o criză pentru proprietarii întreprinderii - ne propunem să folosim următoarea inegalitate:
Unde ORS sc– valoarea de piață rezonabilă a capitalului propriu;
TS d- valoarea curentă a plăților de dividende către proprietari;
TS pv- valoarea curentă a investițiilor inițiale în capitalul autorizat al întreprinderii, ținând cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite la niveluri similare de risc și lichiditate.
n Etapa „criză pentru creditori” caracterizată prin satisfacerea prematură sau parțială a creanțelor creditorilor. Cu toate acestea, întreprinderea este încă o entitate economică care funcționează independent, administrată de proprietar prin management angajat. Semnele formulate de identificare a crizei pentru creditori sunt greu de exprimat sub forma oricăror criterii cantitative. Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)” recunoaște existența unui prejudiciu adus intereselor creditorilor în caz de întârziere a plăților pentru o perioadă mai mare de 3 luni. Astfel, însăși existența obligațiilor delincvente poate însemna prejudicii creditorilor.
Cu toate acestea, o astfel de situație în condițiile rusești apare destul de des și nu duce la consecințe grave pentru debitor dacă valoarea obligațiilor restante este mai mică de 500 de salarii minime stabilite prin lege. Dar chiar și în cazul în care această condiție este absentă, întreprinderea poate evita activarea mecanismelor de reglementare anticriză prin mobilizarea rezervelor interne pentru rambursarea imediată a obligațiilor restante.
Pentru identificarea crizei pentru creditori, în opinia noastră, este posibil să se utilizeze un sistem de criterii care reflectă prezența obligațiilor restante ale întreprinderii în valoare de cel puțin 500 de salarii minime cu lipsă de capital de lucru propriu pentru debitorului să plătească imediat obligațiile.
n La scenă „regulament legislativ” sfera influențelor manageriale din partea proprietarilor întreprinderii este limitată din punct de vedere legal pentru a proteja interesele creditorilor.
Începutul acesteia este determinat de adoptarea de către instanța de arbitraj a unei cereri de declarare a falimentului debitorului. Din acel moment, informațiile care ar putea fi un secret comercial devin disponibile participanților la procedura de faliment. Întreprinderea în această etapă nu este o entitate economică complet independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, adunarea creditorilor și managerul de arbitraj.
Obiectivele restructurării
și criteriile de realizare a acestora
Scopul principal al restructurării este de a scoate compania din criză. În același timp, este necesară atingerea unor astfel de obiective subordonate precum creșterea eficienței producției, schimbarea naturii managementului activelor și utilizarea posibilităților de finanțare a datoriilor.
Deoarece cel mai important indicator al eficacității activităților companiei este creșterea costului capitalului propriu, astfel încât restructurarea se realizează în mod tradițional în această direcție. Alegerea valorii firmei ca criteriu de restructurare nu este întâmplătoare. În cele din urmă, proprietarii întreprinderii sunt puțin interesați de tipul și tehnologia de producție, parametrii produsului și piețele de vânzare. Criteriul de eficacitate a investițiilor lor într-o anumită companie este creșterea constantă a valorii depozitelor, care determină atât o creștere a nivelului de bunăstare personală a proprietarilor, cât și dezvoltarea stabilă a întreprinderii.
Valoarea companiei este determinată prin evaluarea afacerii (continuare). Dintre cele trei abordări tradiționale ale unei astfel de evaluări, în opinia noastră, doar metoda fluxului de numerar actualizat reflectă pe deplin valoarea economică internă a companiei. Aceasta se datorează atât gradului ridicat de corelare a fluxului de numerar cu indicatorul valorii de piață al companiei, cât și semnificației economice a indicatorului fluxului de numerar, care ia în considerare toate deciziile privind activitățile de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.
Valoarea întreprinderii, calculată folosind metoda fluxului de numerar actualizat, este suma fluxurilor de numerar reduse la valoarea curentă pentru perioada de stabilizare a întreprinderii (perioada de facturare) și valoarea actualizată a fluxului de numerar în afara perioadei de facturare. . Fluxul de numerar se determină pe baza indicatorului profitului net, luând în considerare modificările obligațiilor de datorie ale întreprinderii, nevoia de capital de rulment propriu și investiții de capital, precum și deducerile de amortizare rămase la dispoziția întreprinderii ca financiar. resurse pentru scopul propus. Modelul metodei fluxului de numerar actualizat poate fi reprezentat ca o formulă:
Unde n– pasul de calcul;
m– orizont de calcul;
r- procent de reducere;
CF n– fluxul de numerar în perioada n;
V oprire– valoarea reziduală în afara perioadei de facturare.
Valoarea afacerii obținute prin metoda fluxului de numerar actualizat se dovedește adesea a fi negativă, ceea ce înseamnă de fapt o ieșire de numerar de la acționari. Acest lucru se datorează unor astfel de consecințe ale situației de criză, cum ar fi o penurie cronică a capitalului de lucru propriu, nevoia de plăți pentru obligații semnificative de datorie, nevoia de investiții de capital, cheltuielile de amortizare supraestimate sau subestimate ca urmare a numeroaselor reevaluări nereglementate ale activelor imobilizate.
Conceptul de restructurare
Sarcina tradițională a restructurării este de a maximiza valoarea afacerii. Dezvoltarea conceptului său implică următoarea metodologie. Primul pas este evaluarea companiei „ca atare” folosind metoda fluxului de numerar actualizat. Apoi sunt dezvoltate diverse opțiuni de restructurare a activităților de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.
Ca parte din operare (producție) factori, este necesar să se analizeze deciziile privind gama de produse, prețuri, rentabilitate, piețe de vânzare, activități de publicitate și sistem de distribuție, sistem de servicii post-vânzare pentru produse.
LA investitie Factorii care determină mișcarea valorii includ gestionarea investițiilor în active fixe și circulante, optimizarea nivelului cifrei de afaceri a capitalului propriu. În acest sens, sunt analizate nivelurile stocurilor, încasarea creanțelor, gestionarea conturilor de plătit, extinderea capacităților, planificarea investițiilor de capital, vânzarea activelor.
La număr financiar Factorii includ costul capitalului propriu, raportul acestuia cu valoarea datoriei, structura capitalului. Sunt analizate managementul factorilor de risc de afaceri, modalitățile de menținere a unei structuri optime a capitalului și politica de dividende. Reducerea riscului de afaceri reduce rata de rentabilitate (reducere) pe care un investitor ar dori să o primească și, astfel, crește valoarea afacerii.
Măsurile dezvoltate sunt verificate folosind un model de flux de numerar actualizat, iar creșterea valorii companiei acționează ca criteriu de selectare a opțiunilor. O strategie care duce la o creștere a valorii afacerii oferă baza pentru luarea în considerare a opțiunilor ulterioare de restructurare.
Strategiile de restructurare trebuie luate în considerare de la simplu la complex - de la opțiuni care implică investiții minime de capital și finanțare externă, până la proiecte de investiții pentru o reechipare completă a producției. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că multe întreprinderi se află într-o situație în care scopul principal ar trebui să fie satisfacerea cerințelor creditorilor. Realizarea sa nu este în niciun caz întotdeauna combinată cu soluția sarcinii tradiționale de restructurare - maximizarea valorii companiei, deoarece această strategie, de regulă, este asociată cu nivel inalt risc datorat investițiilor semnificative de capital și nevoii de finanțare externă suplimentară.
Opțiuni de strategie
restructurarea intreprinderilor
într-o situație de criză
Într-o perioadă de criză severă, alegerea unui concept de restructurare, în opinia noastră, poate fi limitată la opțiuni cu un nivel minim de risc atunci când valoarea afacerii ajunge la zero sau aproape de zero. Condiția principală ar trebui să fie satisfacerea deplină a creanțelor creditorilor în conformitate cu cel mai favorabil calendar de rambursare a datoriilor pentru întreprindere, care este luat în considerare în modelul fluxului de numerar actualizat. Acest concept nu este atractiv pentru proprietarii întreprinderii, cu toate acestea, în opinia noastră, are dreptul la viață ca una dintre opțiunile de management extern.
Ca alternativă, oferim o strategie de restructurare care garantează satisfacție ca interesele creditorilor, și cerinţele minime ale proprietarilor întreprinderii. Un astfel de concept ar trebui să reflecte o strategie de restructurare care să satisfacă cerințele creditorilor conform calendarului de rambursare a datoriilor aprobat și să realizeze o valoare de afaceri apropiată de contribuțiile inițiale ale fondatorilor, ajustată la valoarea actuală la rata de rentabilitate a investițiilor alternative cu similare. niveluri de risc și lichiditate. Pentru a oferi proprietarilor o ieșire din criză conform criteriului (1), strategia de restructurare trebuie să satisfacă următoarea inegalitate:
Unde CF– fluxurile de numerar proiectate în cadrul orizontului de calcul;
i- rata dobânzii (discount) - în acest caz, propunem utilizarea unei rate unice pentru procesele de actualizare și determinare a valorii curente a plăților și investițiilor trecute în capitalul autorizat;
g- ratele de creștere așteptate ale fluxului de numerar dincolo de orizontul de calcul;
D k– plăți de dividende în perioada respectivă k;
PV j– investitie initiala la capitalul autorizat în cazul utilizării alternative a resurselor în perioada respectivă j.
În acest caz, riscul în atingerea obiectivelor stabilite este mai mare decât în implementarea conceptului de cost zero, însă se presupune că acționarii vor returna fondurile investite, ținând cont de investiția lor cu un nivel minim de risc.
Formula (3) are un mare potențial analitic atunci când alegeți diverse strategii de restructurare. Deci, de exemplu, diferența negativă dintre valoarea reală a indicatorului (când se evaluează valoarea întreprinderii „ca atare”) și unitatea poate fi utilizată pentru a calcula valoarea suplimentară a afacerii, care ar trebui creată în proces de restructurare pentru a răspunde cât mai bine intereselor proprietarilor întreprinderii.
Un interes deosebit este găsirea valorii ratei dobânzii (reducerea) i, la care exponentul (3) este egal cu unu. În același timp, există o egalitate a valorii curente a investițiilor în capitalul propriu al întreprinderii, ținând cont de posibila lor utilizare alternativă și de valoarea actuală a beneficiilor trecute și viitoare din participarea la capitalul propriu al întreprinderii. Rata dobânzii astfel obținută (să o numim rata efectivă a rentabilității) ar trebui să reflecte valoarea reală a investiției în capitaluri proprii. Se pare că compararea ratei efective de rentabilitate cu rata estimată a dobânzii (discount) poate fi folosită pentru a identifica și analiza următoarele situații:
Rata reală de rentabilitate depășește rata estimată a dobânzii (reducere). În acest caz, un astfel de excedent caracterizează randamentul suplimentar al investițiilor în capitaluri proprii față de nivelurile estimate de risc și lichiditate, care reflectă rata dobânzii calculată;
Rata reală de rentabilitate este sub rata dobânzii calculată (reducere). Această situație indică faptul că venitul real nu corespunde cu cel scontat, iar riscul investițiilor nu este susținut de nivelul corespunzător al rentabilității acestora.
Conceptele de restructurare propuse pot fi analizate împreună cu o strategie care reflectă dorința de a maximiza valoarea afacerii. Strategiile cu cost zero, protejarea intereselor proprietarilor și maximizarea valorii afacerii ar trebui considerate de adunarea creditorilor drept concepte alternative pentru depășirea crizei, în timp ce riscul și fezabilitatea financiară a opțiunilor de restructurare acționează ca criterii de selectare a strategiilor.
Chichkina V.D.
Profesor asociat al Departamentului de Discipline Economice Generale a filialei Universității Tehnice de Stat Samara din Syzran [email protected]
restructurarea companiei ca o cale de ieșire
la o nouă etapă de dezvoltare
restructurarea strategiei de management
dezvoltarea întreprinderii
adnotare
Restructurarea devine unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltarii unei intreprinderi.Restructurarea este un proces complex de transformare a activitatilor unei intreprinderi in vederea crearii si mentinerii nivelului necesar de competitivitate a acesteia.Articolul discuta problemele cheie ale restructurarii: fezabilitatea acesteia. , concept, etape, principii, scopuri și obiective,
Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, transformări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri
Scopul principal al procesului de restructurare este o transformare fundamentală a practicilor de afaceri. Restructurarea este un ansamblu de măsuri pentru aducerea condițiilor de funcționare a organizației în conformitate cu strategia de dezvoltare elaborată. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru modificări ale obiectivelor strategice și ale proceselor cheie de afaceri. Pentru implementarea strategiei, este necesară schimbarea radicală a tehnologiei activităților companiei.
Competitivitatea este imposibilă fără revizuirea principiilor de funcționare, a metodelor de acțiune și a abordărilor - este necesară restructurarea întreprinderii în conformitate cu noile condiții și sarcini.
Necesitatea și oportunitatea restructurării
Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate
sfere. Ca principiu fundamental al restructurarii organizatiei, orientarea catre client ar trebui adoptata pentru a maximiza valoarea companiei. În același timp, este necesar să se asigure crearea și utilizarea de către managerii companiei a unor astfel de instrumente și tehnici care să le permită gestionarea gradului de incertitudine pentru a maximiza rezultatul.
Pentru a decide dacă schimbările sunt necesare și adecvate, ar trebui evaluate impacturile economice preconizate ale acestora. Întrebarea apare întotdeauna în fața managerilor și proprietarilor întreprinderii în astfel de cazuri: care este prețul obținerii flexibilității necesare și care este raportul dintre beneficii și pierderi din prezența acesteia? Necesitatea reorganizării activităților întreprinderilor poate fi cauzată de două grupe de factori: controlabili și necontrolabili.
Factorii controlați sunt supuși influenței întreprinderii, deoarece sunt o consecință a activităților acesteia. Acestea includ elemente ale mediului intern, care sunt împărțite în arii funcționale activitati: management, productie, finante, personal, marketing. Factorii de necontrolat constau în principal în condițiile macroeconomice în care întreprinderea își desfășoară activitatea, prin urmare este aproape incapabil să le influențeze, se poate doar adapta acestora.
Conceptul de restructurare
Implementarea cu succes a transformărilor este posibilă numai pe baza dezvoltării unui concept holistic de restructurare.
rization, care este conceput pentru a răspunde la următoarele întrebări:
Care este poziția actuală și dorită a întreprinderii, scopurile și obiectivele sale strategice;
Ce resurse trebuie implicate;
Ce metode pot fi folosite pentru a evalua rezultatele restructurării.
Scopul principal al restructurării este o transformare fundamentală a modului în care se desfășoară afacerile. Acest lucru este necesar pentru a face față noului mediu de afaceri, mai solicitant și mai complex conditii moderne. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru modificări ale obiectivelor strategice și ale proceselor cheie de afaceri, adică pentru a crește capacitatea întreprinderii de a acționa în condiții de incertitudine și de a-și atinge obiectivele. Potrivit lui A. Chandler, strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia
restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate domeniile.
management strategic
sunt determinate linii directoare pe termen lung pentru dezvoltarea și obiectivele companiei (4). Principalele motive pentru restructurare sunt următoarele:
Ineficiența proceselor de afaceri existente;
Lipsa unei strategii clare pentru întreprindere;
Efortul de a îmbunătăți rezultatele financiare;
Deteriorarea condițiilor de piață;
Apariția problemelor de lichiditate.
Etapele restructurării
Schimbările organizaționale necesită următoarele lucrări.
1. Stabilirea obiectivelor pentru restructurare.
2. Clarificarea misiunii și a obiectivelor companiei, evidențiind factorii cheie de succes.
3. Analiza afacerii si a mediului acesteia in vederea selectiei obiectelor prioritare pentru modificari (daca schimbarile nu afecteaza intreaga organizatie in ansamblu). Construirea modelului „ca atare”.
4. Proiectarea de noi procese de afaceri (construirea proceselor în conformitate cu obiectivele, misiunea și luarea în considerare a factorilor cheie de succes). Construirea unui model „cum ar trebui să fie”.
Strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia sunt determinate liniile directoare și obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei.
5. Întocmirea unui proiect de modificări (o listă de activități care indică etapele de lucru, termenele, bugetele și persoanele responsabile).
6. Implementarea proiectului (implementarea modificărilor).
7. Controlul și evaluarea pe etape.
Pentru a dezvolta o metodologie universală pentru desfășurarea activităților de reinginerie, este necesară clasificarea proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Această clasificare este importantă în identificarea proceselor de afaceri - candidați pentru reinginerie, precum și a caracteristicilor implementării funcțiilor în sine. Activitatea curentă constă în implementarea corectă a proceselor de afaceri principale și auxiliare (auxiliare).
Subiectele restructurării sunt conducerea superioară, managerii de diferite niveluri de conducere, șefii de departamente, proprietarii de întreprinderi și membrii forței de muncă.
Principiile restructurării
Efectuarea transformărilor organizaționale bazate pe tranziția la procesele de afaceri ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
Consecvență (complexitate) - transformările de restructurare afectează toate zonele întreprinderii ca sistem dinamic complex;
Continuitatea activității - întreprinderea funcționează normal și nu își va opri activitățile;
Adaptabilitate - întreprinderea este deschisă în raport cu mediul extern, este influențată de factorii săi, prin urmare, una dintre sarcinile restructurării este de a-și crește
adaptabilitate la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern;
Abordarea situațională - restructurarea se realizează în funcție de condițiile activității economice și de dimensiunea întreprinderii, iar metodele, obiectivele acesteia sunt selectate în funcție de starea mediului extern și de poziția întreprinderii în industrie;
Integritate organizațională - participare și interes pentru rezultatele pozitive ale restructurării unei game largi de angajați, sprijin pentru schimbările continue din partea personalului;
Periodicitate - transformările de restructurare ar trebui efectuate în mod regulat după cum este necesar;
Eficiență - este necesar să se diagnosticheze rapid problemele, să le ajusteze acțiunile în conformitate cu cerințele mediului extern;
Eficiență – restructurarea trebuie să aibă obiective clare și să vizeze un rezultat anume, să fie începută după o definire precisă a obiectivelor și priorităților strategice;
Eficiență - costurile asociate cu restructurarea ar trebui să fie mai mici decât efectul economic al transformărilor.
Obiectivele și obiectivele restructurării
Tehnologia de reinginerire a proceselor de afaceri transformă nu numai structura organizațională întreprindere industrială dar şi sistemul de management intern. Scopul restructurării este îmbunătățirea competitivității, eficiența operațională și creșterea costului capitalului. În funcție de starea externului și intern
scopul restructurării este creșterea competitivității, eficienței operaționale și creșterea costului capitalului
mediu, obiectivele pot fi atinse prin rezolvarea următoarelor sarcini:
Diagnosticare cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii;
Dezvoltarea unei strategii bazate pe cercetarea de piata si conditiile de concurenta;
Identificarea rezervelor interne de creștere și concentrarea resurselor și rezervelor pentru rezolvarea problemelor interne cheie;
Stăpânirea producției de produse noi și creșterea competitivității celor deja fabricate;
Îmbunătățirea performanței prin reducerea costurilor;
Accelerarea rulajului stocurilor;
Atragerea de investiții de capital pe termen lung sub formă de investiții directe;
Îmbunătățiri starea financiaraîntreprindere, solvabilitatea și lichiditatea acesteia;
Formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii, care este cel mai în concordanță cu strategia acesteia și oferă un răspuns rapid la schimbările din mediul extern.
Rezolvarea sarcinilor stabilite și respectarea principiilor de restructurare ar trebui să conducă la:
La intensificarea activităților de producție;
Creșterea competitivității, a valorii de piață și a atractivității investițiilor;
management strategic
Restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne
Creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității întreprinderii.
Pentru a atinge obiectivele și a evalua rezultatele restructurării, întreprinderea poate utiliza instrumentele și metodele financiare, de producție, de management al investițiilor, logistică, contabilitate de gestiune, analiză economică, marketing și control.
Astfel, restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne.Modificările care însoțesc acest proces afectează toate aspectele activităților acesteia,
Literatură
1, Vikhansky O, S, Management strategic, - M: Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Restructurarea intreprinderilor si companiilor: Manual pentru universitati, - M : Economie, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Management strategic, Arta de a dezvolta și implementa o strategie, Per, din engleză, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Principiile dezvoltării strategice a afacerilor, - Kiev: Dialog, 2002,
Profesor asociat, Catedra de Discipline Economice Generale, Filiala Universității Tehnice de Stat Samara, Syzran
Restructurarea Strategiei de Management de Dezvoltare a Companiei
Unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltării companiei este restructurarea. Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților companiei cu scopul de a construi și menține nivelul necesar de competitivitate.Articolul examinează aspectele cheie în restructurare: oportunitatea, conceptul, etapele, principiile, scopurile și obiectivele acesteia.
Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, schimbări organizaționale, competitivitatea întreprinderii, obiective strategice, reinginerirea proceselor de afaceri
Un proces care înseamnă implementarea unor schimbări în activitățile companiei în scopul utilizării eficiente a resurselor și care să conducă la creșterea valorii companiei.
Literatura descrie 2 tipuri de restructurare, ale căror metode și metode sunt aceleași, dar obiectivele nu sunt:
Strategic (corporativ) - Scopul principal este creșterea valorii companiei.
Restructurarea organizațiilor bolnave (eșuate). - Scopul principal este de a restabili solvabilitatea companiei.
Alocați restructurarea pe baza internă și factori externi:
Ca parte a analizei factorilor externi, restructurarea bazat pe reorganizare organizatii. În conformitate cu legea „Cu privire la societățile pe acțiuni” (articolul 15) și Codul civil al Federației Ruse (articolul 57), există 5 domenii de reorganizare:
Fuziuni(existența independentă a organizațiilor care fuzionează încetează, iar pe baza acestora se formează o nouă entitate juridică)
Aderările(o entitate juridică se contopește cu alta și astfel încetează să mai existe ca atare, în timp ce acest „altul” continuă să existe)
diviziuni(bazat pe întrerupt entitate legală apar altele noi)
Alocările(apare o nouă entitate juridică, iar cea de care s-a separat continuă să existe)
Transformări(o entitate juridică încetează să existe, iar pe baza ei apare una nouă)
Restructurare bazată pe factori interni- poate fi realizat în cadrul a 3 strategii.
Ca parte din strategie operațională (actuală). analizează și ia decizii cu privire la schimbarea factorilor interni precum: gama de produse, prețurile, activitățile de marketing, rentabilitatea, serviciul pentru clienți, sistemul de distribuție etc.
Ca parte din strategie de investitii analizează și are în vedere problema optimizării valorii tovarășului mater. stocuri, cifra de afaceri și gestionarea creanțelor și datoriilor, planificarea investițiilor de capital (în scopul înlocuirii vechilor sisteme de operare și extinderii capacităților), vânzarea activelor.
Ca parte din strategie financiară Factorii care afectează costul includ: optimizarea structurii capitalului, managementul riscului de afaceri, politica de dividende. În acest caz, restructurarea duce la o creștere a prețului capitalului.
Evaluarea rezultatelor restructurarii pe baza factorilor interni
Restructurarea poate fi, de asemenea voluntar (reorganizare, restructurare strategică)
Și forţat (naţionalizare, privatizare(în unele cazuri, colectivul îl poate obliga pe proprietar să efectueze o restructurare împotriva voinței sale), restructurare bazată pe antimonopol. lege sau bazate pe ZNB).
