Etapa de tranziție către relațiile de piață în economia rusă se caracterizează printr-o criză de motivație și o percepție negativă a majorității angajaților întreprinderilor despre activitatea lor de muncă. Esența motivației muncii s-a redus practic la dorința de a avea cel mai garantat salariile cu o atitudine indiferentă față de rezultatele muncii (calitatea, returnarea muncii). Sărăcia de motivație și gama restrânsă de nevoi satisfăcute prin activitatea de muncă au redus controlabilitatea lucrătorilor și i-au făcut slab supuși stimulării. Acest lucru se aplică nu numai angajaților, ci și specialiștilor și managerilor, în special managerilor de mijloc. O parte dintre lucrătorii care și-au păstrat bazele morale ale conștiinței muncii, motivației bogate în muncă, sunt minoritare și sunt adesea în vârstă de prepensie și de pensionare. În ceea ce privește angajatorii și managerii superiori, potrivit anchetelor sociologice, 90% dintre aceștia, spre deosebire de alte forme de influență, preferă presiunea administrativă, explicând o astfel de alegere a metodelor de management ca o scădere a disciplinei. Așadar, ca metodă cea mai comună de influențare a oamenilor în vederea obținerii rezultatului dorit, s-a stabilit astăzi metoda „morcov și băț”, care este implementată printr-un sistem de stimulente și sancțiuni simple economice și administrative. Un astfel de sistem este destul de eficient atunci când conținutul muncii este scăzut, stilul de conducere este autoritar și șomajul este semnificativ. Metoda „morcov și stick” ar trebui să includă suprataxele și deducerile proporționale, munca în condițiile de administrare, amenzi, contracte colective și alte metode binecunoscute.

Deși metoda „morcov și stick” nu este promițătoare, ea continuă să fie folosită în multe organizații unde problemei managementului personalului nu i se acordă atenția cuvenită, preferând să se folosească metode „dovedite” de influențare a oamenilor.

Metode administrative (disciplinare) (mustrare, avertisment public, privare de privilegii, mustrare, amenintarea cu concedierea etc.);

Scopul acestei lucrări este de a urmări influența comunicării sociale asupra motivației personalului medical.

Să studieze problemele teoretice ale motivației;

Să studieze metode și forme de îmbunătățire a motivației angajaților;

Luați în considerare întrebările legate de motivația muncii.

1.1. Esența relațiilor sociale și de muncă în instituțiile medicale

În ultimul deceniu, în întreaga lume și în special în Rusia, interesul pentru problemele de organizare și management în domeniul sănătății a crescut considerabil. Unul dintre motivele pentru o asemenea atenție a cercetătorilor și practicienilor din domeniul sănătății publice îl reprezintă procesele naturale de integrare care au loc în sistemele de sănătate, o anumită consolidare a structurilor care, într-o măsură sau alta, asigură conservarea și îmbunătățirea sănătății publice: spitale, clinici, companii de asigurări și farmaceutice, organisme guvernamentale, instituții de protecție socială etc. Procesele remarcate sunt tipice atât la nivelul sistemelor naționale de sănătate, cât și în sfera internațională.

În contextul priorității componentelor economice ale dezvoltării statelor, caracterul unic al asistenței medicale, ca parte a structura sociala societate, se manifestă și prin faptul că instituțiile și subiecții sistemului de sănătate, fiind cei mai mari angajatori, asigură stabilitatea economică a populației, iar, ca structuri medicale, poartă o pondere importantă de responsabilitate pentru productivitatea muncii, sănătatea. a națiunii și capacitatea de apărare a statului.

Sistemele moderne de sănătate, care funcționează și se dezvoltă într-o societate liberală, în condițiile existenței unor piețe civilizate și a unor relații de marketing specifice, resimt inevitabil influența proceselor care caracterizează astfel de relații. În același timp, acest proces de influență reciprocă este cu siguranță bidirecțională: sistemele de sănătate din întreaga lume sunt din ce în ce mai afectate de fluctuațiile pieței și de integrarea structurilor de marketing și politice.

Astăzi, nicio țară din lume, inclusiv Rusia, nu poate gestiona sistemul de sănătate fără a ține cont de impactul pe care organizarea și funcționarea acestui sistem de guvernare îl poate avea atât pe piețele interne, cât și pe cele mondiale, atât pe piața internă, cât și pe cea globală a stării de sănătate a populatia.

Trebuie recunoscut că în Rusia schimbările politice și economice rapide din ultimii cincisprezece ani au avut un impact extrem de puternic asupra infrastructurilor sociale ale societății, inclusiv asupra sistemului de sănătate. În practică, o astfel de inconsecvență în managementul industriei s-a manifestat în personalul și nedorința structurală de a se adapta la schimbările socio-economice care au loc în mod natural, care au afectat imediat starea generală de sănătate a populației. În special, într-o țară care a lovit întreaga lume în anii 70-80 ai secolului al XX-lea odată cu inventarea aparatului Ilizarov, utilizarea keratotomiei radiale pentru miopie, precum și eficacitatea inimaginabilă a reducerii mortalității infantile în perioada de la anii 50 până la sfârșitul anilor 80, - în anii 90 - ani, mortalitatea infantilă a crescut la 18,6 cazuri la mie de nașteri (mai mare decât în ​​Ghana), mortalitatea globală a crescut cu 50% față de nivelurile din 1980, iar speranța de viață pentru bărbați a scăzut cu 13 ani: de la 69 la 56 de ani.

Unele dintre motivele stării de sănătate precare din Rusia sunt următoarele:

Slăbiciunea voinței politice în țară pentru reforma dorită și eficientă a sistemului public de sănătate;

Lipsa potențialului de personal modern al managerilor capabili să modifice evolutiv formele conservatoare ale sistemului învechit de furnizare îngrijire medicală, mai întâi să formeze structuri și relații în domeniul sănătății pe baza modelelor economice, de piață, iar apoi să asigure gestionarea și reglementarea piețelor serviciilor medicale.

Imperfecțiune și, uneori, ignoranță elementară în asistența medicală practică forme moderneși metode de management; utilizarea nesemnificativă a metodelor de management bazate pe știință bazate pe sisteme de inteligență artificială în managementul industriei.

Eficacitatea impactului organizațional și, în consecință, eficiența organizației (Fig. 1) depinde de claritatea întocmirii reglementărilor formale (oficiale), de corectitudinea normelor și standardelor stabilite.

Orez. 1. Caracteristicile impactului organizațional

Reglementările oficiale de muncă sunt elaborate în conformitate cu prevederile Codului Muncii al Federației Ruse și alte reglementări care reglementează relațiile de muncă în Federația Rusă. Pentru manageri organizatii guvernamentale reglementările formale sunt elaborate de organizații superioare. Pentru personal, reglementările formale sunt elaborate, de regulă, în cadrul organizației.

Fișele oficiale de post (regulamente) conțin o descriere a compoziției și conținutului muncii unui angajat, drepturile și responsabilitățile acestuia. Fiecare angajat al organizației în munca sa trebuie să fie ghidat de prevederile regulamentelor, ceea ce vă permite să subliniați sfera atribuțiilor sale.

Reglarea în management se manifestă sub două aspecte: în statică şi în dinamică.

Reglementarea în statică definește:

Starea legăturilor sistemului de management sau a sistemului însuși;

Scopurile și obiectivele fiecărei legături;

Locul în sistemul de control;

Relațiile cu alte unități.

Reglarea în dinamică determină:

Efectuarea funcțiilor individuale;

Rutina zilnică a șefului și personalului;

Activitatea departamentelor din aparatul administrativ;

Regulamentul de ședințe și ședințe.

Reglementările formale joacă un rol important atât în ​​managementul cât și în funcționarea organizației.

În prezent, se acordă multă atenție eficacității performanței instituțiilor medicale ale activității lor. Eficiența este determinată de cât de bine este stabilită munca administrativă și de suport care afectează rezultatul final.

Comunicarea în cadrul organizației are, de asemenea, o mare influență asupra calității îngrijirii acordate. În forma sa cea mai generalizată, un sistem informațional este un set de componente interconectate care colectează, procesează, stochează și distribuie informații pentru a sprijini activitățile unei organizații. Doi factori afectează nivelul sistemelor informaționale:

1. nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică în organizație, adică cât de moderne sunt tehnologiile utilizate;

2. oamenii și cultura în organizație.

Totalitatea informațiilor care circulă în unitățile sanitare în vederea clarificării acestora pot fi grupate condiționat în zone:

1. Sistem informațional comercial (informații despre starea sistemului economic, factori care afectează pozitiv sau negativ acea zonă de management);

2. Sistem informativ juridic (informații despre legislația în vigoare);

3. Sistem informatic operațional special (informații despre metodele, forțele și mijloacele de asigurare a securității informațiilor de la accesul terților).

4. Sistemul informaţional medical ocupaţional (informaţii despre tratamentul, prevenirea şi reabilitarea pacienţilor).

Relațiile sociale și de muncă fac parte din diversele legături sociale dintre grupurile de lucru și unitățile organizaționale, precum și între angajații individuali din cadrul acestora, care au legătură directă cu activitatea de muncă. Relațiile sociale și de muncă sunt de o importanță capitală pentru rezolvarea problemelor de ocupare a forței de muncă productive și sociale. protecția persoanelor implicate în producția de bunuri și servicii necesare societății, remunerare și generare de venituri, tehnologizarea proceselor de muncă, umanizarea muncii și a condițiilor acesteia, creșterea independenței, a inițiativei creative și a responsabilității angajaților, dezvoltarea autoguvernării, funcționale și sociale. parteneriat.

1.2. Mecanisme motivaționale ale relațiilor sociale și de muncă

Economia de piata, prin mecanismul competitiei, armonizeaza motivele „pentru sine” si „pentru altii”. O economie planificată în condițiile unui sistem de comandă-administrativ duce la o nepotrivire a acestor motive, deoarece în ea lucrătorul dă societății mult mai mult decât primește pentru munca sa. Reacția la aceasta este o scădere a calității muncii, o deteriorare a proprietăților de consum ale produselor fabricate.

Stimulentele sunt de obicei înțelese ca orice beneficii externe care satisfac nevoi umane semnificative și împing o persoană la o muncă mai productivă.

Stimularea muncii presupune crearea unui mecanism economic prin care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative și condiționate social ale lucrătorului, formându-și motivele de muncă.

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația, sau sentimentul lipsei a ceva, este o manifestare a unei nevoi prin formarea unui interes, care este văzut ca o nevoie conștientă. Motivul ca motiv, motivul activității este direct asociat cu comportamentul unei persoane pentru atingerea scopului. Astfel, motivele care determină participarea unei persoane la muncă nu sunt doar dorința, oportunitățile și calificările sale, ci și motivația (inducerea). Este posibilă inducerea la activitate prin îmbogățirea cu idei, mobilizarea voinței, cunoștințelor, determinarea cuantumului remunerației și legarea acesteia cu rezultatele activității, precum și aflarea sistemului de valori ale acesteia pentru o persoană, satisfacând nevoie de putere în funcție de capacitatea unei persoane de a influența pe alții. În procesul de motivare participă și convingerile și opiniile persoanei căreia i se adresează.

Cel mai adesea în management există o motivație și o stimulare simultană.

Teoriile motivației folosesc conceptele de nevoie. Cea mai comună clasificare a nevoilor este împărțirea lor în primare și secundare.

Cele primare sunt de natură fiziologică, cele secundare sunt psihologice (de exemplu, nevoia de succes, respect, putere etc.).

Toate teoriile motivației încearcă să explice comportamentul uman într-o organizație folosind diverse concepte psihologice, sociologice și fiziologice. Fiecare dintre ele are punctele sale forte și slabe - încă nu a fost creată o teorie universală a motivației. Managerii, indiferent de aderarea la o anumită teorie, ar trebui să-și amintească că motivația este un fenomen complex, care este determinat în mare măsură de caracteristicile individuale ale angajatului. Managementul eficient al personalului impune managerilor să analizeze și să țină cont în mod constant de aceste caracteristici în activitățile lor.

Teoriile moderne ale motivației se împart în două categorii:

Procedural.

În teoriile procedurale ale motivației, comportamentul personalității este determinat nu numai de nevoi, ci și de factorii de mediu.

Teoriile proceselor includ modelul de motivație Porter-Lawler, teoria așteptării lui W. Vroom și teoria justiției.

În 1943, psihologul Abraham Maslow a propus o teorie a motivației în care comportamentul oamenilor era determinat de o gamă largă de nevoi. Potrivit lui Maslow, „omul este o ființă care dorește veșnic”. Nevoile sale pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă. Teoria lui Maslow se bazează pe o ierarhie a nevoilor. Sistemul ierarhic pe care l-a dezvoltat este denumit uneori „scara lui Maslow” sau „piramida lui Maslow”.

Cel mai de jos strat al piramidei este ocupat de nevoi fiziologice - nevoile umane de hrană, apă, aer, căldură etc. Sunt necesare pentru a menține corpul în viață.

Următorul nivel este nevoile de securitate. Ele sunt asociate cu o poziție de viață stabilă, încredere în viitor, protecție împotriva bolilor și fricii.

Nevoia de recunoaștere și autoafirmare este caracteristică unui număr mai mic de oameni. Se caracterizează prin dorința de a fi capabili, competenți și încrezători în sine. Acest lucru necesită autoeducație.

În vârful piramidei se află nevoile de auto-exprimare. Aceste nevoi sunt de natură cea mai individuală și sunt asociate cu dorința unei persoane pentru aplicarea cât mai completă a cunoștințelor, abilităților și abilităților sale în munca creativă.

În teoria sa, K. Alderfer identifică 3 grupuri de nevoi:

Nevoile existenței;

nevoi de comunicare;

Nevoile de creștere.

Aceste grupuri sunt similare cu grupurile lui Maslow, dar teoriile au o diferență importantă. Dacă Maslow credea că satisfacerea nevoilor poate apărea doar într-o singură direcție - de la cea mai de jos la cea mai înaltă, atunci Alderfer a prezentat ideea că nevoile pot fi satisfăcute în ambele direcții: în sus, dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută, și în jos, dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută.nivel înalt.

D. McClelland a prezentat teoria nevoilor dobândite. Spre deosebire de Maslow, el a prezentat o nevoie fără ierarhie ca grup: succes, putere și apartenență. Nevoia de putere este exprimată prin dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât înainte. Nevoia de putere se manifestă în dorința de a influența comportamentul oamenilor și de a-și asuma responsabilitatea pentru acesta. Nevoia de apartenență se realizează prin căutarea oportunităților de a stabili relații bune cu echipa, de a obține aprobarea și sprijinul acesteia.

Teoria pe două nivele a lui F. Herzberg este că factorii care provoacă o creștere a nemulțumirii, atunci când sunt eliminați, nu duc neapărat la o creștere a satisfacției și invers.

Două grupuri de factori în teoria lui Herzberg:

1. factori motivatori (nevoi de crestere) - recunoastere, promovare, oportunitati de crestere;

2. factori de sănătate (nevoi de eliminare a dificultăților) - salarii, condiții la locul de muncă, rutină și regim, relațiile cu angajații și conducerea.

Herzberg a dovedit că absența primului grup de factori nu va duce la mari nemulțumiri, iar prezența acestora va crește calitatea muncii prestate. Absența celui de-al doilea grup de factori duce la nemulțumirea angajaților, iar prezența nu este un fapt al satisfacției acestuia.

Toate teoriile luate în considerare sunt fundamental diferite unele de altele, dar, în același timp, toate reflectă o anumită caracteristică comună în motivația unei persoane de a acționa.

Comportamentul uman depinde de nevoile care îl fac să acționeze. Există 4 teorii care dezvăluie procesul de motivare.

1. Teoria așteptării se bazează pe zicala: „Totul se știe prin comparație”. Comportamentul uman este întotdeauna asociat cu alegerea unei alternative mai atractive dintre mai multe opțiuni. Două seturi de așteptări:

Așteptări care leagă efortul și odihna de la muncă;

Așteptări legate de performanța lucrării și rezultatele obținute.

Conform teoriei așteptărilor, o persoană se comportă în conformitate cu ceea ce, în opinia sa, se va întâmpla în viitor dacă depune un anumit efort.

2. Teoria stabilirii obiectivelor se bazează pe faptul că comportamentul oamenilor este determinat de scopurile pe care ei înșiși și le stabilesc sau pe care cineva le stabilește; pentru a atinge aceste obiective, o persoană realizează anumite acțiuni și primește un rezultat, care este un motiv. Cu un rezultat bun, experimentează satisfacție, iar cu un rezultat negativ, frustrare. Calitatea performanței depinde de două grupuri de factori:

factori organizatorici;

Capacitatea muncitorului.

Acești factori influențează și stabilirea obiectivelor și, prin urmare, motivația în sine.

3. Teoria egalității se bazează pe dorința unei persoane de a fi tratată corect. În același timp, dreptatea este asociată cu egalitatea. Dacă o persoană simte discriminare față de sine și evaluarea rezultatelor sale în comparație cu ceilalți, atunci experimentează nemulțumire. Pentru un management eficient al personalului, un manager trebuie să fie corect în evaluarea personalului. O condiție prealabilă este conștientizarea de către angajat a atmosferei de egalitate existente.

4. Conceptul de management participativ provine din faptul că o persoană se străduiește întotdeauna să participe la procesele organizaționale. Dacă i se oferă această oportunitate, începe să lucreze cu mai multă eficiență. Managerul trebuie să ofere personalului oportunitatea de a lua decizii, ceea ce va permite angajaților să fie trași la răspundere pentru conștientizarea și utilizarea mai bună a potențialului resurselor umane ale organizației. Aceste teorii oferă managerilor cheia pentru construirea unui sistem eficient de motivare a oamenilor.

Fiecare teorie are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Diverse teorii ale motivației contribuie la o îmbunătățire semnificativă a abordărilor specifice de management.

Vorbind despre motivație, trebuie spus că nu există o modalitate „cel mai bună” de a face asta. Oamenii au multe nevoi și scopuri diferite. Oamenii se comportă în moduri diferite pentru a-și atinge obiectivele. Ceea ce este acceptabil pentru o persoană poate să nu fie potrivit pentru altul. Acest lucru confirmă încă o dată că în practică este foarte dificil să îndepliniți această cea mai importantă funcție managerială.

Din punct de vedere al naturii acțiunilor aplicate în raport cu angajatul organizației, motivația poate fi:

pozitiv;

Negativ.

Principalele metode de motivare pozitivă includ:

Stimulente financiare sub forma de bonusuri personale la salarii si bonusuri;

Atribuirea unor lucrări deosebit de importante etc.

Motivația negativă implică, în primul rând:

Sancțiuni materiale (penalități);

Scăderea statutului social în echipă;

Izolarea psihologică a angajatului;

Crearea unei atmosfere de intoleranță;

După metoda satisfacerii nevoilor, motivația se împarte în:

Pe material - care vizează satisfacerea nevoilor prin salarii. Metodele acesteia vor fi majorarea salariului de serviciu, stabilirea unei indemnizații personale etc.;

Munca - satisface nevoile angajatului prin atingerea rezultatelor muncii sale. Presupune încurajarea inițiativei creative, posibilitatea participării angajatului la procesul de management, adică acele metode care vor oferi salariatului satisfacție față de munca pe care o desfășoară;

Statut – care vizează satisfacerea nevoilor prin obținerea unui statut superior (promovare, recunoaștere a conducerii).

După natura direcției metodelor de management, putem distinge:

economic;

Social;

Psihologic;

motivația organizațională.

Motivația economică este o motivație care stabilește dependența directă a securității materiale a unei persoane de rezultatele muncii sale. Este alcătuit din diverse componente.

Salariu - principalul tip de remunerare al unui angajat, inclusiv:

salariul de bază,

lucru la bucată;

timp;

Adiţional:

Bonusuri pentru calificari (experienta, grad academic etc.);

Suplimentari pentru conditii grele de munca, munca cu fractiune de norma, pentru munca de noapte, pentru adolescenti, mamici care alapteaza, pentru munca de sarbatori si duminica, pentru munca suplimentara, pentru conducerea unei echipe;

Plata de concediu sau compensarea concediului etc.

Bonusuri - plăți unice din profiturile organizației (pentru orice realizare a muncii etc.).

Participarea la capitaluri proprii:

Cumpărarea de acțiuni ale organizației și primirea de dividende;

Cumpărarea de acțiuni la prețuri preferențiale;

Primirea gratuita a actiunilor.

Impartirea profitului - se stabileste o cota de profit, din care se formeaza un fond de stimulare. Plățile de împărțire a profitului nu sunt un bonus unic. Se aplică categoriilor de personal care pot afecta cu adevărat profiturile. Cel mai adesea, acesta este personal de conducere, iar ponderea unei astfel de părți din profit corespunde rangului șefului în ierarhia serviciului și este determinată ca procent din profitul adus de unitatea condusă de acesta.

Timp liber de stimulare;

Programe de îngrijire medicală;

Programe legate de creșterea și educația copiilor;

Plata costurilor de transport sau de intretinere cu transport propriu;

Organizare de catering;

Reduceri la achiziționarea produselor companiei (alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor produse);

Programe de construcție de locuințe (alocarea de fonduri pentru construcția proprie de locuințe sau în condiții de cota);

Plăți sociale flexibile (organizațiile stabilesc o anumită sumă pentru achiziționarea de beneficii și servicii necesare);

Asigurare de viață pe cheltuiala organizației;

Programe de plăți pentru invaliditate temporară (de regulă, pe cheltuiala organizației);

Asigurare medicală (atât angajații înșiși, cât și familiile acestora);

Contribuții la fondul de pensii.

Motivația psihologică – se bazează pe o cunoaștere profundă a legilor comportamentului uman, bazată pe structura personalității sale, ascunsă observării directe. Cel mai frecvent stimulent care reglementează comportamentul unui angajat pe baza expresiei recunoașterii publice a muncii:

Prezentarea diplomelor, insignelor, fanionelor;

Plasarea unei fotografii pe Tabloul de Onoare.

Motivația organizațională – se bazează pe relația de putere și subordonare și reglează comportamentul angajatului pe baza schimbărilor în sentimentul său de satisfacție în muncă. Include:

Transformarea structurii echipei, raționalizarea și coordonarea acestei structuri;

Includerea elementelor creative în procesul de organizare și însăși natura muncii.

G.K. White subliniază principalele abordări pentru creșterea motivației muncii:

Libertatea de acțiune;

Locul (condițiile) de lucru;

Conceptul de „optimalitate” în formarea motivelor de muncă, ținând cont de faptul că:

Plata trebuie să corespundă așteptărilor angajaților: așteptările trebuie explorate, special formate.

1.3. Influența comunicării sociale asupra formării motivației personalului medical

Activitatea spitalului este strâns legată de primirea, acumularea, stocarea, prelucrarea și utilizarea diferitelor fluxuri de informații. La determinarea valorii informațiilor primite, este necesar să ne ghidăm după criterii (proprietăți) precum utilitatea, actualitatea și fiabilitatea informațiilor primite.

Utilitatea informației constă în faptul că ea creează pentru subiect termeni profitabili pentru a lua decizii rapide și a obține rezultate eficiente. La rândul său, utilitatea informațiilor depinde de livrarea ei la timp către subiect.

Angajații Spitalului Central Districtual Kolyvan primesc fișe de post de la o organizație superioară sau de la superiorii lor imediati, a căror clauză obligatorie este despre confidențialitate și nedezvăluirea informațiilor primite. Codul civil al Federației Ruse are un articol care se ocupă în mod specific de acest lucru:

1. Informația constituie secret oficial sau comercial în cazul în care informația are valoare comercială reală sau potențială din cauza necunoscutei acesteia față de terți, nu există acces liber la acestea în temeiul legal, iar proprietarul informațiilor ia măsuri pentru protejează-i confidențialitatea. Informațiile care nu pot constitui secret oficial sau comercial vor fi stabilite prin lege și alte acte juridice.

2. Informațiile care constituie secret oficial sau comercial vor fi protejate prin metodele prevăzute de prezentul cod și de alte legi.

Toate informațiile primite de la organizațiile superioare sunt primite mai întâi de medicul șef al spitalului, iar apoi, în funcție de numire, informațiile sunt transferate adjuncților și comunicate restului personalului (dacă este necesar).

Principalele documente de reglementare care provin de la o organizație superioară:

Programul CHI teritorial.

Lista serviciilor medicale care sunt furnizate pe cheltuiala sistemului de sănătate de stat sau municipal.

Lista operațiunilor costisitoare și a intervențiilor echivalente finanțate de la bugetul de stat.

Reglementări privind procedura de efectuare a unei examinări a calității asistenței medicale.

Standarde medico-economice și medico-tehnologice.

Eficacitatea funcționării oricărei organizații depinde de cât de corect și eficient funcționează sistemele de comunicare. Fiabilitatea transmiterii informațiilor este determinată de fiabilitatea conexiunii elementelor din sistemul de comunicații.

Există mai multe definiții ale termenului „comunicare”, dar în această lucrare vom adera la următoarele: comunicarea este o conexiune în timpul căreia se face schimb de informații între sistemele din natura vie și cea neînsuflețită.

Principalele obiective ale comunicarii:

În funcție de metoda de schimb de informații, există:

Comunicații interpersonale sau organizaționale bazate pe comunicare orală;

Comunicare bazată pe schimbul scris de informații.

Fluxurile de comunicare (informații) sunt parte integrantă a oricărei organizații funcționale. Clasificarea fluxurilor de comunicații poate fi efectuată pe mai multe motive (Tabelul 1).

Tabelul 1.

Clasificarea fluxurilor de comunicare într-o organizație

După cum puteți vedea din tabel, există o mulțime de fluxuri de comunicare. În acest caz, ne interesează doar comunicările formale, așa că ne vom opri mai detaliat asupra lor.

Comunicările formale sunt definite de reguli, descrierea postului organizațiile se desfășoară prin canale formale. Baza comunicării formale sunt reglementările, ele stabilesc regulile și normele comunicării formale.

Comunicările formale pot fi grupate în mai multe domenii:

Incoming - outgoing;

Constanta - variabila;

Intern extern.

În suportul informațional al reglementărilor formale, se pot distinge două funcții: primară și secundară, care la rândul lor sunt împărțite în:

functii primare:

Organizare de rețele de informații;

Organizarea fluxurilor de informatii;

Organizarea proceselor și a mijloacelor de colectare, stocare, prelucrare și transport a informațiilor.

Există, de asemenea, anumite cerințe pentru calitatea informațiilor, acestea sunt:

Complexitatea sistemului informatic;

Promptitudine și fiabilitate;

Suficiență și fiabilitate;

Direcționarea și corectitudinea legală;

Utilizare multiplă și posibilitate de codare;

Viteză mare de selecție, procesare, transfer și relevanță.

Reglementarea formală a procesului de management prevede:

O definire clară a relației, drepturilor și responsabilităților organelor de conducere în diverse domenii de activitate;

Stabilirea atribuțiilor, drepturilor și responsabilităților unităților structurale și ale angajaților individuali ai aparatului de conducere;

Formarea pe baza legală a conturului sistemelor de control;

Raționalizarea tehnicilor și metodelor de rezolvare a sarcinilor individuale de management;

Stabilirea caracteristicilor cantitative ale proceselor de management la diferite niveluri;

Stabilirea condițiilor pentru stimulente economice pentru organizații și angajați individuali.

Reglementarea formală, ca parte integrantă a comunicării, vă permite să eficientizați și să echilibrați (reglementați) activitatea atât a întregii organizații, cât și a componentelor sale individuale.

Pentru a îmbunătăți comunicarea în unitățile de îngrijire a sănătății, în primul rând, merită să acordați atenție dezacordurilor care apar între diferitele departamente. Îmbunătățirea relațiilor interpersonale poate duce la formarea unei structuri mai clare a fluxurilor de comunicare.

În acest caz, reglementările formale joacă un rol important. O înțelegere clară de către fiecare angajat a domeniului său de activitate duce la structurarea muncii. Necesitatea unor reglementări apare pentru a rezolva problemele de împărțire a obligațiilor muncii între angajații unităților medicale.

Reglementarea formală este concepută pentru a contura responsabilitățile fiecărui angajat, dar în unitățile de asistență medicală există destul de des așa-numitele probleme „de limită” care încetinesc munca personalului din cauza incapacității de a face față unor astfel de situații. În figura 2 sunt prezentate reglementările deputaților și situațiile „limită”.

Figura 2. Reglementări și probleme de frontieră

Rezolvarea problemelor „limită” este una dintre principalele probleme ale unităților de îngrijire a sănătății, deoarece incapacitatea deputaților și a altor angajați de a face față soluției lor afectează foarte mult fluxurile de comunicare.

Schema fluxurilor de informații are ca scop evaluarea raționalității organizării sale și elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea acesteia. Este schema fluxurilor de comunicare care stabilește conexiuni raționale între toate componentele implicate în traseul de circulație al fluxului.

Prin urmare, în această perioadă de timp, conducerea unității medicale se confruntă cu o sarcină specifică: să stabilească metode de formare, prelucrare și transmitere a fluxurilor de informații, astfel încât acestea nu numai să nu interfereze, ci și să contribuie la îmbunătățirea activității organizarea cu ajutorul unei separări clare și înțelegere a acțiunilor personalului în diverse situații de comunicare. Este necesar să se considere managerul ca parte integrantă a sistemului în care lucrează. La rândul său, comportamentul liderului este cel care afectează comportamentul personalului în ansamblu.

Pe lângă analiza resurselor informaționale și a factorilor tehnici, factorii pur umani joacă un rol important în luarea deciziilor. Acești factori exprimă nu numai cerințele oportunității implementării sau realizării unei alternative, ci și cerințele eticii și moralității umane. Luarea deciziei corecte necesită nu numai competență tehnică în evaluarea resurselor informaționale, ci și luarea în considerare a factorilor pur umani.

Nu trebuie uitat că există anumite legături de servicii între personalul instituțiilor sanitare, ca unul dintre elementele comunicării formale. Aceste link-uri pot fi împărțite în trei tipuri principale:

Organizatoric - subiect;

Organizatoric si functional;

Organizatoric si administrativ.

După anumite observații, putem concluziona că aceste conexiuni nu numai că nu sunt întotdeauna respectate, ci uneori încălcate grav. Un exemplu este faptul că în raport cu autoritățile superioare, aproape jumătate din personal nu respectă subordonare. Astfel, structura comunicațiilor este ruptă. Din nou, în acest caz, putem spune că conducerea unității de sănătate este obligată să monitorizeze aceste încălcări și să le stopeze, deoarece acest lucru afectează nu numai circulația fluxurilor de informații, ci, ca urmare, calitatea muncii în sine.

Un flux de documente bine stabilit sugerează că comunicările formale sunt încă bine dezvoltate, dar există și dezavantaje aici. Informațiile operaționale nu ajung întotdeauna la destinatar la timp, ceea ce este asociat cu încălcări ale fluxurilor de comunicare.

Pentru a rezolva problemele emergente, este necesară reglarea fluxurilor de comunicare, care are mai multe moduri:

Colectarea de informații operaționale (pentru instituțiile de sănătate este de cea mai mare importanță, deoarece există o mulțime de neajunsuri în acest domeniu);

Construirea unui sistem de interacțiuni pentru rezolvarea problemelor actuale (soluția defectuoasă a „problemelor de frontieră”);

Reglarea fluxurilor de comunicare;

Combaterea distorsiunilor informațiilor transmise, depășirea barierelor de comunicare (principala problemă care apare în acest domeniu o reprezintă barierele dintre diferitele departamente legate de nepotrivirea domeniilor de competență);

Reglementarea comunicărilor formale orizontale.

Problema luată în considerare ne permite să spunem că există dezavantaje în comunicările formale ale instituțiilor de îngrijire a sănătății, dar nu sunt atât de multe pe cât ar părea la prima vedere.

Sarcina principală cu care se confruntă managementul, cu ajutorul reglementărilor formale sau a altor introduceri formale, este de a organiza circulația neîntreruptă a fluxurilor de comunicare în cadrul organizației pentru a îmbunătăți calitatea atât a comunicațiilor în sine, cât și a funcționării spitalului în ansamblu. Rezolvarea acestei probleme poate facilita munca atât a conducerii, cât și a personalului.

Caracteristicile individuale ale motivației fiecărui angajat afectează motivația muncii atât a grupurilor formale, cât și a celor informale. Fiecare angajat dintr-un anumit grup, conștient sau intuitiv, își caută în cele din urmă propriul beneficiu. Dacă grupul justifică așteptările persoanei, atunci forțele care o unesc cresc. Dacă lucrătorul crede că poate obține singur ceea ce poate obține într-un grup, atunci sentimentul său de apartenență la grup și randamentul muncii sunt slăbit. Dacă motivele personale pe care le-a experimentat angajatul la alăturarea grupului au rămas nesatisfăcute, atunci motivația inițială se poate transforma într-o latură negativă.

Determinarea structurii motivației grupului în practica managementului personalului poate fi realizată pe baza identificării specificului activității de muncă a grupului, concentrarea pe lucrul împreună, standardele morale stabilite, diferențele de opinii care pot afecta obiectivele grupului, etc. Pentru a întări motivația de grup, se recomandă utilizarea următoarelor abordări:

Pentru a ajuta grupul (formal sau informal) să experimenteze succesul general în muncă;

Creați condiții pentru întărirea încrederii grupului în lider (lider) și a membrilor grupului unul în celălalt;

Implicați activ membrii grupului în activități de grup pentru a cultiva un sentiment pozitiv de apartenență la grup;

Să susțină încrederea în realitatea rezolvării sarcinilor de muncă cu care se confruntă grupul în toate modurile posibile.

Cu cât decalajul dintre ceea ce muncitorul dă societății și ceea ce primește în schimb este mai adânc, cu atât mai puține sunt motivele de muncă, cum ar fi datoria față de oameni, societatea în ansamblu, dorința de a aduce beneficii oamenilor prin munca sa. În același timp, motivele remunerației materiale pentru muncă sunt hipertrofiate în mintea lui. Aceste procese se dezvoltă cel mai puternic atunci când nivelul de plată al lucrătorului este semnificativ mai mic decât costul produsului solicitat.

Deprofesionalizarea lucrătorilor devine o consecință a scăderii importanței motivelor de muncă „pentru alții”. Preocuparea pentru dezvoltarea profesională încetează să mai fie relevantă, întrucât proprietățile de consum ale produselor fabricate nu au o semnificație personală, nu sunt legate de satisfacerea propriilor nevoi.

Motivele de muncă se formează dacă:

La dispoziția societății (sau a subiectului managementului) există un set necesar de prestații care corespunde nevoilor determinate social ale unei persoane;

Pentru a obține aceste beneficii sunt necesare eforturi de muncă ale lucrătorului;

Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alt tip de activitate.

Motivația este procesul de educare a motivațiilor interne individuale pentru atingerea scopurilor stabilite pentru el. În management se folosește și termenul „motivație”, care are un sens mai larg – este atât motivație (ca proces de influență), cât și un set de motive formate.

Motivația diferă de stimulente prin aceea că stimularea pune accent pe recompense, în timp ce motivația se concentrează pe crearea unei convingeri interne.

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Conceptul de nevoi este strâns legat de conceptul de motivație. Nevoie - o stare obiectivă de nevoie de ceva, nevoia de ceva.

Nevoile în prima aproximare sunt din ce în ce mai mari. Pe baza nevoilor apărute, sub influența caracteristicilor personale ale mediului social, situațiile actuale se formează în anumite motive, aceste motive determină activitate corespunzătoare.

Motivația, sau sentimentul lipsei a ceva, este o manifestare a unei nevoi prin formarea unui interes, care este văzut ca o nevoie conștientă. Motivul ca motiv, motivul activității este direct asociat cu comportamentul unei persoane pentru atingerea scopului. Astfel, motivele care determină participarea unei persoane la muncă nu sunt doar dorința, oportunitățile și calificările sale, ci și motivația (inducerea). Este posibilă inducerea la activitate prin îmbogățirea cu idei, mobilizarea voinței, cunoștințelor, determinarea cuantumului remunerației și legarea acesteia cu rezultatele activității, precum și aflarea sistemului de valori ale acesteia pentru o persoană, satisfacând nevoie de putere în funcție de capacitatea unei persoane de a influența pe alții. În procesul de motivare participă și convingerile și opiniile persoanei căreia i se adresează.

2.1. Abordări de bază pentru evaluarea performanței personalului medical

Sănătatea populației este cea mai valoroasă realizare a societății, prin urmare, păstrarea și consolidarea acesteia este o sarcină națională, la care ar trebui să participe toată lumea, fără excepție. Nu ultimul rol în îndeplinirea acestei sarcini este atribuit numeroaselor noastre, muncitoare și verigăturii principale din domeniul sănătății - lucrătorii paramedici. Numărul lucrătorilor paramedici din Rusia este de aproximativ 1,5 milioane, inclusiv aproximativ 900 de mii de asistente, peste 239 de mii de paramedici, 95 de mii de moașe etc.

Dându-și seama că prestigiul asistentei scădea de mulți ani, ea statut social, în Rusia, se desfășoară în prezent o activitate activă cu scop pentru a reînvia profesia de asistent medical și semnificația acesteia.

O analiză a asistenței medicale a arătat că aceasta rămâne în urmă în Rusia în comparație cu țările dezvoltate. Motivele acestei situații sunt multiple: ideea tradițională în țara noastră a unei surori ca asistent medical, îndeplinind doar funcții medicale auxiliare; neglijare experiență străină, subestimarea principiilor științifice și a veniturilor la conducerea și organizarea muncii personalului medical, pregătirea profesională a acestora.

Nursingul nu a reprezentat o instituție socială specială, ci a rămas o parte secundară a asistenței medicale, o activitate tehnică lipsită de independență. Poate că acest lucru a fost facilitat de însuși sistemul de formare a specialiștilor, atât ca durată de la unu la doi ani, cât și ca suport metodologic. Transformările socio-politice și economice radicale din Rusia la începutul secolelor 20 și 21 au pus în discuție o serie de probleme organizaționale, juridice și economice complexe în reforma sistemului de sănătate.

Schimbările în condițiile de funcționare a structurilor de stat, acuitatea situației economice din țară, tranziția în curs de desfășurare la relațiile de piață, diversitatea emergentă a practicii medicale propun noi abordări de organizare și sprijin metodologic pentru formarea, recalificarea și performanța. formarea specialiștilor din industrie și utilizarea lor practică.

Responsabilitate enormă, un flux copleșitor de informații din străinătate, recomandări dure din partea partenerilor străini care indică „cum se face” și „numai așa”, onestitatea, conservatorismul în legătură cu o „problemă secundară” nu dădeau dreptul de a greși în determinarea liniei strategice în rezolvarea problemei modalităţilor de dezvoltare a învăţământului profesional intern.

În procesul de discuții aprinse, a luat naștere un nou sistem de pregătire a personalului, bazat pe realizările științei, practicii și educației medicale rusești.

Teoriile clasice în domeniul managementului personalului, inclusiv principiul unității de comandă, se bazează pe următoarele prevederi:

Munca pentru majoritatea indivizilor nu aduce satisfacție; remunerația pentru ei este mult mai importantă decât procesul de muncă;

Sunt foarte puțini angajații care doresc sau sunt capabili să facă o muncă care necesită inițiativă, creativitate, independență, autocontrol;

Sarcina principală a liderului este controlul și supravegherea strictă a subordonaților; el trebuie, de asemenea, să împartă sarcinile în operațiuni simple, ușor de digerat și să monitorizeze performanța acestora de către angajați.

În acest caz, merită să acordați atenție faptului că managerul însuși decide cine și ce muncă va fi efectuată. Prin urmare, problemele legate de aceasta sau acea muncă, care este determinată de șef fără participarea serviciilor de personal, pot fi considerate implementarea principiilor unității de comandă.

Principalele probleme asociate cu aceasta pot fi împărțite în două grupuri:

Neînțelegerea lucrătorilor din cauza lipsei de informații;

Neînțelegerea managerului.

Managementul modern încorporează realizările diverselor abordări, continuă să fie completat cu noi cunoștințe. În anii 1980, cultura organizațională a devenit centrul atenției. Importanța culturii organizaționale ca instrument de management puternic a crescut. Studiile au demonstrat că principalul potențial pentru schimbări progresive constă în persoana însuși, în mintea și cultura sa. Și stereotipurile culturale ale comportamentului uman într-o organizație au un impact direct asupra rezultatelor finale ale activităților de producție.

În anii 1990, evoluțiile în leadership au ieșit în prim-plan. O serie de întrebări pune managementul internațional teoriei și practicii managementului, în legătură cu care sunt luate în considerare problemele de determinare a formelor și metodelor generale (universale) și specifice de management, adaptarea la mediul național local și o serie de altele.

Momente de bază sistem modern opiniile asupra managementului, spre deosebire de modelul clasic de management, sunt următoarele:

Organizația este un sistem deschis;

Succesul depinde de cât de bine se „adaptă” compania în mediul extern și se adaptează la schimbările acestuia;

Organizația trebuie să se caracterizeze prin reînnoire constantă, adaptare la factori externi;

Accentul se pune pe o persoană care se împlinește. De aici și necesitatea atenției unor factori precum cultura organizațională, diverse forme de democratizare a managementului;

Recunoașterea responsabilității sociale a managementului atât față de societate în ansamblu, cât și față de indivizii care lucrează în organizație;

Orientarea către un nou grup social - cognitariat, a cărui putere se bazează pe cunoașterea și utilizarea intelectului, și nu pe forța musculară.

Noul sistem de opinii asupra managementului este cunoscut sub numele de „revoluția managerială liniștită”, deoarece nu distruge sistemele și metodele de management existente, ci, completându-le, se adaptează treptat la noile condiții.

Una dintre problemele globale ale dezvoltării moderne a economiei ruse, precum și cele mai multe țări ale lumii, este problema în domeniul muncii cu personalul. Abordările acestei probleme sunt variate. Fără îndoială, se acordă o mare atenție structurării metodelor și sistemelor de selecție a personalului, plasare, personalizare, optimizare, instruire și promovare a componentei de personal a organizației. În dezvoltarea unei economii de piață în practica internă, trebuie luate în considerare toate aspectele de mai sus.

Una dintre cele mai importante sarcini ale serviciului de management al personalului este analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale. Importanța acestei probleme nu poate fi subestimată, deoarece calitatea muncii grupurilor individuale determină în cele din urmă eficacitatea organizației.

Definirea conceptelor categoriilor „indicator” și „criteriu” este importantă pentru evaluarea funcționării atât a grupurilor profesionale, cât și a serviciului de personal în ansamblu. Potrivit lui L. I. Abalkin, în procesul activității de muncă, o persoană primește un anumit rezultat, care poate fi exprimat atât cantitativ, cât și calitativ. Criteriul eficienței este înțeles ca principala trăsătură distinctivă a unui fenomen economic, care își exprimă cel mai pe deplin esența, stările și proprietățile inerente acestui fenomen. Indicatorii sunt cantități care reflectă mărimea și raporturile cantitative ale semnelor fenomenelor economice. Criteriul este în unitate cu indicatorii, deoarece se dezvăluie, există și acționează prin intermediul indicatorilor.

Pentru eficacitatea managementului personalului, precum și pentru identificarea evaluării activităților, V.S. Lipatov propune stabilirea următoarelor criterii. Primele sunt legate de obiectul de control, criterii generale și particulare. Al doilea - legat de eficacitatea muncii personalului.

Scopul cercetării în curs este de a, pe baza faptelor obținute:

Stabiliți măsuri de îmbunătățire a activității grupurilor profesionale, a căror implementare va îmbunătăți sistemul de comunicare în grup;

Schimbați cerințele pentru un profesionist nivelul de calificare componența grupului profesional;

Să identifice principalii factori care influențează funcționarea cu succes a grupurilor profesionale;

Dezvoltați un sistem optim de selecție a grupului, luând în considerare toți factorii posibili de impact extern și intern asupra grupului profesional.

Pentru a dezvolta măsuri organizaționale, este important să se analizeze conținutul muncii angajaților unui grup profesional. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că munca în grup necesită muncă psihică din partea fiecărui membru.

Diferențele dintre membrii grupului se exprimă în nivelul de educație, modalitatea de intrare în serviciu, construirea unei cariere și locul pe care angajatul îl ocupă în ierarhia serviciului.

În etapa de formare a metodologiei, este necesar să se coordoneze cerințele conflictuale ale planului din diferite direcții. Prin urmare, este necesar să se țină cont de impactul asupra grupului profesional al numeroșilor factori economici, motivaționali, psihologici și sociali.

Procesele care au loc în grupuri profesionale reflectă dinamica sistem organizatoric. Prin urmare, acestea trebuie gestionate. Comunicarea ca proces organizațional este un proces cheie. Construirea și optimizarea rețelelor de comunicații vă permite să le organizați în cel mai eficient mod în concordanță cu situația actuală. Contabilitatea factorilor psihologici și sociali în managementul personalului este unul dintre cele mai importante aspecte ale funcționării organizației. Psihologia este o știință care se ocupă de problemele umane și de caracteristicile specifice ale managementului. Obiectele de studiu aici sunt relațiile dintre oamenii dintr-o echipă. E. A. Utkin definește principalele probleme psihologice ca analiză structurală și funcțională activitati de management; analiza psihologică a construcției și utilizării locurilor de muncă, analiza socio-psihologică a echipelor de producție și management, interacțiunea oamenilor din acestea, factori în formarea unui climat moral și psihologic favorabil; studiul psihologiei managementului și conducerii, personalității și activității, relațiilor dintre manager și subordonați, aspectele psihologice ale selecției și plasării personalului, aspectele psihologice ale managementului personalului, factorii care influențează procesele de luare și implementare a deciziilor.

2.2. Metode de evaluare a motivației personalului medical

Teoriile relațiilor umane au început să fie aplicate de la începutul anilor 1930. Acestea se bazează pe următoarele prevederi:

Indivizii se străduiesc să fie utili și semnificativi, dorind să fie implicați într-o cauză comună și recunoscuți ca indivizi;

Realizarea acestor nevoi nu este mai puțin importantă pentru ei decât un nivel ridicat al salariilor;

Sarcina principală a managerului este de a face fiecare lucrător să se simtă util și necesar; managerul trebuie să informeze subordonații și să țină cont de propunerile acestora pentru îmbunătățirea activității organizației; subordonaţilor li se acordă o anumită independenţă, ceea ce presupune autocontrol asupra executării lucrării curente.

Pe măsură ce teoria managementului personalului se dezvoltă, aceasta devine din ce în ce mai umană. Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale sugerează:

Utilizarea metodelor de gestionare a relațiilor interumane.

Aplicații ale științelor comportamentale umane.

Utilizarea psihologiei muncii în școala relațiilor umane face posibilă dezvoltarea unei teorii a motivației bazată pe faptul că individul se află pe primul loc în această școală și nevoile sale sunt luate în considerare în primul rând.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să muncească, care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul sistem social iar o persoană, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, le conține pe ambele element necesar coordonarea lanţurilor obiectului şi subiectului controlului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere „trunchiată” a procesului motivațional a dus la o orientare către scopuri economice pe termen scurt, spre obținerea de profit de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Suportul informațional este una dintre cele mai importante funcții suport, a cărei calitate este un factor determinant în validitatea oricărei decizii de management și eficacitatea sistemului de management. În dinamică Suport informațional modul în care procesul este inclus în conceptul de „comunicare”.

Calitatea informaţiei are o mare influenţă asupra proceselor de comunicare care circulă în organizaţie. Astăzi, informația este privită ca un proces global asociat cu schimbări fundamentale în structura și natura dezvoltării economice și sociale, schimbând decisiv natura muncii și condițiile de viață ale omului.

Necesitatea unei teorii generale a comunicațiilor este cauzată de un număr mare de procese de comunicare care sunt saturate în viața fiecărei persoane în mod individual și a organizației în ansamblu.

O rețea de comunicare este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații.

Procesul de schimb de informații în organizații poate fi împărțit condiționat în două categorii: transferul de informații planificat sau formal și transferul de informații neplanificat sau informal. În fiecare organizație există o structură oficială prin care informațiile sunt transmise în scopul propus.

Sarcina unei structuri organizaționale formale este de a oferi fluxurilor de comunicare direcția corectă. Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează posibilitățile de dezvoltare a unei rețele de comunicații. În funcție de modul în care sunt construite rețelele de comunicare, activitățile grupului pot fi mai mult sau mai puțin eficiente.

Sistemul de comunicare al întreprinderii ar trebui să ofere un impact activ asupra mediului intern. Sistemul informatic al unei intreprinderi, ca parte a activitatii sale principale de colectare a informatiilor din mediul extern, trebuie sa prelucreze si sa sistematizeze cu mare atentie acele semnale care sunt initiate de impactul intreprinderii asupra mediului extern.

Multe metode sociometrice vă permit să observați relația dintre oameni. Sursele conflictelor trecute, prezente sau viitoare apar într-un mediu în care pot fi diagnosticate și discutate, prezise și prevenite, ceea ce duce la minimizarea impactului lor. Dacă conflictele în relațiile interpersonale pot fi prevenite, aceasta înseamnă că aceste relații au perspective bune.

Fără îndoială, în experimentul sociometric, factorul de spontaneitate al metodelor de acțiune și antrenament este important, deoarece acestea manifestă dezvoltarea inițiativei și consecințele pozitive ale activității umane în societate.

Sarcinile rezolvate de cercetarea sociometrică sunt diverse, printre care:

Instruire, dezvoltarea deprinderilor specifice;

Dezvoltarea creativă a personalității;

Formare în spontaneitate și alte abilități de comunicare;

Unelte de diagnostic;

Antrenamentul creativității;

Selecția personalului în grup, selecția și previziunea adaptării candidaților, reglementarea situațională a calității selecției, introducerea de noi membri etc.

Există principii separate de „terapie” de grup care sunt aceleași pentru sociometrie, în raport cu care aceste principii nu sunt aplicate - unei persoane sau unui grup. Sociometria permite nu numai să trasați granițe între situații și sfere, dar vă permite și să stabiliți o distanță reciproc acceptabilă între oameni și grupuri, care într-o organizație de afaceri este implementată ca o delimitare a competențelor, sferelor de influență între departamente și angajați.

Atunci când efectuați un studiu sociometric, este necesar să luați în considerare contactul cu grupul și să rămâneți independent în evaluările dvs. Este important de luat în considerare că fiecare membru al grupului are conceptul de „eu” uman și de „eu” profesional, care sunt strâns legate între ele.

La elaborarea metodelor de colectare a datelor sociologice, nivelul teoretic al problemei studiate este transferat la nivelul descrierii și analizei empirice. Aceasta oferă o bază pentru testarea ipotezelor de lucru și pentru generarea de noi cunoștințe teoretice.

Implementarea cercetării sociologice necesită o combinație flexibilă de activități științific-teoretice, metodologice și organizaționale.

Metodele de măsurare socială au fost formate și îmbunătățite odată cu trecerea de la un nivel de cercetare socială la altul. Prin urmare, fiecare dintre ele este unilateral și este utilizat în combinație cu altele într-un studiu sociologic specific.

În urma proceselor de masă, este necesar să fii la o anumită distanță de obiectul studiat, fixând elementele și caracteristicile principale ale „comportamentului deschis”. Pentru a înțelege esența evenimentelor dintr-un anumit grup sau organizație, cercetătorul trebuie să participe mult timp la activitățile lor. Durata acestui studiu este principalul său dezavantaj.

Relațiile informale în organizațiile de îngrijire a sănătății, precum și în alte organizații, pot fi studiate folosind metode sociometrice, deoarece diverse studii oferă aproape toate caracteristicile necesare ale indivizilor.

Calitatea informaţiei are o mare influenţă asupra proceselor de comunicare care circulă în organizaţie. Astăzi, informația este privită ca un proces global asociat cu schimbări fundamentale în structura și natura dezvoltării economice și sociale, schimbând decisiv natura muncii și condițiile de viață ale omului.

Comunicarea este două aspecte interdependente: informația și interacțiunea, deci nu poate fi luată în considerare decât în ​​această unitate.

Principalele obiective ale comunicarii in organizatie:

Asigurarea eficacitatii schimbului de informatii intre obiectul si subiectul managementului;

Îmbunătățirea relațiilor interpersonale în procesul de schimb de informații;

Crearea de canale de informare pentru schimbul de informații între angajați individuali și grupuri pentru a-și coordona sarcinile și acțiunile;

Reglarea și raționalizarea fluxurilor de informații.

În perioada de tranziție la societatea informațională, este necesar să se pregătească o persoană pentru perceperea și procesarea rapidă a unor cantități mari de informații, stăpânirea mijloacelor, metodelor și tehnologiei moderne de lucru. În plus, noile condiții de muncă dau naștere dependenței de conștientizare a unei persoane de informațiile dobândite de alte persoane. Prin urmare, nu mai este suficient să poți stăpâni și acumula informații în mod independent, ci este necesar să înveți o astfel de tehnologie pentru lucrul cu informații atunci când deciziile sunt pregătite și luate pe baza cunoștințelor colective. Acest lucru sugerează că o persoană trebuie să aibă un anumit nivel de cultură în manipularea informațiilor. Pentru a reflecta acest fapt, a fost introdus termenul de cultură a informației.

Cultura informațională este capacitatea de a lucra în mod intenționat cu informația și de a utiliza tehnologia informatică computerizată, mijloace și metode tehnice moderne pentru a le primi, procesa și transmite.

Cultura informațională este:

Un nou tip de comunicare, care face posibil ca o persoană să intre liber în existența informațională;

Libertatea de ieșire și acces la informație fiind la toate nivelurile de la global la local, deoarece informația de tip intra-național, intra-statal este la fel de insuportabilă ca și știința națională;

Un nou tip de gândire, care se formează ca urmare a eliberării unei persoane de informația de rutină și munca intelectuală, printre trăsăturile care o definesc, se manifestă deja în mod clar orientarea acesteia din urmă către autodezvoltare și autoînvățare. astăzi.

Cultura informațională încorporează cunoștințe din acele științe care contribuie la dezvoltarea și adaptarea acesteia la un anumit tip de activitate. O parte integrantă a culturii informaționale este cunoașterea noii tehnologii informaționale și capacitatea de a le aplica atât pentru automatizarea operațiunilor de rutină, cât și în situații extraordinare care necesită o abordare creativă neconvențională.

În etapa de evaluare psihologică a componenței personalului grupului, este tipic să se utilizeze instrumente psihologice complexe pentru a determina accentuarea naturii indivizilor, potențialul psihologic, nivelul conflictului etc.

Rolul comunicării în formarea personalității și a principalelor componente structurale este subliniat și de cunoscuții psihologi B. G. Ananiev, B. F. Lomov. Deci, B. F. Lomov notează că procesul de comunicare joacă un rol deosebit de important în schimbul de idei, interese, transferul trăsăturilor de caracter, formarea atitudinilor și pozițiilor individului. Este necesar să se acorde mai multă atenție individului ca reflectare a relațiilor sociale. Acest lucru vă permite să dezvoltați metode și forme de comunicare colectivă, să studiați natura socio-psihologică a colectivului de muncă, structura acestuia, procesele socio-psihologice care însoțesc dezvoltarea grupului de muncă într-o echipă.

3.1. Caracteristicile principalilor indicatori medicali si economici ai activitatii sectiei policlinice a Spitalului raional central

Asistența medicală a țării noastre a trecut printr-un drum istoric dificil de dezvoltare, care a făcut posibilă în anii 20-60 rezolvarea problemelor de bunăstare socială și igienă din țară în condiții de patologie preponderent infecțioasă. Timp de câteva decenii, dezvoltarea asistenței medicale a decurs într-un mod extins, ceea ce a fost în mare măsură justificat. Cu toate acestea, în anii 1970 și 1980, în legătură cu începutul tranziției epidemiologice, noile condiții pentru dezvoltarea socio-economică a țării, a fost necesară transferarea asistenței medicale într-un nou mod de funcționare, dar din mai multe motive. acest lucru nu s-a făcut. Mai mult, în ultimul deceniu s-au intensificat acele tendințe negative care au fost asociate cu principiul rezidual al finanțării, dominația modalităților administrativ-comandante de management și costul egalizator al întregii economii naționale.

Se poate susține că în țara noastră s-a dezvoltat un fel de criză de sănătate în anii ’80. Adoptat în 1989, „Regulamentul privind un nou mecanism economic în domeniul sănătăţii” a avut ca scop depăşirea tuturor acestor aspecte negative. Nivel formare profesională lucrători medicali, disponibilitate medicamente, nivelul scăzut al bazei materiale și tehnice a asistenței medicale au devenit cea mai acută problemă a crizei de sănătate observată în țara noastră. Monopolismul de stat care a predominat de mulți ani în aceste domenii, suma nesemnificativă a fondurilor alocate de la bugetul de stat, predominarea metodelor extensive de dezvoltare sunt principalele cauze ale dificultăților apărute.

Primele cooperative medicale și întreprinderi mici care au apărut în aceste condiții au avut succes în mare măsură datorită accesului la echipamente moderne, medicamentelor rare și implicării celor mai calificați specialiști. Acest lucru a condus la o diferențiere și mai mare a calității asistenței medicale și la creșterea tensiunii sociale în societate. Prin urmare, statul a fost nevoit să sporească controlul de stat în producția de medicamente și echipamente medicale.

Schimbările care au loc în țară nu au putut decât să afecteze sănătatea. În contextul tranziției către o economie de piață, pentru a păstra asistența medicală ca un fel de insulă pur de stat cu sută la sută finanțare publică serviciile furnizate nu au fost posibile. Soluția problemei menținerii asistenței medicale la nivelul corespunzător a constat în finanțarea ei combinată, întrucât atât statul, cât și întreprinderile, indiferent de proprietate, și cetățenii înșiși sunt interesați de menținerea și menținerea sănătății.

Forma de management în sănătate și-a reflectat trăsăturile fundamentale în condițiile sistemului de comandă-administrativ, ceea ce a dus la următoarele consecințe: este, în primul rând, o lipsă cronică de resurse financiare, nu utilizare eficientă resursele disponibile, stimulentele materiale insuficiente, lipsa oportunităților de asistență medicală de a influența factorii demografici, de mediu, socio-economici care determină condițiile de viață ale oamenilor și starea lor de sănătate.

Rezolvarea tuturor acestor probleme pare posibilă în condiţiile unor noi relaţii economice. Anii 1990 au fost un punct de cotitură în sectorul sănătății. În acest moment a avut loc dezvoltarea pieței serviciilor medicale.

Tabelul 2 prezintă finanțarea Spitalului Central Districtual Iskitim pentru 12 luni din 2005

tabelul 1

Finanțarea ICRD

Tabelul 3 prezintă implementarea estimărilor de cheltuieli bugetare pentru 12 luni ale anului 2005.

Tabelul 3

Executarea devizului de cost conform bugetului

	Numele articolelor de cheltuieli (codul articolului)	Suma (mii de ruble)
	îndeplinit (finanțare primită)	% efectuat	Costuri reale	Cheltuieli de numerar
Inclusiv articole:
	Salariu (211)
	Acumulări de salarii (213)
	Creșterea costului stocurilor (340 în ceea ce privește medicamentele și pansamentele, reactivii)
	Creșterea costului mijloacelor fixe (310 în ceea ce privește achiziționarea de stocuri slabe)
	Creșterea costului stocurilor (340 la alimente)
	Creșterea costului stocurilor (340 în ceea ce privește combustibilul și lubrifianții)
	Creșterea costului stocurilor (340 în ceea ce privește piese de schimb, materiale de uz casnic și de construcții, papetărie)
	Alte plăți (212 diurne)
	Servicii de transport (222)
	Servicii de comunicații (221)
	Utilități (223)
	Servicii de întreținere a proprietăților (225 de întreținere a clădirilor)
	Alte cheltuieli (226)
	Beneficii pentru asistenta sociala populație (262)
	Alte plăți (212 literatură metodologică)
	Creșterea costului mijloacelor fixe (310 în ceea ce privește achiziția de echipamente, vehicule)
	Alte servicii (290)

Tabelul 4 prezintă date privind costul unei unități de îngrijire medicală.

Tabelul 4

Costul unei unități de îngrijire medicală (ruble) (pe zi, vizită - conform asigurării medicale obligatorii, apel - conform bugetului)

	Denumirea unității de ajutor	Costul unei unități de asistență (rub.)
		spital				Policlinică
		Total (frecare)	Pe articole:			Total (frecare)	Articole
			medicamente		moale inventar		medicamente	moale inventar
1.	Ziua de pat	102,32	64,02	31,82	6,48
2.	vizita	15,57	15,39	0,18
3.	Apel	0,42	0,42

Tabelul 5 prezintă datele privind cuantumul fondurilor de asigurări obligatorii de sănătate primite în 12 luni ale anului 2005.

Tabelul 5

Fonduri de asigurare medicala obligatorie

Tabelul 6 prezintă salariul mediu al personalului pentru perioada 2004-2005.

Tabelul 6

salariu mediu

Din tabelul prezentat se poate observa că salariile personalului medical în anul 2005 au crescut față de anul 2004.

Tabelul 7 prezintă serviciile medicale pentru cele 12 luni ale anului 2005.

Tabelul 7

Servicii medicale plătite

Formarea cererii și ofertei de servicii medicale, precum și prețurile, depind într-o anumită măsură de mulți factori. În același timp, protecția sănătății publice depinde nu numai de funcționarea eficientă a pieței serviciilor medicale, ci și de o serie de alte piețe strâns legate. Dacă luăm în considerare doar funcționarea instituțiilor medicale, atunci acestea, în primul rând, acționează pe două piețe principale: piața resurselor și piața serviciilor medicale.

Piața resurselor include piața resurselor de muncă si piata resurse materiale. Această piață furnizează instituțiilor medicale echipamente medicale, medicamente, instrumente. Funcționând pe această piață, instituțiile medicale cumpără resursele necesare și efectuează plăți care acționează ca salarii și venituri pentru proprietarii de resurse. Pe piata resurselor, institutiile medicale actioneaza ca cumparatori, pe piata serviciilor medicale actioneaza ca vanzatori.

În condițiile utilizării pe scară largă a asigurărilor medicale, piața serviciilor poate fi reprezentată de următoarele tipuri: piața asigurărilor, piața serviciilor medicale din sistemul de asigurări și piața liberă a serviciilor medicale. În ceea ce privește piața resurselor, aceasta poate fi și clasificată într-un anumit fel. Aceasta este piața echipamentelor medicale, piața medicamentelor, piața muncii.

Piața serviciilor medicale și piața resurselor sunt strâns legate. Pe de o parte, cererea de pe piața resurselor este derivată din cererea de servicii medicale, iar pe de altă parte, nivelul prețurilor și situația generală de pe piața resurselor determină oportunitățile și limitele potențiale pentru dezvoltarea instituțiilor medicale. Prin urmare, nu întâmplător nivelul de pregătire profesională a lucrătorilor medicali, disponibilitatea medicamentelor și nivelul scăzut al bazei materiale și tehnice a asistenței medicale au devenit cea mai acută problemă a crizei medicale observată în țara noastră. Monopolismul de stat care predomină în aceste zone de mulți ani, suma nesemnificativă a fondurilor alocate de la bugetul de stat, predominarea metodelor de dezvoltare extensivă sunt principalele cauze ale dificultăților apărute.

Primele cooperative medicale și întreprinderi mici care au apărut în aceste condiții au avut succes în mare măsură datorită accesului la echipamente moderne, medicamentelor rare și implicării celor mai calificați specialiști. Acest lucru a condus la o diferențiere și mai mare a calității asistenței medicale și la creșterea tensiunii sociale în societate. Prin urmare, statul a fost nevoit să sporească controlul de stat în producția de medicamente și echipamente medicale. În special, acest lucru a fost exprimat în reorganizarea Ministerului Sănătății al Rusiei, care a devenit Ministerul Sănătății și Industriei Medicale al Federației Ruse, precum și în publicarea în vara anului 1994 a Decretului Guvernului Federația Rusă „Cu privire la sprijinul de stat pentru dezvoltarea industriei medicale și îmbunătățirea furnizării populației și a instituțiilor de sănătate medicamenteși produse medicale”.

În orice caz, majoritatea acestor probleme pot fi rezolvate cu succes doar cu extensia baza financiaraîntregul sistem de sănătate din ţară. Dezvoltarea relațiilor de piață de astăzi face ca această posibilitate să fie reală. Odată cu sursa tradițională de fonduri, care este bugetul de stat, apar și altele noi. După cum este definit în legea „Cu privire la asigurările de sănătate a cetățenilor din Federația Rusă”, acestea pot fi fonduri de la organizații de stat și publice, întreprinderi, venituri din hârtii valoroase, împrumuturi de la bănci și alți creditori.

Pentru ca aceste surse enumerate să funcționeze efectiv, sunt necesare condiții care să facă din investițiile financiare în protecția sănătății publice o direcție suficient de atractivă. În acest scop, în opinia noastră, este necesar să se diferențieze instrumentele pieței financiare și să le furnizeze corespunzătoare sprijinul statului. Și deși organizațiile de asigurări publice și private vor juca rolul principal în aceste procese, instituțiile medicale și autoritățile sanitare relevante pot atrage în continuare fonduri suplimentare gratuite. Acest lucru poate fi realizat în diferite moduri:

1. Emiterea de obligații de creanță proprii;

2. Participarea la capitalul si profitul unei institutii medicale, prin emiterea de actiuni;

3. Obținerea de împrumuturi de la o bancă comercială.

În prezent, când există un proces de formare a multiformității în domeniul sănătății și există o lipsă acută de resurse financiare, înființarea de companii de leasing, în opinia noastră, ar putea îmbunătăți semnificativ baza materială și tehnică a instituțiilor medicale. În prima etapă, acestea ar putea fi firme de leasing de stat, care ar putea juca un fel de rol de distribuitor al unor volume limitate de echipamente medicale moderne, asigurându-se că aceasta pătrunde în mâini bune. În plus, după cum arată experiența mondială, este de preferat să folosiți leasingul acolo unde există echipamente deosebit de complexe și rareori care sunt deservite de locatori mai bine decât poate face instituția medicală care îl folosește.

În literatura economică, există propuneri pentru utilizarea unei forme specifice precum factoring în sectorul serviciilor. Factoringul este achiziționarea de creanțe de către o firmă de factoring, de obicei pe bază contractuală. Ca urmare a unei astfel de operațiuni, antreprenorul care vinde creanțe primește 70-90% din suma creanțelor sub formă de avans în termen de 2-3 zile. Restul de 10-30% este un fel de sumă de garanție pentru firma de factoring. Firma de factoring percepe antreprenorului un anumit procent pentru furnizare imediată echivalentul creanțelor, o primă de risc și rambursarea cheltuielilor administrative și de gestiune. Factoringul este eficient, în primul rând, la întreprinderile producătoare și, respectiv, angrosistii, producând și comercializand bunuri de larg consum. Cu toate acestea, ni se pare că în condițiile asigurării medicale obligatorii, atunci când multe întreprinderi nu efectuează plăți la timp către fondurile teritoriale de asigurări medicale obligatorii și multe dintre ele sunt în pragul falimentului, obligațiile de datorie ale întreprinderilor față de fonduri și organizațiile de asigurări ar putea fi vândute companiilor de factoring. Acest lucru ar asigura o mai mare uniformitate în finanțarea instituțiilor medicale.

3.2. Model de gestionare a motivației personalului medical dintr-o organizație

Există trei grupuri de principii de management al carierei: generale, specifice și singulare.

Principiile generale ale managementului carierei includ patru principii fundamentale ale managementului:

Principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii;

Principiul unității centralismului și independenței;

Principiul validității științifice și eficacității deciziilor de management;

Principiul îmbinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior.

Principiile singulare definesc cerințe unice pentru managementul carierei. Printre acestea se numără principiile marketingului forta de munca, risc dezvoltarea carierei, instrumente de management al carierei, avantaj competitiv, competitivitatea forței de muncă.

Metodele de management al carierei sunt un set de actiuni si modalitati de atingere a unui scop, o activitate bine ordonata de crestere a valorii capitalului uman intr-o organizatie.

Managementul dezvoltării personalului ca element al sistemului de relații de piață într-o organizație creează condiții pentru adaptarea structurii lucrătorului total la structura producției și la structura cererii pieței de bunuri și servicii, coordonează activitățile entităților de management pentru a crește competitivitatea personalului.

Principii speciale ale managementului carierei caracterizează cerințele inerente managementului sistemelor socio-economice în general. Acestea sunt principiile consecvenței, complexității, progresivității, perspectivelor, normativității, integrității, procesului, funcționalității, economiei, măsurabilității, administrației, parteneriatului egal, optimității etc.

În sistemul metodelor, este necesar să se facă distincția între metodele științei managementului carierei, care trebuie înțelese ca un ansamblu de acțiuni direcționate și modalități de obținere a unor noi cunoștințe despre relațiile manageriale și sistemul de management al carierei, și metodele directe. Managementul carierei.

Metodele științifice de management al carierei sunt combinate în două grupuri: prima este metodele științifice generale de cunoaștere, care sunt utilizate în aproape toate studiile teoretice. Această grupă include metoda dialecticii materialiste, abstractizarea științifică, metodele logice și istorice de reflectare a realității în gândire, analiză și sinteză, inducție și deducție etc.

Al doilea grup de metode științifice de management al carierei este format din metode speciale de cunoaștere - speciale și individuale. Metodele speciale ale științei managementului carierei combină:

Metode de colectare a informațiilor primare și metode prelucrare primară date specifice de management;

Metode de studiu, evaluare și rezumare a informațiilor primite în vederea elaborării și luării unei decizii de management;

Metode de analiză și prognoză strategică.

Metodele de management direct al carierei se bazează pe cunoașterea legilor dezvoltării sociale, a intereselor subiecților de pe piața muncii, a normelor juridice care reglementează principiile de bază ale comportamentului acestor subiecți în utilizarea capitalului uman în creștere. Dintre aceste metode se disting metodele directe și metodele flexibile.

Luați în considerare acele metode de management al carierei care sunt folosite de conducerea Spitalului Central Districtual Kolyvan.

Considerarea unei cariere ca un proces determinat de impactul oamenilor și evenimentelor asupra acesteia se realizează în cadrul a două abordări fundamental diferite. Prima este personală, care pune în prim-plan înclinațiile, preferințele și abilitățile personale ale individului, iar a doua abordare, care pune accent pe procesele de comunicare și socializare, ca factori în formarea unui specialist.

Abordarea personală se concentrează pe studiul modului în care se formează decizia de a alege o carieră ca urmare a diferitelor recompense, motivații și contacte cu alte persoane, în ce măsură această decizie reflectă acele activități care au adus satisfacție la o vârstă fragedă și care sunt așteptările asociate cu această alegere. În a doua abordare, statutul social al unei anumite profesii, recompensele sociale așteptate și stimulentele care îl așteaptă pe individ pe această cale sunt foarte importante. În procesul de socializare, obiectivele și așteptările inițiale sunt supuse unei ajustări constante în lumina noilor experiențe, cunoștințe și condiții în schimbare.

În Spitalul Districtual Central Kolyvan lucrează o echipă stabilă de mare profesionalism, ai cărei membri își îmbunătățesc constant abilitățile profesionale. Conducerea creează condiții favorabile pentru creșterea în carieră a personalului. În primul rând, este în mod firesc obligatoriu să participi la cursuri de perfecționare, să participi la seminarii și alte evenimente care contribuie la creșterea profesională și personală.

Pentru unele tipuri de activitate profesională, societatea prezintă cerințe morale sporite. Practic, acestea sunt astfel de domenii profesionale în care procesul de muncă în sine necesită coordonarea acțiunilor tuturor participanților săi. O atenție deosebită se acordă calităților morale ale lucrătorilor din domeniu care sunt asociate cu dreptul de a dispune de viața oamenilor, aici vorbim nu numai despre nivelul moralității, ci și, în primul rând, despre îndeplinirea corespunzătoare a lor. îndatoriri profesionale.

Activitatea de muncă a persoanelor din aceste profesii, mai mult decât oricare alta, nu este susceptibilă de reglementare prealabilă, nu se încadrează în cadrul instrucțiunilor oficiale. Particularitățile muncii acestor grupuri profesionale complică relațiile morale și li se adaugă un nou element: interacțiunea cu oamenii - obiecte de activitate. Aici responsabilitatea morală devine crucială. Societatea consideră calitățile morale ale unui angajat drept unul dintre elementele principale ale aptitudinii sale profesionale. Normele morale generale trebuie specificate în activitatea de muncă a unei persoane, ținând cont de specificul profesiei sale. Astfel, morala profesională ar trebui considerată în unitate cu sistemul general acceptat de morală. Încălcarea eticii muncii este însoțită de distrugerea principiilor morale generale și invers. Atitudinea iresponsabilă a unui angajat față de îndatoririle profesionale reprezintă un pericol pentru ceilalți, dăunează societății și poate duce în cele din urmă la degradarea individului însuși. ÎN societate modernă calitățile personale ale unui individ încep cu caracteristicile sale de afaceri, atitudinea față de muncă, nivelul de adecvare profesională. Toate acestea determină relevanța excepțională a problemelor care compun conținutul eticii profesionale. Profesionalismul autentic se bazează pe norme morale precum datoria, onestitatea, exigența față de sine și colegii, responsabilitatea pentru rezultatele muncii. Fiecărui tip de activitate umană (științifică, pedagogică, artistică etc.) îi corespunde anumite tipuri de etică profesională.

Etica profesională sunt acelea caracteristici specifice activități profesionale care vizează direct o persoană în anumite condiții ale vieții și activitățile sale în societate. Studiul tipurilor de etică profesională arată diversitatea, versatilitatea relațiilor morale. Pentru fiecare profesie, anumite norme morale profesionale capătă o semnificație deosebită.

Analiza psihologică a activității muncii este o etapă inițială obligatorie a muncii în domeniul psihologiei muncii. Joacă rolul de fundație pe care se construiește orice cercetare concretă. În funcție de sarcină, se poate schimba unghiul de vedere din care este analizată profesia. Dar studiul psihologic al profesiilor poate avea și un aspect teoretic mai independent.

Varietatea tipurilor de activitate a muncii a pus în discuție și pune în discuție problema psihologiei muncii clasificare psihologică profesii, identificarea caracteristicilor comune ale trăsăturilor psihologice ale diferitelor tipuri de muncă, găsirea a ceea ce unește și, dimpotrivă, separă profesiile din punct de vedere psihologic.

Studiul psihologic al unor tipuri specifice de activitate de muncă se numește profesiografie, sau profesiografie (descrierea profesiei), iar rezultatul studiului se numește profesiogramă.

Profesiograma include un întreg set de caracteristici:

Despre acest tip de muncă;

Caracteristici tehnice și economice;

social,

Socio-psihologic,

Caracteristicile sanitare și igienice ale condițiilor de muncă.

Caracteristicile evidențiate în profesiogramă au fost numite de psihotehnicienii sovietici o trăsătură importantă din punct de vedere profesional și le-au considerat ca un set de psihotehnici, au fost numite trăsături importante din punct de vedere profesional și considerate ca un set de procese mentale și trăsături de personalitate care sunt actualizate prin acest tip de muncă și afectează rezultatul acesteia.

Utilizarea profesiogramelor de către managerii de mijloc ai Spitalului Districtual Central Kolyvan este o condiție prealabilă pentru gestionarea carierei personalului.

Serviciul și promovarea profesională este un proces de mișcare progresivă a unui angajat prin diferite poziții și niveluri de conducere, care contribuie la realizarea deplină a potențialului individului și creșterea eficienței muncii.

Având în vedere dezvoltarea unui angajat încă de la începutul carierei sale în Spitalul Districtual Kolyvan Central, se pot distinge următoarele etape principale ale serviciului vertical și progresul profesional al angajaților:

Stagiu la întreprindere ca student senior;

Lucrează ca tânăr specialist acceptat în organizație;

Numirea în funcția de șef al nivelului inferior de conducere;

Numirea în funcția de șef al managementului mediu;

Numirea în funcția de senior manager.

Să luăm în considerare fiecare etapă de promovare mai detaliat. Se pot distinge următoarele caracteristici ale practicii studenților în Spitalul Districtual Kolyvan Central:

Pe parcursul stagiului, specialiștii în managementul personalului și șefii de departamente relevante selectează studenții cei mai capabili și talentați;

Candidații selectați sunt instruiți și instruire practică să lucreze într-un anumit departament al organizației;

Studenții care au finalizat cu succes procesul de stagiu sunt înscriși în personalul permanent al organizației.

Lucrul ca tânăr specialist în Spitalul Districtual Central Kolyvan are și propriile sale caracteristici:

În decurs de 1 an - 2 ani, un tânăr specialist se familiarizează în detaliu cu activitățile organizației;

Uneori, conducerea prevede posibilitatea unui stagiu pentru un tânăr specialist în diverse departamente ale organizației pentru a identifica zona în care talentul și capacitățile sale vor fi pe deplin dezvăluite;

Pe baza datelor privind rezultatele muncii unui tânăr specialist, se ia o decizie privind promovarea acestuia (dacă există un post vacant corespunzător) sau înscrierea lui în rezerva pentru promovarea în funcții de conducere.

Lucrul ca manager de nivel inferior se caracterizează prin următoarele caracteristici:

În primii 2-3 ani de muncă în această etapă, se efectuează pregătirea intenționată pentru promovarea ulterioară: angajații sunt trimiși la cursuri de pregătire avansată, înlocuiesc managerii absenți, își îndeplinesc în mod independent o parte din funcțiile lor;

După această pregătire, se efectuează teste și alte proceduri de selecție;

În cazul selecției cu succes, salariatul este promovat în funcția de manager intermediar sau înscris în rezervă pentru a ocupa postul corespunzător.

Munca unui manager de mijloc în Spitalul Districtual Central Kolyvan are următoarele caracteristici:

Pentru fiecare lider, în această etapă este elaborat un plan de lucru individual și pregătirea pentru avansarea ulterioară;

Fiecare manager de mijloc lucrează sub un manager superior;

Testarea anuală a managerilor de mijloc este efectuată în scopul identificării cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale suficiente pentru a gestiona independent organizația și pentru a rezolva sarcini de importanță strategică;

Pe baza rezultatelor muncii și a testelor efectuate, se ia o decizie privind promovarea în continuare a angajatului.

Următoarele caracteristici sunt tipice pentru etapa de lucru ca manager senior:

Decizia privind numirea unui senior manager și adecvarea postului este luată, de regulă, de o comisie specială formată din reprezentanți ai conducerii de vârf, precum și din fondatorii organizației (dacă organizația este comercială) ;

Cunoștințele și abilitățile unui manager superior sunt mai puțin supuse verificărilor formale (ca și în cazul stagiarilor și managerilor de nivel inferior), dar competența unui manager superior este judecată de rezultatele muncii întregii organizații.

Având în vedere fiecare dintre etapele de avansare în carieră, putem spune că managementul carierei în Spitalul Raional Central Kolyvan este una dintre metodele obligatorii de motivare a personalului.

Dacă ignorăm prezentarea teoriei motivației, care oferă o idee despre mecanismul motivelor de stimulare a comportamentului de muncă al unui angajat, atunci, într-o formă specifică, metodele individuale de influență pot fi reduse la următoarele grupuri:

Metode, al căror rezultat principal este remunerarea materială și alte stimulente materiale (salariu, remunerație bănească, bonusuri, participare la profituri, vânzarea de acțiuni către personal, beneficii, probleme cu locuința etc.);

Metode, al căror rezultat principal este încurajarea sau stimulentele psihologice (satisfacția în muncă, recunoașterea socială, marea responsabilitate, contactul personal cu managementul, recunoașterea din partea managerilor de top etc.);

Eliminarea stimulentelor negative (oportunități inegale în carieră în afaceri, nedreptate, înșelăciune din partea conducerii etc.);

Metode administrative (disciplinare) (mustrare, avertisment public, privare de privilegii, mustrare, amenintarea cu concedierea etc.);

Impact indirect (de exemplu, prin antrenament, întâlniri, organizare de competiții etc.).

Este important de subliniat că, dacă este imposibil în țara noastră în condițiile economice actuale să se asigure salarii corecte și destul de mari, metode de stimulente nefinanciare. Experiența arată că principalele beneficii motivante în acest caz pot fi: în unele cazuri -

Mod de operare liber;

Încredere față de angajat din partea conducerii, recunoașterea valorii sale pentru organizație;

Rambursarea de către firmă a cheltuielilor nesemnificative ale salariatului pentru nevoi personale - plata pregătirii la cursuri, mese gratuite etc.; eliberarea unui credit pentru cumpărarea de locuințe etc.

Tarifele și salariile angajaților instituțiilor de sănătate sunt stabilite pe baza Unificatului barem tarifar(Tabelul 8)

Tabelul 8

Coeficienți tarifari

Sistemele de salarizare utilizate de instituțiile de sănătate sunt determinate ținând cont de prevederile Codului Muncii al Federației Ruse, în conformitate cu actele juridice de reglementare care reglementează problemele de remunerare a lucrătorilor din sectorul public. În același timp, acestea sunt în limitele alocate credite bugetare determină în mod independent tipurile și cuantumul indemnizațiilor, plăților suplimentare și altor plăți de stimulare, ținând cont de faptul că calificările angajaților și complexitatea muncii pe care o desfășoară sunt luate în considerare în cuantumul salariilor (ratele) determinate pe baza unui scară tarifară unică (UTS).

Alte persoane decât cele medicale și lucrători farmaceutici care nu au pregătire specială sau experiență de muncă stabilită în cerințele de calificare pe categorii de salarizare, dar care au suficientă experiență practică și performanță calitativ și integral, atribuită acestora atributii oficiale, la recomandarea comisiei tarifare, prin excepție, pot fi numiți în funcțiile relevante. Li se poate acorda un grad de salariu în intervalul de grade stipulat pentru poziție, în același mod ca și persoanele cu antrenament special si experienta de munca.

Aceeași procedură de facturare se poate aplica și persoanelor din rândul personalului medical și farmaceutic junior.

Cuantumul salariului unui salariat se determină pe baza salariului oficial pentru funcția deținută și a altor condiții de plată prevăzute de reglementările în vigoare.

3.3. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al motivației angajaților

Salariile, în conformitate cu legea de bază a economiei de piață, se formează sub influența cererii și ofertei de pe piața muncii. La stabilirea salariilor trebuie avute în vedere două concepte: salariul nominal și salariul real.

Salariul nominal este suma de bani primită de un angajat într-o oră, zi, săptămână, an.

Salariile reale sunt cantitatea de bunuri și servicii care pot fi achiziționate cu salarii nominale, adică este puterea de cumpărare a salariilor nominale. Salariile reale depind de salariile nominale și de prețurile bunurilor și serviciilor achiziționate.

O creștere a salariilor nominale, de exemplu, cu 8%, cu o creștere a prețurilor cu 5%, dă o creștere a salariilor reale cu 3%. Dacă, pe de altă parte, prețurile bunurilor și serviciilor cresc mai repede decât salariile nominale, atunci salariile reale pot scădea atunci când salariile nominale cresc. Salariul are patru funcții principale:

reproductivă;

Stimulator (motivational);

Social (contribuirea la implementarea justiției sociale);

Contabilitatea și producția care caracterizează gradul de participare a forței de muncă vie la procesul de formare a prețului produsului, ponderea acestuia în costurile totale de producție.

Nivelul salariilor ar trebui determinat pe baza principiilor:

Îmbunătățirea continuă a nivelului de trai al oamenilor muncii;

Creșterea productivității muncii ar trebui să depășească creșterea salariilor medii. Acest lucru trebuie observat în special în sfera producției materiale;

Trebuie avută în vedere importanța ramurilor și industriilor individuale în sistemul economiei naționale;

Trebuie luate în considerare calificările diferite ale lucrătorilor și condițiile lor de muncă.

Sunt introduse indemnizații și bonusuri pentru a stimula o atitudine conștiincioasă față de muncă, pentru a îmbunătăți calitatea produsului și eficiența producției. Diferența dintre indemnizații și bonusuri este că indemnizațiile sunt plătite lunar în aceeași sumă pentru o perioadă stabilită (de exemplu, bonusuri pentru performanță peste norma), în timp ce bonusurile pot fi neregulate, iar mărimea lor depinde în mare măsură de rezultatele obținute și de modificări. destul de des. Indemnizațiile și bonusurile reflectă rezultatele propriilor realizări ale angajatului.

Structura compensației muncii, ca set de remunerare a unui angajat pentru îndeplinirea atribuțiilor sale de muncă, include salariul, indemnizațiile, sporurile, bonusurile și beneficiile.

Salariu - remunerația lunară prevăzută de tabloul de personal pentru îndeplinirea anumitor funcții ale funcției.

Prime și plăți suplimentare - plăți către personal pentru natura specială a muncii, prestarea muncii în afara duratei normale, pentru munca în weekend și sărbători, pentru prestarea de muncă de diferite calificări, pentru vechimea în muncă în companie, natura de deplasare a munca etc. Ele pot fi de natură obligatorie (prevăzute de legi) și corporative (prevăzute de politica internă a companiei).

Bonusurile sunt plăți periodice plătite unui angajat pentru rezultatele efective ale atingerii obiectivelor postului.

Practică management de succes arată că eficiența utilizării resurselor umane într-o întreprindere depinde nu atât de cuantumul salariilor, cât de structura compensației muncii. Gestionarea corectă a structurii de compensare a muncii vă permite să gestionați eficient personalul din punct de vedere al obiectivelor și rezultatelor, să influențați fluctuația personalului, să creșteți nivelul de competență profesională a acestora și să îi motivați să rezolve problemele individuale și corporative.

În scopul bonusurilor, este necesar să se elaboreze o prevedere pentru bonusuri, în care să se stabilească următoarele:

Indicatori și condiții pentru bonusuri,

Sumele premiilor,

Cercul lucrătorilor bonus,

Frecvența acordării

Sursa plății primei.

Indicatorii de bonus ar trebui să depindă de eforturile de muncă ale angajaților acestei echipe (calitatea produsului, termenele de livrare etc.). Numărul de indicatori variază de la 2 la 3. Doar acei angajați care pot influența cu adevărat acești indicatori ar trebui să fie incluși în cercul de bonusuri pentru anumiți indicatori.

Suplimentările pentru combinarea profesiilor, posturilor, extinderea zonelor de servicii sau creșterea volumului de muncă prestată sunt stabilite de întreprindere la propria discreție. În aceste scopuri, pot fi direcționate toate economiile din fondul de salarii, care se formează ca urmare a eliberării lucrătorilor.

Pentru șefii de unități de producție și servicii, specialiști și angajați, certificarea trebuie efectuată cel puțin o dată la 3 ani. Pe baza rezultatelor sale, se iau decizii de creștere sau scădere a salariilor, introducerea și desființarea bonusurilor și chiar concedierea angajaților din funcțiile lor.

Codul Muncii al Federației Ruse prevede măsuri de răspundere a angajaților pentru execuție necorespunzătoare a atribuțiilor lor și un sistem de măsuri de stimulare pentru îndeplinirea cu succes și conștiinciozitate a acestora, precum și procedura de aplicare a acestora angajaților. Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produsului, munca continuă și fără cusur, inovația în muncă și alte realizări în muncă, se aplică următoarele recompense: anunț de recunoștință; eliberarea unui premiu în bani; recompensarea cu un cadou valoros; plină de satisfacții diplomă; înscriere în Cartea de Onoare, în Tabloul de Onoare etc.

Codul Muncii al Federației Ruse pentru abateri comise prevede aplicarea următoarelor sancțiuni disciplinare: observație, mustrare, mustrare severă, concediere pe motive adecvate. Pentru funcționarii publici se aplică o sancțiune suplimentară, cum ar fi un avertisment privind conformitatea incompletă a serviciului.

Aplicarea sancțiunilor neprevăzute Codul Muncii, nepermis. Penalitățile nu sunt înregistrate în carnetul de muncă.

Pentru o singură contravenție se poate aplica o singură sancțiune disciplinară. Inainte de a aplica o penalizare, angajatorul trebuie sa ceara angajatului o explicatie in scris. În cazul refuzului de a da o explicație, se întocmește actul corespunzător. Refuzul angajatului de a oferi o explicație nu reprezintă un obstacol în calea cererii acțiune disciplinară(Articolul 193 din Codul Muncii al Federației Ruse).

O sancțiune disciplinară poate fi contestată de către un angajat la Inspectoratul de Stat al Muncii sau la un organ de soluționare a conflictelor de muncă.

Daca in termen de un an de la data emiterii unei sanctiuni disciplinare, salariatul nu este supus unei noi sanctiuni, atunci se considera ca nu are.

Principala metodă de evaluare a activităților unui angajat într-o întreprindere, într-o organizație este certificarea. Atestare - determinarea gradului de conformitate a nivelului de calificare al salariatului cu cerintele muncii (functiei) prestate de acesta.

Principalele sarcini ale certificării:

Determinarea conformității oficiale a salariatului cu funcția deținută;

Identificarea perspectivei de utilizare a potențialelor abilități și capacități ale angajatului;

Stimularea creșterii competenței profesionale a angajatului;

Determinarea domeniilor de pregătire avansată, pregătire profesională sau recalificare a unui angajat;

Facerea de propuneri pentru deplasarea personalului, eliberarea unui angajat dintr-o funcție, precum și transferul la un loc de muncă mai mult (sau mai puțin) calificat

Subliniem principalele abordări pentru creșterea motivației muncii:

1) proiectarea motivației externe a muncii:

Conform sarcinilor - cerințele trebuie să fie semnificative, ușor de înțeles, să ofere feedback managerului;

Despre organizarea muncii - organizația trebuie să contribuie la atingerea scopului, să ofere suport și contacte adecvate, să creeze oportunități de învățare și obținere a informațiilor necesare;

In functie de caracteristicile mediului de lucru - salarizare corecta, comportament corect al personalului, aspectul estetic al mediului;

2) proiectarea motivației interne a unui angajat presupune:

Responsabilitatea angajatului însuși;

Libertatea de acțiune;

Participarea angajatilor la planificare;

3) conceptul de „schimb echivalent” - pentru industriile monotone, munca monotonă este „compensată”:

O varietate de moduri de a performa;

Ritmul sarcinii (determinat de angajatul însuși);

Locul (condițiile) de lucru;

4) conceptul de „optimalitate” în formarea motivelor de muncă, ținând cont de faptul că:

Fiecare persoană are un „prag” individual de rezistență, dezvoltare, perseverență;

Plata trebuie să corespundă așteptărilor angajaților: așteptările trebuie investigate, special formate.

Motivația socială - are ca scop îmbunătățirea condițiilor de muncă și recreere a membrilor de muncă de muncă și recreere a membrilor colectivului de muncă, la creșterea activității sociale a lucrătorilor. Include:

1) stimulare cu timpul liber:

Asigurarea unui angajat pentru muncă activă și creativă cu zile libere suplimentare, vacanțe;

Dreptul de prioritate la alegerea perioadei de concediu;

Organizarea unui program flexibil de lucru;

Reducerea duratei zilei de muncă datorită productivității ridicate a muncii;

2) programe de îngrijire a sănătății:

Organizarea îngrijirilor medicale;

Incheierea de contracte cu institutiile medicale;

Alocarea de fonduri în aceste scopuri;

3) programe legate de creșterea și educația copiilor:

Alocarea de fonduri pentru organizarea învățământului preșcolar și școlar al copiilor angajaților organizației;

Burse preferate;

4) plata cheltuielilor de transport sau întreținere cu transport propriu:

Cu service complet - o mașină permanentă cu șofer;

Cu service parțial - mașină cu șofer pentru anumite călătorii, rambursare pentru călătoria cu mijloacele de transport propriu sau în comun;

5) catering:

Crearea unui loc pentru masa pe teritoriul organizatiei;

Plata subvențiilor alimentare;

6) programe de construcție de locuințe (alocarea de fonduri pentru construcția proprie de locuințe sau în condiții de cota);

7) plăți sociale flexibile (organizațiile stabilesc o anumită sumă pentru achiziționarea de beneficii și servicii necesare);

8) asigurare de viață pe cheltuiala organizației:

Asigurare de viață a angajaților;

Plăți din fonduri reținute din veniturile angajatului;

9) programe de plăți pentru invaliditate temporară (de regulă, pe cheltuiala organizației);

10) asigurări de sănătate (atât angajații înșiși, cât și membrii familiei acestora);

11) contributii la fondul de pensii.

Motivația psihologică – se bazează pe o cunoaștere profundă a legilor comportamentului uman, bazată pe structura personalității sale, ascunsă observării directe.

Cel mai frecvent stimulent care reglementează comportamentul unui angajat pe baza expresiei recunoașterii publice a muncii: prezentarea de certificate, cadouri memorabile; postând o fotografie în Hall of Fame.

Compoziția și structura specifică a mecanismului motivațional sunt determinate de metodele de motivare: economică, socială, psihologică și organizatorică, a căror alegere depinde de condițiile create în echipă și de rezultatele dorite.

Multe metode de motivare sunt greu de atribuit doar unuia dintre tipurile sale. De regulă, este mai bine să folosiți motivația complexă. De exemplu, folosit în mod regulat metode economice(diverse remunerații, bonusuri) vor contribui la formarea sentimentului de satisfacție al angajatului față de politica companiei față de angajații săi, identificarea acestuia cu organizația și, prin urmare, va avea un impact la nivel psihologic. Aplicabil de asemenea metode sociale poate fi parțial atribuită economic, deoarece, de exemplu, alocarea de fonduri de către o întreprindere pentru alimente sau pentru asigurarea propriului transport înseamnă o reducere a cheltuielilor personale ale unui angajat și contribuie la creșterea bunăstării sale materiale.

1. Codul civil al Federației Ruse.

2. Legea „Cu privire la informare, informatizare și protecția informațiilor” // ziar rusesc, 2004. - Nr. 5. – p.8.

3. Albert M. Fundamentele managementului. – M.: VLADOS, 2000.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare. – M.: MSU, 1995.

5. Galkovich R.S. Fundamentele managementului. – M.: VLADOS, 1998.

6. Gershova I.N. management. - M.: Bănci și burse, UNITI, 1995.

7. Ivanova E.M. Bazele studiu psihologic activitate profesională. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1997.

8. Kaznachevskaya G.B. management. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2005.

9. Kovalev A.I., Valeiko V.V. Analiza de marketing. - M.: Centrul de Economie și Marketing, 1999.

10. Krysko V.G. Psihologie sociala. – M.: VLADOS, 2001.

11. Nivelul D.A. Eficacitatea comunicațiilor. – M.: Nauka, 2000.

12. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Centrul pentru Economie și Marketing, 2003.

13. Management. / Comp. Basakov M.I. – M.: Dashkov și K, 2005.

14. Merkulova O.S. Psihologia muncii. – M.: Anterior, 2004.

15. Mihaileva E.P. management. – M.: Yurayt, 2004.

16. Fundamentele managementului. / Ed. Radugina A.A. – M.: Centru, 1997.

17. Fundamentele managementului personalului. / Ed. B.M. Genkin. – M.: SPb.: Piter, 2002.

18. Pryazhnikov N.S., Pryazhnikova E.Yu. Psihologia muncii de demnitate inumană. - M: Academia, 2001.

19. Management modern. / Ed. Komarova A.G., Muftieva G.G. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.

20. Sotnikova S.I. Managementul carierei. - Novosibirsk: NGAEI, 2002.

21. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazele managementul personalului. - M.: Delo, 1997.

22. Managementul în organizație: Manual metodic / E.P.Mikhaleva. – M.: Yurayt, 2005.

23. Managementul personalului organizaţiei. / Ed. Mishina N.S. - M .: Infra - M, 2003.

24. Fakhrutdinova A.Z. Comunicări în organizație: Complex educațional și metodologic pentru învățământul la distanță. - Novosibirsk: SibAGS, 2004.

Decretul Guvernului Federației Ruse din 6 noiembrie 2001 nr. 775 „Cu privire la creșterea tarifelor (salariilor) din Grila tarifară unificată pentru remunerarea angajaților organizațiilor din sectorul public”

Codul Muncii al Federației Ruse. – Art.135.

Taburchak P.P., Tumin V.M. Economia întreprinderii. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2002. - p.108-110.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare. - M.: MGU, 1995. - p.66-68.

UNIVERSITATEA DE STAT TYUMEN

Institutul Internațional de Finanțe, Management și Afaceri

Departamentul „Managementul calității”

Motivarea personalului ca proces al sistemului de management al calității al unei instituții medicale

(lucrare absolventă)

Director stiintific:

M.A. Katkova

Tyumen, 2011

Lista de abrevieri

Introducere

Capitolul 1 Revizuirea literaturii

1 Fundamentele teoretico-metodologice ale motivaţiei

3 Studii ale particularităților motivației activității de muncă a personalului GLPU către „OIKB”

Capitolul 2. Materiale și metode de cercetare

1 Materiale de cercetare

2 Metode de cercetare

Capitolul 3. Motivarea personalului ca proces al sistemului de management al calității personalului medical

1 Proces de recrutare

2 Analiza procesului de recrutare

4 Orientări pentru procesul de recrutare

Capitolul 4 discutarea rezultatelor

1 Scurtă descriere a lucrării

Bibliografie

Lista de abrevieri

MP - motivarea personalului

KMP - calitatea motivației personalului

DG - CEO

NUP - Șef Resurse Umane

RPP - șef divizie profil

MPP - Manager Recrutare

MDTO - manager document relatii de munca

MPU - instituție medicală și de prevenire

Ministerul Sănătății al Federației Ruse - Ministerul Sănătății al Federației Ruse

CHI - asigurare obligatorie de sanatate

UZ - institutie de sanatate

Studiul procesului de motivare a personalului medical prin diverse mijloace și metode. Detalierea și analiza procesului a făcut posibilă identificarea blocajelor, dezvoltarea instrucțiuniși recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Cuvinte cheie: motivarea personalului medical.

a procesului de examinare a îngrijirilor medicale de calitate prin diverse mijloace și metode. Analiza detaliată a procesului și a permis identificarea blocajelor și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea procesului. Ghid de dezvoltare. : asistenta medicala de calitate experta, personal de asistenta medicala.

Introducere

Asistența medicală este un domeniu special de activitate, dar asigurarea dreptului cetățenilor la îngrijirea sănătății, care este proprietatea națiunii și, prin urmare, rămâne o prioritate în plan politic, economic și viata sociala state si societati.

Sistemul existent de stimulente materiale pentru activitatea de muncă în asistența medicală rusă s-a dovedit a fi ineficient și a devenit unul dintre motivele crizei muncii medicale. Munca prost plătită, dar înalt calificată a medicilor și a altor categorii de lucrători din domeniul sănătății este ineficientă, reproduce un muncitor nedezvoltat care este imun la oportunitatea de a câștiga mai mult prin îmbunătățirea calității și eficienței activității profesionale, înăbușă inițiativa și astfel împiedică introducerea de noi tehnologii pentru acordarea asistenței medicale, menține un nivel scăzut de organizare și condiții de muncă.

În condițiile unor schimbări radicale, vechile mecanisme ale muncii devin ineficiente, iar cele noi trebuie să treacă pe calea formării. Activitatea fiecărui angajat în materie de creștere a eficienței activității profesionale poate fi asigurată de o calitate fundamental nouă a managementului muncii, bazată pe stăpânirea mecanismului motivațional de gestionare a comportamentului uman, dezvoltarea unui sistem eficient în cadrul muncii organizaționale cu personalul, modelarea, dezvoltarea și îmbogățirea nevoilor, abilităților și oportunităților de realizare a potențialului personal.

Construirea unei structuri motivaționale eficace a activității profesionale într-o instituție medicală necesită abordări conceptuale ale dezvoltării strategiilor de management în domeniul muncii cu personalul. Activitatea profesională este asociată cu un întreg grup de motive, formând sfera motivațională a unui angajat, în care motivele sunt situate într-o ierarhie subordonată unul altuia.

Componentele structurii motivaționale din sistemul de management al unei anumite instituții sunt foarte diverse, dar. din punctul nostru de vedere, starea psihologică a angajatului și atitudinea acestuia față de îndeplinirea propriilor atribuții profesionale sunt influențate cel mai puternic de: remunerarea bănească, evaluarea și recunoașterea realizărilor profesionale și posibilitatea de creștere profesională.

Cele de mai sus justifică necesitatea unui studiu cuprinzător al stării și dezvoltării procedurii de motivare a personalului ca componentă esențială a sistemului de management al calității, dezvoltarea unor abordări bazate pe dovezi pentru organizarea și examinarea calității selecției personalului.

Obiectul studiului îl reprezintă personalul medical al Spitalului Clinic Regional de Boli Infecțioase.

Subiectul studiului este motivarea personalului medical.

Scopul acestui studiu este de a dezvolta sfaturi practiceși linii directoare pentru îmbunătățirea procesului de recrutare.

Obiectivele cercetării:

Să studieze bazele teoretice și metodologice ale motivației personalului, precum și sistemul de management al motivației personalului în Rusia de astăzi;

Să investigheze calitatea motivației personalului medical al GLPU LA „Spitalul Clinic Regional de Boli Infecțioase”;

Să studieze abordările existente ale problemei motivației personalului;

Să analizeze rezultatele studiului și să formeze abordări pentru construirea unui sistem de management al recrutării personalului într-o instituție medicală.

Materialul de cercetare este GLPU TO „Spitalul Clinic Regional de Boli Infecțioase”. Pentru studiu, au existat propuneri de documente de reglementare ale organizației, caracteristici ale instituției, pașaport, precum și Documente necesare personal medical.

Procesul de recrutare a fost descris prin metoda folosind o diagramă de flux, o diagramă de context și procesul a fost de asemenea identificat.

Noutatea științifică a tezei constă într-un studiu cuprinzător al abordărilor existente de evaluare a motivației personalului medical.

Semnificația științifică și practică a lucrării este determinată de rezultatele studiului, care fac posibilă furnizarea de informații obiective despre starea sistemului PC din instituție la această problemă. A fost elaborat un model de proces pentru managementul PP într-o instituție medicală, a cărui utilizare va face posibilă evaluarea obiectivă a nivelului de motivare a personalului și găsirea blocajelor în acest proces.

Capitolul 1 Revizuirea literaturii

1 Fundamentele teoretice și metodologice ale motivației

Principala caracteristică a managementului personalului în tranziția către piață este rolul crescând al personalității angajatului. Situația actuală din țara noastră poartă atât mari oportunități, cât și mari amenințări pentru fiecare individ în ceea ce privește sustenabilitatea existenței sale.

Adică, acum există un grad extrem de mare de incertitudine în viața fiecărei persoane. Prin urmare, este necesar să se dezvolte o nouă abordare a managementului personalului. Această abordare este după cum urmează:

) crearea unei filozofii a managementului personalului.

) crearea unor servicii perfecte de management al personalului.

) aplicarea noilor tehnologii în managementul personalului.

) crearea și dezvoltarea unor valori comune, norme sociale, atitudini de comportament care guvernează comportamentul unui individ.

Filosofia managementului personalului este formarea comportamentului individual al angajaților în raport cu obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii. In astfel de conditii devine deosebit de importanta motivarea activitatii de munca a angajatilor firmei. Pentru ca o persoană să desfășoare munca care i-a fost încredințată în mod conștiincios și eficient, trebuie să fie interesată de aceasta sau, cu alte cuvinte, motivată.

În managementul personalului, motivația este văzută ca un proces de activare a motivațiilor angajaților (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient. În acest sens, termenii stimulare și motivație sunt folosiți și ca sinonimi cu termenul motivație. Scopul motivației este formarea unui set de condiții care încurajează o persoană să întreprindă acțiuni menite să atingă scopul cu efect maxim.

Ideile despre posibilitățile de motivare a muncii lucrătorilor au suferit schimbări majore în practica managerială. Multă vreme s-a crezut că singurul și suficient stimulent pentru a determina un angajat să lucreze eficient este recompensa materială. Taylor, fondatorul școlii de management științific, și-a dezvoltat sistemul de organizare a muncii muncitorilor, dovedind în mod convingător relația dintre productivitatea muncii și plata acesteia. Cu toate acestea, experimentele lui Mayo la Hawthorne au descoperit o influență semnificativă asupra productivității muncii a altor factori - cei psihologici. De-a lungul timpului au apărut diverse teorii psihologice ale motivației, încercând să ia în considerare factorii determinanți și structura procesului motivațional din diferite poziții. Ca urmare, așa-numita politică „morcov și băț” a fost înlocuită cu dezvoltarea unor sisteme mai complexe de stimulare a motivației muncitorilor la muncă, pe baza rezultatelor studiului său teoretic.

Abordările teoretice moderne ale motivației se bazează pe idei formulate de știința psihologică care studiază cauzele și mecanismele comportamentului uman intenționat. Din această perspectivă, motivația este definită ca forta motrice comportamentul uman, care se bazează pe relația dintre nevoi, motive și scopuri ale unei persoane.

Caracteristici generale procesul de motivare poate fi reprezentat dacă definim conceptele folosite pentru a-l explica: nevoi, motive, scopuri.

Nevoile sunt starea unei persoane care are nevoie de un obiect necesar existenței sale. Nevoile sunt sursa activității umane, cauza acțiunilor sale intenționate.

Motivele sunt motivațiile unei persoane de a acționa, care vizează rezultatul (scopul).

Scopurile sunt obiectul dorit sau starea acestuia, pe care o persoană se străduiește să-l posede.

Schema generală a procesului motivațional, reflectând ciclicitatea și multietapa acestuia, precum și relația dintre nevoi, motive și scopuri, este prezentată în (Fig. 1.1).

Orez. 1.1 Schema procesului motivațional

Schema prezentată este mai degrabă condiționată și oferă doar cea mai generală idee despre relația dintre nevoi și motive. Procesul motivațional propriu-zis poate fi mult mai complex. Motivele care conduc o persoană sunt extrem de complexe, supuse schimbărilor frecvente și se formează sub influența unei game întregi de factori externi și interni - abilități, educație, statut social, bunăstare materială, opinia publică etc. Prin urmare, prezicerea comportamentului membrilor echipei ca răspuns la diferite sisteme de motivație este foarte dificilă.

Motivația ca funcție de control este implementată printr-un sistem de stimulente, i.e. orice actiuni ale subordonatului trebuie sa aiba consecinte pozitive sau negative pentru el in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale sau atingerea scopurilor sale. Studiul echipei poate permite liderului să creeze o structură motivațională cu care va desfășura educația echipei în direcția corectă.

În prezent, organizarea unui sistem eficient de stimulente pentru personal este una dintre cele mai dificile probleme practice ale managementului. Problemele tipice din organizații asociate cu motivația scăzută a personalului sunt:

Turnover mare de personal

Conflict ridicat

Nivel scăzut de disciplină executivă

Muncă de proastă calitate (căsătorie)

Iraționalitatea motivelor comportamentului interpreților

Legătura slabă între rezultatele muncii artiștilor interpreți și încurajare

Atitudine neglijentă față de muncă

Lipsa condițiilor de autorealizare a potențialului angajaților

Probleme cooperare publică in activitatile firmei

Eficacitatea scăzută a influenței managerilor asupra subordonaților

Nivel scăzut comunicări interpersonale

Se prăbușește proces de fabricație

Probleme în crearea unei echipe consistente

Perspective slabe de carieră, reflectând tonul de lucru al angajaților

Contradicții în relația dintre antreprenor și angajat

Eficiența scăzută a metodelor de descriere normativă a muncii

Nemulțumirea angajaților la locul de muncă

Nivel profesional scăzut al personalului

Lipsa de inițiativă a angajaților

Activitățile conducerii sunt evaluate negativ de către personal

Climat moral și psihologic nesatisfăcător

Echiparea insuficientă a locurilor de muncă

Confuzie organizațională

Atenție insuficientă acordată studiilor și stagiilor din rezervă

Subdezvoltarea vieții sociale și culturale a întreprinderii

Nedorința angajaților de a-și îmbunătăți abilitățile

Sistem inadecvat de stimulare a muncii

Discrepanța dintre comportamentul real al interpretului și așteptările lui de la șef

Moralul scăzut în echipă

Probleme în managementul personalului, predispus la ambiție, creșterea carierei și multe altele.

Construirea unui sistem de motivare eficient necesită studierea fundamentelor teoretice ale motivației și a sistemelor de stimulare utilizate în prezent.

Există trei abordări principale pentru alegerea unei strategii motivaționale:

Stimulent și pedeapsă: oamenii muncesc pentru o recompensă: cei care muncesc bine și mult sunt plătiți bine, iar cei care muncesc și mai mult sunt plătiți

plătiți și mai mult. Cei care nu lucrează bine sunt pedepsiți.

Motivație prin munca în sine: oferiți unei persoane un loc de muncă interesant și satisfăcător, iar calitatea performanței va fi ridicată.

Comunicare sistematică cu managerul: definiți obiectivele cu subordonatul și oferiți-i feedback pozitiv atunci când face ceea ce este corect și feedback negativ când greșește. Aleasă motivațională

Strategia se bazează pe o analiză a situației și a stilului preferat de interacțiune a liderului cu alte persoane.

Se folosesc următoarele metode motivaționale:

Folosind banii ca recompensă și stimulent.

Impunerea de penalități.

Dezvoltarea apartenenței.

Motivația prin muncă în sine.

Recompensa și recunoașterea realizărilor.

Un exercițiu de conducere.

)Încurajarea și recompensarea muncii de grup.

)Instruirea si dezvoltarea angajatilor.

)Restricționarea, limitarea factorilor negativi.

Interpretarea conceptului de „calitate” se regăsește în toate curentele filozofice. Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei sunt: ​​1) teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Maslow; 2) teoria ERG dezvoltată de Alderfer; 3) teoria nevoilor dobândite a lui McClelland și 4) teoria a doi factori a lui Herzberg.

Abraham Maslow este unul dintre cei mai cunoscuți reprezentanți ai direcției comportamentale într-o serie de învățături despre management. Conceptul binecunoscut și larg acceptat al ierarhiei nevoilor dezvoltat de Maslow include următoarele idei și premise principale:

Oamenii simt constant o nevoie.

Oamenii experimentează un anumit set de nevoi puternic exprimate care pot fi combinate în grupuri separate.

Grupurile de nevoi sunt într-un aranjament ierarhic unul în raport cu celălalt.

Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii management modern. Cu toate acestea, viața a arătat că conceptul are o serie de puncte foarte vulnerabile.

În primul rând, nevoile se manifestă diferit în funcție de mulți factori situaționali (conținutul postului, poziția în organizație, vârstă, sex etc.).

În al doilea rând, nu există neapărat o urmărire strictă a unui grup de nevoi după altul, așa cum este prezentat în „piramida” lui Maslow.

În al treilea rând, satisfacerea grupului superior de nevoi nu duce neapărat la o slăbire a impactului acestora asupra motivației. Pe baza sistematizării și integrării într-un anumit set de nevoi, a formelor de manifestare a acestora în comportamentul uman și a posibilelor mijloace de satisfacere a nevoilor, se poate întocmi un tabel care să arate relația mijloacelor individuale de motivare cu piramida nevoilor lui Maslow (Tabelul 1.1). ).

Tabelul 1.1

Un exemplu de relație de nevoi, manifestările lor și mijloacele de satisfacere

Grupuri de nevoi Forma de manifestare a nevoilor Mijloace de satisfacere a nevoilor Autoexprimarea Străduința pentru rezultate Oferirea de muncă creativă Recunoașterea și autoafirmarea Dorința de a ocupa o anumită poziție într-o echipă Atribuirea de ranguri sau titluri Afiliere și apartenență Străduința de a stabili relații de prietenie Încurajarea formării de relații informale grupuri Siguranță Efortul de a preveni schimbările periculoase Crearea unui sistem de asigurare Nevoi fiziologice

Din punctul de vedere al lui Simon, scopuri organizatorice influența comportamentul angajaților doar atunci când îi informează despre care ar trebui să fie acest comportament. Obiectivele sunt determinate pe baza ipotezelor valorice ale deciziilor organizației. Ipotezele valorice sunt ipoteze cu privire la care obiectivele organizaționale sunt cele mai dezirabile timp dat. Cu cât sunt indicate mai precis premisele valorice, cu atât mai raționale sunt deciziile luate de organizație. Obiectivele stabilite corect fac posibilă distincția între opțiunile acceptabile și inacceptabile pentru deciziile organizaționale. Astfel, obiectivele organizaționale sunt principalul element de legătură între comportamentul rațional al angajaților și alegerea deciziilor organizaționale raționale.

Obiectivele strategice ale organizațiilor pot servi drept punct de plecare pentru construirea unei ierarhii de obiective. În primul rând, se stabilește un scop general pentru a fi atins, apoi se determină un set de mijloace pentru atingerea acestui scop, după care se stabilesc obiective subordonate pentru implementarea mijloacelor definite anterior, apoi se caută mijloace mai detaliate pentru a atinge cele menționate mai sus. scopurile subordonate etc. Împărțirea obiectivelor generale în sarcini subordonate specifice și distribuția lor ulterioară de către diviziunile structurale ale organizației sau de către executanți individuali sporește comportamentul rațional al angajaților. Acest lucru simplifică luarea deciziilor la fiecare nivel organizațional. Nu întâmplător Simon prezintă structura organizațională ca un „set de planuri de acțiune”.

Organizațiile susțin luarea deciziilor raționale nu numai prin separarea responsabilităților între angajați folosind un mecanism de stabilire a obiectivelor, ci și oferindu-le mijloacele necesare pentru implementarea lor - resurse, informații, echipamente. Modelul lui Simon de organizare rațională subliniază importanța controlului discret al lucrătorilor: instruirea și distribuirea informațiilor joacă un rol mai semnificativ în dezvoltarea comportamentului rațional al angajaților decât ordinele sau sancțiunile.

Teoria organizării raționale se bazează pe conceptul de constrângeri cognitive asupra luării deciziilor individuale sau raționalitatea limitată. Simon spune că un individ izolat nu poate atinge un grad ridicat de raționalitate deoarece numărul de opțiuni pe care trebuie să le ia în considerare este foarte mare. O alegere individuală are loc pe baza premiselor acceptate de subiect ca bază pentru alegere. Comportamentul individului va fi determinat de limitele stabilite de aceste premise. Având în vedere acest lucru, organizațiile definesc un set complet de sarcini, așteptări stabile, informații și instrumente necesare, actuale program de lucruşi un set de constrângeri în cadrul cărora deciziile cerute pot fi luate de către individ.

Astfel, această teorie subliniază importanța regulilor și a practicilor stabilite în menținerea comportamentului rațional în cadrul unei organizații. Comportamentul organizațional rațional al angajaților, și mai ales luarea deciziilor acestora, necesită, în primul rând, respectarea strictă a regulilor stabilite de organizație.

Evident, comportamentul unei persoane depinde de ce nevoi îl fac să acționeze, la ce aspiră, ce vrea să obțină și ce oportunități are pentru asta. Cu toate acestea, chiar dacă presupunem că toate acestea sunt bine cunoscute (deși aceasta este în mod clar o presupunere utopică), încă nu există nicio garanție că va fi posibil să înțelegem complet motivația unei persoane. Și, evident, acest lucru este cu atât mai dificil de făcut într-o situație în care este imposibil să afli totul despre nevoile și aspirațiile unei persoane. Cu toate acestea, de aici nu rezultă că procesul motivațional nu poate fi recunoscut și controlat. Există o serie de teorii care vorbesc despre modul în care este construit procesul de motivare și despre modul în care oamenii pot fi motivați pentru a obține rezultatele dorite. Teoriile de acest tip constituie un grup de teorii ale procesului de motivare. Conceptul cel mai general de motivație se rezumă la următoarele prevederi. O persoană, realizând sarcinile și posibila recompensă pentru soluționarea acestora, corelează aceste informații cu nevoile, structura motivațională și capacitățile sale, se adaptează la un anumit comportament, dezvoltă o anumită dispoziție și efectuează acțiuni care duc la un rezultat specific, caracterizat prin anumite caracteristici calitative și cantitative. Pe (fig. 1.1.) acest proces este prezentat schematic.

Teoria așteptărilor

Comportamentul uman este asociat în mod constant cu alegerea a două sau mai multe alternative. Din ceea ce o persoană dă cutare sau cutare preferință depinde de ce și cum face, de cum se comportă și de ce rezultate obține. Teoria așteptării este concepută pentru a răspunde la întrebarea de ce o persoană face o anumită alegere, în fața mai multor alternative și cât de motivată este să obțină un rezultat în conformitate cu alegerea făcută.

Orez. 1.1. Teoria generală a procesului motivațional

În forma sa cea mai generalizată, teoria așteptării poate fi formulată ca o doctrină care descrie dependența motivației pe două puncte: cât de mult și-ar dori o persoană să primească și cât de mult îi este posibil să obțină ceea ce și-ar dori să primească, în în special, cât de mult efort este dispus să cheltuiască pentru asta. Teoria stabilirii obiectivelor

Teoria stabilirii scopurilor pornește de la faptul că comportamentul uman este determinat de scopurile pe care și le stabilește, întrucât pentru atingerea scopurilor pe care și le propune el realizează anumite acțiuni. Se presupune că stabilirea obiectivelor este un proces conștient, iar scopurile și intențiile conștiente sunt ceea ce stă la baza definiției comportamentului uman. Rădăcinile acestei teorii, într-un anumit sens, se întorc la dezvoltările lui F. Taylor, dar cel mai important dezvoltator al acestei teorii este Edwin Locke. Se crede că diseminarea dirijată a acestei teorii a început după ce și-a încheiat lucrarea de disertație în 1966. Prima lucrare fundamentală despre teoria stabilirii obiectivelor este articolul „Despre teoria motivației și stimulării prin obiective” publicat în 1968 de Edwin Locke. O contribuție semnificativă la dezvoltarea acestei teorii a fost adusă de T. Ryan, precum și de colegul lui Locke G. Latham. Vorbind despre istoria formării teoriei stabilirii obiectivelor, trebuie remarcat că înainte de Locke în anii '50. o serie de poziții de management cu ajutorul obiectivelor au fost propuse în lucrările lui Drucker și McGregor în cadrul teoriei managementului cu ajutorul obiectivelor.

ÎN vedere generala modelul de bază care descrie procesul de stabilire a obiectivelor este următorul. O persoană, ținând cont de reacția emoțională, realizează și evaluează evenimentele care au loc în mediu. Pe baza acesteia, el determină el însuși scopurile către care intenționează să se străduiască și, pe baza scopurilor stabilite, realizează anumite acțiuni, efectuează anumite lucrări.

Teoria egalității:

Una dintre aspirațiile constante ale oamenilor este dorința de a primi o evaluare corectă a acțiunilor lor. Oamenii, deși nu în aceeași măsură, își doresc să fie tratați corect. În același timp, dreptatea este asociată cu egalitatea, în comparație cu atitudinea față de ceilalți și evaluarea acțiunilor acestora. Dacă o persoană crede că se apropie de el la fel ca ceilalți, fără discriminare, își evaluează acțiunile din aceleași poziții ca și acțiunile altora, atunci simte corectitudinea atitudinii față de sine și se simte mulțumit. Dacă egalitatea este încălcată, dacă membrii individuali ai organizației primesc note și recompense nemeritat, atunci persoana se simte ofensată, iar acest lucru duce la frustrare și nemulțumire. În același timp, nemulțumirea poate apărea chiar și atunci când o persoană primește o recompensă mare în raport cu cheltuielile muncii sale. Influența acestui moment asupra relației unei persoane cu o organizație stă la baza uneia dintre teoriile procesului motivațional - teoria egalității.

Fondatorul teoriei egalității este Stacey Adams, care, pe baza cercetărilor sale de la General Electric, a formulat prevederile acestei teorii. Ideea principală a teoriei egalității este că în procesul de muncă o persoană compară modul în care au fost evaluate acțiunile sale cu modul în care au fost evaluate acțiunile altora. Și pe baza acestei comparații, în funcție de faptul că este mulțumit de evaluarea sa comparativă sau nu, o persoană își modifică comportamentul.

Teoria egalității pornește de la faptul că în procesul de comparație, deși se utilizează informații obiective, de exemplu, valoarea salariului, comparația este efectuată de o persoană pe baza percepției sale personale și a acțiunilor sale, iar acțiunile oamenilor cu care face comparații. Teoria egalității operează în următoarele categorii principale. Un individ este o persoană care ia în considerare evaluarea organizației asupra acțiunilor sale din punctul de vedere al dreptății și al nedreptății. Persoane comparate - indivizi și grupuri de oameni în raport cu care individul compară evaluarea acțiunilor sale. Recompensa percepută de un individ este suma combinată de recompensă primită de o persoană pentru performanța individuală. Această valoare este subiectivă, este rezultatul percepției individului asupra recompenselor pentru acțiunile sale și poate include astfel de „recompense” individuale despre care organizația habar nu are.

Recompensa percepută a altora este suma tuturor recompenselor pe care, în viziunea individului, le-au primit persoanele comparate. Această evaluare este, de asemenea, subiectivă, deoarece se bazează pe informații din date individuale și, uneori, pe zvonuri pe care persoana le-a primit.

Astfel, structura unui motiv ca bază a unei acțiuni sau fapte este multicomponentă; cel mai adesea reflectă mai multe cauze și scopuri.

2 Sistem de management al motivației personalului medical

În managementul calității, motivarea personalului este motivația angajaților de a fi activi în asigurarea calității cerute a produsului.

Motivația se bazează pe principiul de a oferi angajaților oportunități de a-și atinge obiectivele personale printr-o atitudine conștiincioasă față de muncă. Fără aceasta, este imposibil să vorbim despre vreun interes serios al personalului pentru calitatea înaltă a produselor și, fără interes, orice plan de îmbunătățire a calității, cel mai probabil, va rămâne doar pe hârtie.

O varietate de obiective și aspirații personale ale angajaților, nivelul lor de educație și cultură determină nevoi diferite și necesită utilizarea diferitelor metode de motivare. Într-adevăr, abordările motivației într-un institut de cercetare și într-o colonie de muncă corectivă trebuie, evident, să fie diferite.

Reformele așteptate de mult în sectorul public, și în special în domeniul sănătății, stagnează din mai multe motive, inclusiv rezistența directă sau neînțelegerea semnificației lor de către reprezentanții comunităților profesionale. Aceasta înseamnă că opțiunile de reformă propuse nu iau în considerare în mod adecvat particularitățile motivației muncii ale lucrătorilor din Medyn. Dorința conducerii industriei de a angaja veriga principală printr-o creștere semnificativă a salariilor este de înțeles și de înțeles, cu toate acestea, dorința angajatului de a ocupa o poziție cu mai multe salariu mare iar dorința de a lucra productiv și eficient la el este departe de a fi același lucru. Prin urmare, este extrem de important să înțelegem specificul motivațiilor, condițiile instituționale de implementare a acestora, precum și motivele și instituțiile care rezultă din aceasta.

Având în vedere problema motivării activității de muncă a lucrătorilor din domeniul sănătății, aceștia constată un nivel ridicat de tulburări neuropsihiatrice în rândul studenților (depășind pe cel din rândul populației), precum și locul de frunte al unor astfel de tulburări în structura morbidității acestora. Potrivit cercetătorilor, unul dintre motivele tensiunii emoționale a studenților universităților și colegiilor de medicină este pierderea sensului studiului și, ca urmare, scăderea satisfacției față de munca lor educațională.

De asemenea, studiile arată că aproximativ 30% dintre studenții la medicină nu vor lucra în specialitatea lor după absolvire; 37% dintre medicii cu mai puțin de 5 ani de experiență ar dori să-și schimbe profesia; 46% dintre asistentele chestionate nu văd perspective pentru ei înșiși în activitățile lor profesionale, deoarece nu oferă un nivel de trai decent.

Astăzi se recunoaște că aproximativ 60-80% din toate bolile se datorează unor cauze psihice, sau cel puțin mediate de acestea, și totuși sunt considerate în contextul experiențelor, al conflictelor intrapsihice și psihosociale. Pacientul începe să fie văzut ca mai mult decât un purtător de simptome și istorice de caz; din ce în ce mai relevante sunt întrebările: cine este bolnav, „ce fel de persoană este bolnavă și nu doar de ce fel de boală este bolnavă”.

Fiecare persoană înțelege succesul în felul său, dar însăși posibilitatea de a-l atinge în profesie contribuie la experiența unei persoane de bunăstare socială, satisfacție față de activitățile sale profesionale și, ca urmare, bunăstare mentală și, astfel, are un impact pozitiv asupra sănătății sale.

Trăsăturile individuale ale percepției situației sociale în care se află lucrătorul sanitar depind de forma mentală a personalității sale. Cu aceeași situație profesională, unul va fi mulțumit, iar celălalt va fi enervat, deoarece fiecare dintre ei poate avea propriile așteptări profesionale și idei diferite despre succesul profesional. Același eveniment poate provoca stres sever la o persoană și nu poate afecta deloc pe alta. În primul caz, starea psihică a unei persoane ar trebui să provoace îngrijorare, iar în al doilea caz, se observă echilibrul psihosomatic.

Dacă un lucrător din domeniul sănătății se află într-o stare de bine, de echilibru, atunci el proiectează aceleași sentimente asupra lumii din jurul său, inclusiv asupra colegilor și pacienților. Pe fondul satisfacției generale cu viața cuiva (în special viața profesională), adversitățile individuale vor fi mai puțin dureroase. Dar dacă gândurile lui sunt pline de îndoieli și temeri, nemulțumiri și agresivitate, atunci toate acestea sunt proiectate și asupra lumii exterioare și asupra altora, exercitând o influență negativă asupra lor.

Dacă o persoană în curs de activitate de muncă are posibilitatea de a satisface nevoi care sunt semnificative pentru sine (fiziologice, psihologice și sociale), atunci experimentează satisfacție în muncă, dacă nu, simte depresie, anxietate.

Un lucrător din domeniul sănătății experimentează o satisfacție generală din munca sa dacă nevoia lui de realizări profesionale, carieră, recunoaștere, auto-îmbunătățire este satisfăcută în procesul său, dacă vede rezultatele muncii sale și, mai ales, recuperarea pacienților. Nemulțumirea față de muncă depinde în principal de factori externi: salarii mici, încălcări ale siguranței la locul de muncă, condiții precare de muncă, dificultăți în relațiile cu conducerea, colegii, subordonații, pacienții. În mod interesant, eliminarea factorilor de nemulțumire în muncă nu duce neapărat la creșterea satisfacției în muncă. Desigur, multe depind de caracteristicile individuale ale angajatului, de așteptările, prioritățile acestuia. Pentru unii, de exemplu, mărimea salariilor este mai semnificativă pentru satisfacția muncii, pentru alții – program neregulat de lucru etc.

Una dintre aspirațiile constante ale oamenilor este dorința de a primi o evaluare corectă a acțiunilor lor. Dacă un asistent medical crede că este tratat la fel ca ceilalți, fără discriminare, acțiunile sale sunt evaluate din aceleași poziții ca și acțiunile altora, atunci simte corectitudinea atitudinii față de sine și se simte mulțumit. O astfel de comparație, deși folosește informații obiective (de exemplu, suma salariului), este efectuată de o persoană pe baza percepției sale personale asupra acțiunilor sale și a acțiunilor persoanelor cu care face comparații.

Dacă crede că nu este suficient de recompensat, are un sentiment de nemulțumire. Oamenii sunt ghidați de o evaluare cuprinzătoare a remunerației. In acest evaluare integrată salariile joacă un rol important, dar departe de a fi singurul. Având în vedere evaluarea nedreaptă și inegală a muncii sale, medicul își pierde motivația pentru acțiuni active, creative în ceea ce privește scopurile instituției medicale. În acest caz, sunt posibile următoarele reacții:

o scădere a intensității și calității muncii („Nu intenționez să dau tot ce este mai bun pentru o astfel de remunerație”);

o încercare de a le crește remunerația (sunt posibile reacții criminale).

Pentru Rusia, este tipic să combinați munca în mai multe organizații sau la mai multe locuri de muncă simultan, ceea ce duce la suprasolicitarea angajaților, o scădere a calității muncii sale;

reevaluarea capacităților cuiva (depresie, un sentiment de lipsă de speranță, un complex de inferioritate etc.);

o creștere a activității sociale, care de multe ori dă naștere la conflicte interpersonale în organizație;

schimba pentru sine obiectul comparației („Alți oameni respectați acum au și mai greu timp”);

transfer la o altă unitate, o altă organizație (la noi nu este neobișnuit ca cei mai buni lucrători medicali să treacă de la instituțiile medicale de stat la cele comerciale), plecând la muncă în străinătate, schimbându-și profesia.

Dacă un medic sau alt medic participă la diferite activități intraorganizaționale, participă la luarea deciziilor cu privire la munca pe care o desfășoară (este implicat în stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă, în stabilirea sarcinilor pe care trebuie să le rezolve), are dreptul de a controlează calitatea și cantitatea muncii sale.muncă și, în consecință, este responsabil de rezultatul final, poate face propuneri pentru îmbunătățirea organizării muncii sale, apoi primește satisfacție din aceasta, lucrează mai eficient și mai productiv.

Munca medicala in Condițiile rusești este din ce în ce mai motivat de factori interni, mulți factori externi, cu excepția semnificației sociale a activității sale profesionale, nu funcționează suficient. De fapt, există o exploatare a unor calități personale ale medicilor precum responsabilitatea, simțul datoriei, fidelitatea față de jurământul medical, dragostea pentru munca sa, pentru țară, în timp ce stimularea externă din partea statului este insuficientă. Dacă generația mai în vârstă de lucrători din domeniul sănătății are această motivație internă formată și este destul de stabilă, atunci generația tânără are nevoie de sprijin extern pentru determinarea de a se angaja în profesia dificilă de medic, iar acest sprijin trebuie să fie însoțit de o evaluare materială corectă a lor. munca (dacă toate prețurile din țară sunt ridicate la prețurile mondiale, atunci și munca de evaluare a medicului ar trebui să devină așa).

Unul dintre conceptele care este folosită în analiza motivației lucrătorilor medicali este conceptul de autor al lui D. March și G. Simon, bazat pe raționalitatea limitată a unei persoane. În acest model, se disting două tipuri de motivație a angajaților. Acestea sunt motivațiile asociate cu apartenența la această organizație, precum și motivațiile asociate cu munca în această organizație.

Astfel, principalele motive în comportamentul muncii sunt nevoile, atitudinile, orientările valorice ale individului, stările sale funcționale, precum și motivele externe - stimulente, care se împart în materiale și morale. Motivatori importanți ai comportamentului activ al muncii, pe lângă factorii de mai sus, sunt așteptările atingerii unui obiectiv semnificativ în procesul muncii și satisfacția în muncă. Cea mai eficientă motivație a muncii se realizează atunci când oamenii se așteaptă (și sunt chiar mai siguri) că eforturile lor le vor permite să atingă scopul, să conducă la recompensa dorită, să conducă nu numai la satisfacerea nevoilor (fiziologice - în alimente, apă, odihnă; social - conexiuni, identificare personală, respect de sine), dar va aduce, de asemenea, satisfacție cu procesul de muncă în sine și cu rezultatele acestuia.

3 Studiul particularităţilor motivaţiei activităţii de muncă a lucrătorilor sanitari

Astăzi, se aude adesea cuvintele că gestionarea oamenilor este atât o știință, cât și o artă. Cu toate acestea, este imposibil să influențezi eficient motivația unei persoane dacă nu poți evalua starea ei actuală. Este dificil să alegeți un mijloc eficient de influențare a motivației subordonaților, bazându-vă doar pe presupuneri și presupuneri despre ceea ce au nevoie, ceea ce îi face să dea tot ce este mai bun la locul de muncă.

Cunoașterea metodelor de evaluare a motivației și utilizarea lor competentă nu numai că va crește rentabilitatea subordonaților, dar va oferi și o oportunitate de a înțelege mai bine acești oameni.

Baza empirică a cercetării psihologice o constituie datele obținute de la personalul medical junior și mediu al Spitalului Clinic Regional de Boli Infecțioase. Pe parcursul studiului au fost identificate două grupuri de personal medical, formate din 281 de persoane.

Primul grup include lucrători paramedici și medici. Compus:

asistenta sefa

asistente medicale seniori

asistente de procedură

asistente de pază

Vârsta medie a grupului chestionat a fost de 37,3 ani. Sex - 19 femei, 4 bărbați. Studii: secundar special 16 persoane, 7 persoane - studii superioare medicale. Experiența de lucru a acestui grup în cadrul GLPU TO „Spitalul Clinic Regional de Boli Infecțioase” este în medie de 7 ani.

Al doilea grup este personalul medical junior. Compoziție: asistente medicale - 10, distribuitori de alimente - 4. Vârsta medie a acestui grup este de 33,5 ani, lucrătoare 12 persoane. Studii: 20% dintre cei chestionați au studii medii incomplete, 30% au studii medii de specialitate în diverse profesii, 50% au studii medii complete. Experiența de muncă a unui grup de lucrători medicali juniori în această instituție este de 2,6 ani.

Pentru a colecta informații psihologice primare, am folosit o astfel de metodă ca un chestionar. Chestionarea este unul dintre principalele mijloace tehnice de cercetare socială concretă; utilizat în studii sociologice, socio-psihologice, economice, demografice și alte studii. Pe parcursul sondajului, fiecărui grup selectat pentru sondaj i se cere să răspundă în scris la întrebările puse sub forma unui chestionar.

Scopul sondajului: studierea gradului de satisfacție față de diverse aspecte ale muncii angajaților GLPU TO „Spitalul Clinic Regional de Boli Infecțioase”.

Cu cât sunt mai multe alegeri ale cutare sau cutare afirmație și punctele marcate pe ea, cu atât importanța pentru respondent este mai mare a unui motiv sau a unuia atunci când alege o specialitate medicală.

Personalului medical din cele două grupuri i sa oferit un chestionar. Acest chestionar a fost alcătuit de mine pentru a studia structura motivului. Întrebările din chestionar sunt concepute astfel încât să dezvăluie satisfacția personalului medical cu diverse aspecte ale activității lor de muncă. Respondenților li s-au oferit întrebări închise, al căror răspuns este de a alege dintre mai multe afirmații propuse în chestionar.

Respondentul trebuie să dea răspunsuri la 11 întrebări, alegând un răspuns din cinci opțiuni și bifându-l.

Textul chestionarului:

Cum ați evalua condițiile de muncă din instituția dvs.?

Jobul corespunde așteptărilor tale?

Dintre factorii enumerați mai jos, verificați pe cei care v-au influențat decizia de a alege această profesie specială.

Ești sigur de semnificația socială a muncii tale?

Cum evaluezi sistemul existent de remunerare pentru munca ta?

Vedeți perspective de dezvoltare în carieră și personal, dezvoltare profesională?

Crezi că statutul tău de muncă este un factor motivațional important pentru tine?

Ce nu-ți place la jobul tău?

Ce crezi că trebuie schimbat la locul tău de muncă?

Rezultatele sondajului.

La rezumarea rezultatelor, s-a relevat că 49% dintre respondenți au ales o profesie prin vocație, 26% - la sfatul rudelor și prietenilor; pentru 17,5% - aceasta este o alegere aleatorie, 7,5% dintre respondenți nu au avut altă opțiune. Astfel, pentru aproape jumătate dintre respondenți, alegerea unei profesii s-a datorat unor motive interne, iar pentru cealaltă jumătate - celor externe. La întrebarea: „Îți place profesia ta acum?” 160 de persoane au răspuns: „Da”, 40 de persoane ar dori să-l schimbe acum.

La evaluarea atitudinii personalului față de muncă în general, sa constatat că pentru 148 de persoane principalul factor care determină satisfacția în muncă îl reprezintă relațiile cu cei mai apropiați colegi; pentru 65 persoane - satisfacție față de organizarea muncii și pentru 48 persoane - relații satisfăcătoare cu administrația.

La întrebarea despre principalii factori negativi care afectează munca, răspunsurile au fost distribuite după cum urmează:

Salariile mici (97,5%)

Risc de infectare cu HIV, hepatită virală (42,5%)

Stres psiho-emoțional ridicat (36,5%);

Statutul social scăzut al profesiei (29%);

Nemulțumit de job în general (2,5%)

Comparând răspunsurile, se poate observa că salariile nu satisfac aproape toți respondenții, indiferent de vârsta acestora. Această problemă este principalul motiv pentru penuria acută de lucrători paramedici.

La întrebarea despre climatul moral și psihologic din departament, 61,5% dintre respondenți au remarcat relații bune, prietenoase între angajați, totuși, 37,5% au indicat prezența unor persoane conflictuale individuale în echipă, 6,5% - un climat moral și psihologic nesatisfăcător. la departamente, 2,5% - pe conflictele echipei cu liderul oficial. Comparând evaluarea situației morale și psihologice a personalului și a managerului, se remarcă o evaluare mai optimistă a acestui parametru în rândul managerului (82,8%).

Influențele motivante trebuie construite ținând cont de prioritățile de viață ale angajaților. Personalul medical a fost rugat să evalueze prioritățile. Majoritatea respondenților au remarcat promovarea sănătății (77%), nevoile materiale (65%), gospodărie(49%), muncă interesantă (29,7%), nevoi spirituale (27,4%), recunoaștere socială (19,4%), timp liber (17,8%), carieră (14,7%).

Respondenții au fost rugați să aleagă unul dintre cele mai preferate tipuri de stimulente: materiale, nemonetare și nemateriale. Stimulentele materiale au fost preferate de 77,7% dintre respondenți; material nemonetar - 15; nemateriale - 7,5%. Astfel, principalul stimulent pentru personalul medical, indiferent de vârstă, îl reprezintă stimulentele financiare (92,5%).

Atunci când au ales stimulente financiare nefiabile, respondenții au preferat următoarele:

Furnizare de tichete preferenţiale pentru odihnă şi tratament (71,5%);

Îmbunătățirea condițiilor de muncă, ergonomia locului de muncă, design, dotarea cu mobilier confortabil (66,5%);

Introducerea programului de lucru flexibil (62,5%);

Acordarea de beneficii pentru plata locuințelor departamentale și utilităților (59%);

Furnizare de salopete (54%);

Asigurare medicală voluntară pentru personal (44%);

Scurtarea duratei saptamana de lucru (37,5%);

Recompensa cu un cadou valoros (31,5%);

Furnizarea unui birou separat (25%);

Rezultatele studiului arată că încurajarea morală atrage doar o mică minoritate de respondenți. Cu toate acestea, când se schimbă condițiile, când utilizarea stimulentelor materiale este imposibilă din diverse motive, respondenții au identificat următoarele forme preferate de încurajare morală în chestionare;

Atenție atentă la oferte individuale care vizează ameliorarea cauzei comune (69%);

Conducerea conversațiilor confidențiale (41,5%);

Declarație de recunoștință (59%);

Laudă personală informală, încurajare verbală (39,5%);

Promovare în rezervă pentru o poziție superioară (25%);

Implicarea angajaților în management (10%);

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

În contextul globalizării, este nevoie de creșterea competitivității și eficienței funcționării organizațiilor interne, indiferent de amploarea și profilul activităților acestora. Și această oportunitate competitivă (în special în instituțiile sociale de la om la om, cărora le aparțin instituțiile medicale) depinde în mare măsură de eficiența muncii personalului, care, la rândul său, este determinată de calitatea motivației angajaților pentru utilitate. muncă.

Este necesar să se ia în considerare mai detaliat modalități posibile de îmbunătățire a sistemului de motivare materială, în primul rând (în condiții de resurse economice limitate) și nematerială, care să apropie interesele angajaților de interesele organizației.

Problemă motivare eficientă personalul instituțiilor medicale are o importanță deosebită, deoarece, în primul rând, resursele financiare ale acestor instituții sunt limitate, iar în al doilea rând, vârsta medie a personalului medical depășește 45 de ani. Motivația de a lucra în mijlocul unei cariere de serviciu este semnificativ redusă, iar acest fapt necesită o atenție deosebită și abordări speciale. În plus, nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților societăţi comerciale sunt, de asemenea, acceptabile pentru personalul medical. Aceasta are o serie de explicații.

Munca unui lucrător medical în condițiile actuale este din ce în ce mai motivată de factori interni, mulți factori externi, cu excepția semnificației sociale a activității sale profesionale, nu funcționează suficient. Există o exploatare a unor calități personale ale medicilor precum responsabilitatea, simțul datoriei, fidelitatea față de jurământul medical, dragostea pentru munca, în timp ce stimularea externă din partea statului este insuficientă. Dacă generația mai în vârstă de lucrători din domeniul sănătății are această motivație internă formată și este destul de stabilă, atunci generația tânără are nevoie de sprijin extern pentru determinarea de a se angaja în profesia dificilă de medic, iar acest sprijin trebuie să fie însoțit de o evaluare materială corectă a acestuia. muncă.

Potrivit cercetărilor, principalele motive pentru comportamentul de muncă al lucrătorilor medicali încep să se formeze din momentul în care își aleg o profesie. Sa relevat faptul că pentru majoritatea lucrătorilor medicali, la alegerea profesiei, motivul este interesul pentru această activitate (54,1%). Al doilea motiv ca importanță este dorința de a beneficia societatea (29,3%). 13,4% dintre lucrătorii medicali aleg această profesie datorită tradiției familiale formate. Totodată, procentul persoanelor care aleg aleatoriu această profesie este scăzut (2%). Acest lucru indică faptul că oamenii devin lucrători medicali în mod conștient, cu mult înainte de a începe să lucreze, după ce au decis cu cine vor lucra în viitor.

În procesul activității de muncă, principalii factori motivatori pentru lucrătorii medicali sunt: ​​simțul utilității și importanței muncii (astfel, sunt conștienți de semnificația socială a muncii lor în societate); un sentiment de plăcere morală (capacitatea de a face ceea ce îți place, un climat socio-psihologic bun în echipă); diverse forme de stimulente (în primul rând, lucrătorii medicali alocă o evaluare de către conducere a profesionalismului lor la întâlniri, un bonus în numerar, onorarea în legătură cu un eveniment semnificativ din viața sa, prezentarea unui cadou memorabil și, de asemenea, declararea recunoștinței șefului medic); pregătire și studii avansate (profesia de lucrător medical aparține categoriei care trebuie să-și îmbunătățească constant nivelul profesional, să fie la curent cu inovațiile din domeniul științei medicale; în anumite cazuri, această cerință poate fi vitală).

Principalii factori demotivatori în activitățile profesionale ale lucrătorilor medicali sunt salariile mici și condițiile nefavorabile de muncă. Din cauza dificultăților financiare, mulți lucrători sunt nevoiți să lucreze cu normă parțială, uneori departe de activitatea profesională directă, ceea ce le afectează negativ calificările medicale.

Cu toate acestea, potrivit anchetelor sociologice, majoritatea angajaților centre medicale nu ar dori să-și schimbe locul de muncă, în ciuda satisfacerii parțiale a condițiilor de muncă. Acest lucru, la rândul său, indică faptul că majoritatea lucrătorilor medicali se caracterizează prin devotament față de munca lor, constanța locului de muncă ales, un nivel ridicat de competență socială, care, desigur, ar trebui apreciat și încurajat prin toate mijloacele disponibile. .

În condițiile actuale, cel mai important tip de stimulente materiale sunt plățile în numerar, necesitatea creșterii câștigurilor este evidentă, deoarece salariile în medicină sunt mici. Punctul de plecare pentru formarea salariilor este salariile constante garantate. Variabilă - plata bonus prevede un bonus suplimentar pentru o cantitate de muncă în exces, combinații, vechime în muncă și altele asemenea, adică plata bonusului ar trebui să depindă de rezultate măsurabile în mod obiectiv.

În acest sens, o sarcină destul de relevantă este dezvoltarea unui sistem de stimulare a remunerației bazat pe utilizarea unor indicatori care reflectă cel mai pe deplin contribuția la muncă a unui anumit angajat și a echipei în ansamblu. Varietatea tipurilor de muncă în domeniul sănătății, lipsa unor criterii clare pentru productivitatea muncii, o evaluare obiectivă a calității muncii, indicatorii cantitativi ai muncii - toate acestea complică dezvoltarea unui sistem de stimulare a remunerației în instituțiile medicale.

Până în prezent, s-a acordat puțină atenție formării unui mecanism permanent de motivare continuă, care să se bazeze pe monitorizarea sistematică a nevoilor motivaționale ale angajaților și a gradului de satisfacție a acestora prin utilizarea pachetelor de stimulente adecvate pentru fiecare angajat. În literatura străină, tehnologia de identificare a nevoilor motivaționale ale angajaților este cunoscută ca modelul Ritchie-Martin, care interpretează rezultatele unei astfel de identificări sub forma histogramelor „Profil motivațional”.

Cu toate acestea, nu există încă un algoritm clar pentru introducerea unui astfel de mecanism universal de motivare a personalului orientat către obiective în industria de îngrijire a sănătății, ceea ce necesită pregătirea acestuia.

Din punct de vedere tehnologic, formarea unui astfel de mecanism de motivare a personalului la munca activă (pentru atingerea scopurilor unei organizații medicale) se realizează în etape, începând cu o analiză a sistemului actual de stimulare a angajaților. Acesta din urmă include și o evaluare a gradului de satisfacție a personalului cu acest sistem.

Esența acestei analize constă în identificarea primară a buletinului de stimulente actual într-o anumită organizație de asistență medicală și împărțirea acestora în stimulente de natură materială, nematerială și mixtă. Evaluarea impactului real al acestor stimulente asupra personalului medical este realizată de anchetă sociologică muncitorii. Criteriile de evaluare sunt notate în chestionar, care enumeră elementele buletinului de stimulente (adică stimulentele în sine) și cinci criterii: pe deplin satisfăcut; mai multumit decat nemultumit; ceva la mijloc; mai mult nemulțumit decât mulțumit; Complet satisfăcut.

În măsurarea calimetrică, primul criteriu este echivalat cu o estimare de 1,0, al doilea - 0,8, al treilea - 5, al patrulea - 0,3, al cincilea - 0,0. Acest lucru vă permite să identificați destul de clar nivelul de satisfacție a angajaților cu sistemul de stimulente existent, care va caracteriza potențialul motivațional real al personalului unei anumite organizații. În același timp, devine personalizat, deoarece începe cu fiecare individ și abia apoi ajunge la indicatorii medii pe categorii de profesii, grupuri de lucrători etc. De exemplu, nivelul de satisfacție față de buletinul de stimulare al unui angajat poate fi de 0,38. , al doilea - 0,25, al treilea - 0,30. Acest lucru face posibilă evaluarea potențialului motivațional scăzut real al lucrătorilor individuali, precum și potențialul departamentelor sau potențialul motivațional al întregii organizații medicale, având indicatorii medii anuali corespunzători. Aceasta completează etapa de formare a mecanismului de motivare a personalului orientată către obiective (MCMP) al unei organizații medicale.

Etapa a II-a a formării MCMP se caracterizează prin identificarea nevoilor motivaționale ale angajaților conform metodei Ritchie-Martin și selectarea buletinelor de stimulare adecvate care sunt concepute pentru a satisface aceste nevoi.

Esența tehnicii Richie-Martin constă într-un fel de identificare a nevoilor motivaționale ale lucrătorilor medicali folosind teste de 12 factori (dintre care doar unul este pur material) și interpretarea rezultatelor procesării testelor sub formă de „ Profil motivațional” histograme.

Acești 12 factori au fost fundamentați de S. Ritchie și P. Martin ca fiind cei mai importanți dintre mulți alți factori care influențează activarea comportamentului de muncă al lucrătorilor.

Pentru a identifica nevoile motivaționale ale angajaților din acești 12 factori, metoda Ritchie-Martin a propus un text care conține 33 de enunțuri. Fiecare dintre afirmații are patru răspunsuri. Lucrătorul trebuie să prioritizeze aceste patru răspunsuri folosind o scală de 11 puncte, astfel încât suma punctelor pentru răspunsuri să fie egală cu 11 pentru fiecare afirmație. După ce au primit răspunsuri la toate cele 33 de afirmații, devine posibil să se construiască o scară de nevoi ale fiecărui angajat sub forma histogramelor „profil motivațional”.

Următoarea sarcină a etapei II este formarea unui buletin (pachet) de stimulente pentru intensificarea activității de muncă care să răspundă nevoilor motivaționale personale ale angajaților (adică stimulentele care nu satisfac aceste nevoi personale nu sunt capabile să ofere motivație pentru activitatea de muncă. ). Acesta va fi un așa-numit pachet personalizat de stimulente, care trebuie pus în funcțiune printr-un mecanism organizațional și economic adecvat.

Acest buletin de stimulare personalizat timp de șase luni (această perioadă a fost confirmată empiric în practică ca fiind optimă) influențează comportamentul muncii al lucrătorilor.

Totuși, timpul trece, iar nevoile se schimbă: pe măsură ce unele nevoi sunt satisfăcute, prioritățile angajatului pot primi și alte nevoi (conform legii nevoilor crescânde). În acest sens, a treia etapă a formării consecvente a MCMP se desfășoară după 6 luni și include:

O evaluare cantitativă a gradului de satisfacție a nevoilor motivaționale ale angajaților după influența unui buletin de stimulare personalizat;

Identificarea nevoilor motivaționale variabile ale angajaților;

Selectarea buletinelor de stimulare actualizate care să răspundă acestor nevoi;

Implementarea buletinelor de stimulare actualizate.

Astfel, repetând la fiecare 6 luni quadra elementelor menționate mai sus de formare a motivației orientate spre obiective a personalului unei organizații medicale, devine posibilă stabilirea unei monitorizări motivaționale eficiente. Acest tip de monitorizare este principalul instrument al mecanismului permanent de motivare a angajaților asociat cu satisfacerea nevoilor lor motivaționale variabile. Acesta este ceea ce asigură interesul continuu al personalului pentru obținerea unor rezultate ridicate, ținând cont de faptul că de calitatea acestor rezultate depinde în mod separat aplicarea buletinului (pachet) de stimulente fiecărui angajat.

Vizualizări ale postărilor: Va rugam asteptati

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Motivația este una dintre funcțiile principale ale activității oricărui manager și tocmai cu ajutorul ei se exercită impactul asupra personalului întreprinderii.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a întreprinderii sub formă de stimulente pentru munca eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al întreprinderii și organizației.

Esența motivației constă în faptul că personalul firmei desfășoară munca în conformitate cu drepturile și îndatoririle care îi sunt delegate, în conformitate cu deciziile de conducere adoptate.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă organizația pe care o conduce, cine, cum și când, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii este făcută eficient, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de angajați.

Sarcina principală din punctul de vedere al procesului motivațional al muncitorilor este de a face din aceștia nu atât proprietarii mijloacelor de producție, cât proprietarii propriei forțe de muncă.

Liderii își pun deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației. Oamenii care lucrează în organizații moderne sunt de obicei mult mai educați și mai înstăriți decât în ​​trecut, așa că motivațiile lor pentru muncă sunt mai complexe și mai greu de influențat. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme din management, este întotdeauna asociată cu o situație specifică.

Subiect termen de hârtie„Motivarea activității de muncă a lucrătorilor medicali”.

obiectivul principal- să efectueze o analiză teoretică a principalelor abordări ale motivaţiei activităţii de muncă şi să realizeze un studiu empiric al atitudinilor socio-psihologice ale lucrătorilor medicali în sfera motivaţional-cerere.

Sarcini:

1. Luați în considerare conceptul de motivație

2. Arată esența motivației în muncă

3. Să analizeze motivația activităților lucrătorilor medicali ai Spitalului Districtual Central Vyshnevolotsk.

4. Să identifice nevoile sociale ale lucrătorilor medicali în sfera motivațională și a nevoilor.

5. Rezumați rezultatele studiului.

Obiect de studiu- un grup de lucrători medicali cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani în număr de 20 de persoane.

Subiect de studiu- atitudinile socio-psihologice ale lucrătorilor medicali în sfera motivaţional-cerere.

Ipoteză- atitudinile socio-psihologice de frunte ale lucrătorilor medicali în sfera motivațional-cerere sunt altruismul și libertatea. Metoda lui O. F. Potemkina.

Pe baza sarcinilor stabilite, structura cursului constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie și aplicații. În capitolul 1 „Conceptul de motivație” consider conceptul modern de motivație, motivul muncii. În capitolul 2 „Motivarea activității de muncă” arăt esența motivației pentru activitatea de muncă și analizez motivația activităților lucrătorilor medicali ai Spitalului Districtual Central Vyshnevolotsk.

Capitolul 1. Conceptul de motivație

1.1 Conceptul de motivație a muncii

motivația lucrătorului medical

Să ne întoarcem la definițiile motivației deja menționate în introducere.

În literatura clasică străină și autohtonă despre management, motivația are diverse definiții:

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altuia tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă.

Luați în considerare conceptele de bază care explică esența motivației și stimulării travaliului.

1.2 Motivul muncii

Motivația este un impuls conștient de a realiza scop specificînţeles de individ ca o necesitate personală.

Motivul muncii se formează numai în cazul în care activitatea de muncă este, dacă nu singura, atunci condiția principală pentru obținerea beneficiului. De mare importanță pentru formarea motivelor de muncă este evaluarea probabilității de atingere a obiectivelor. Dacă obținerea unui beneficiu nu necesită eforturi speciale sau este foarte dificil de obținut, atunci motivul muncii de cele mai multe ori nu este format.

Formarea motivului muncii are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de beneficii, corespunzător nevoilor determinate social ale unei persoane. Pentru a obține beneficii sunt necesare eforturile personale de muncă ale lucrătorului. Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alt tip de activitate.

Grupul de motive conducătoare care determină comportamentul unui angajat se numește nucleu motivațional (complex), care are o structură proprie, care diferă în funcție de situația specifică de lucru.

Puterea motivului este determinată de gradul de relevanță a unei anumite nevoi pentru angajat. Cu cât este mai urgentă nevoia pentru acest sau acel bun, cu atât mai puternică este dorința de a-l primi, cu atât lucrătorul va acționa mai activ.

Motivele pentru muncă sunt variate. Ele diferă prin nevoile pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă, prin beneficiile de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile, prin prețul pe care muncitorul este dispus să-l plătească pentru obținerea beneficiilor dorite. Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu activitatea de muncă.

Binele devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii. Esența practică a conceptelor „motivul muncii” și „stimularea muncii” este identică. În primul caz, vorbim despre un angajat care urmărește să beneficieze prin activitatea de muncă (motiv). În al doilea - despre subiectul managementului, care are un set de beneficii necesare angajatului și le oferă acestuia sub condiția unei activități efective de muncă (stimulant).

1. 3 Teoriile moderne ale motivației

În mod tradițional, în lucrările cercetătorilor în motivarea angajaților, diverse teorii motivaționale sunt împărțite în două categorii: de fond și procedurale.

Teoriile proceselor mai moderne ale motivației se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă în raport cu percepția și cunoașterea lor. Cele mai cunoscute teorii procedurale ale motivației sunt: ​​teoria așteptării, teoria justiției și modelul motivației Porter și Lawler, altele.

Teoria motivației lui Abraham Maslow. Creandu-si teoria motivatiei in anii 1940, Maslow a recunoscut ca oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut si ca aceste nevoi pot fi impartite in cinci categorii principale.

1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea conțin nevoile primare enumerate mai devreme.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de încredere în viitor este achiziționarea unei polițe de asigurare sau căutarea unui loc de muncă de încredere cu vederi bune la pensionare.

3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de apartenență, este un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de ceilalți, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune sau sprijin.

4. Nevoile de stima includ nevoia de respect de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.

5. Nevoia de auto-exprimare este nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca persoană.

Conform teoriei luate în considerare, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte (piramidă), la baza căreia se află nevoi primare, nevoi fiziologice, de siguranță și securitate, iar mai aproape de vârf - nevoi secundare , iar în vârful acestei piramide - nevoile de autoexprimare și respect. Cu această structură ierarhică, Maslow a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În fiecare moment anume, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. În opinia sa, pentru ca o nevoie de nivel superior să devină un determinant al comportamentului uman, trebuie satisfăcută o nevoie de nivel inferior. În ceea ce privește cea mai mare nevoie de auto-exprimare, Maslow consideră că, deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană, potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată complet satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului uman prin nevoi este nesfârșit. Adică, o persoană care se confruntă cu foamea va căuta mai întâi să găsească hrană și abia apoi să satisfacă alte nevoi. Trăind în confort și siguranță, o persoană va fi mai întâi motivată să activeze de nevoia de contacte sociale și apoi va începe să caute în mod activ respectul de la ceilalți. Abia după ce o persoană simte satisfacție interioară și respect din partea celorlalți, nevoile sale cele mai importante vor începe să crească în conformitate cu potențialul său.

Ulterior, o serie de prevederi ale teoriei lui Abraham Maslow au fost criticate de cercetătorii motivației. În special, s-a constatat că, în primul rând, în general, nu există o structură clară a nevoilor pe cinci niveluri conform lui Maslow, pentru ca următorul nivel superior al ierarhiei să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisface complet nevoia unui nivel inferior, pentru un individ sau un grup de persoane nevoile de un nivel superior la un anumit moment în timp pot fi mai semnificative decât nevoile primare; în al doilea rând, conceptul celor mai importante nevoi nu a primit o confirmare clară; în al treilea rând, satisfacerea unor nevoi nu conduce automat la activarea unor nevoi de nivel superior; în al patrulea rând, conceptul nu ține cont de diferențele individuale ale oamenilor, de exemplu, o persoană poate fi mai interesată de auto-exprimare, în timp ce comportamentul altuia va fi determinat în primul rând de nevoia de recunoaștere, nevoile sociale și nevoia de Securitate.

Astfel, managerii trebuie să știe ce preferă cutare sau cutare angajat în sistemul de recompense și ce îl face pe unul dintre subordonați să refuze să lucreze cu alții. Dacă un manager dorește să-și motiveze eficient subalternii, trebuie să simtă nevoile lor individuale.

În ciuda criticilor de mai sus la adresa acestei teorii, ea a adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Managerii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Pentru a motiva o persoană, liderul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi prin astfel de activități care contribuie la atingerea scopurilor organizației. Prin urmare, în tabel, am prezentat o listă cu unele dintre acțiunile prin care managerii pot satisface nevoile subordonaților de nivel superior în cursul procesul muncii. (Anexă. Tabelul 1)

Teoria nevoilor a lui McClelland. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență. Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se situează undeva între nevoile de respect și de exprimare de sine. Oamenii cu nevoie de putere se manifestă mai des ca oameni sinceri și energici, care nu se tem de confruntare și se străduiesc să-și apere pozițiile inițiale. Managementul atrage foarte des oameni cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de a o manifesta și implementa.

Nevoia de succes se află, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de exprimare de sine. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Persoanele cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea unei soluții la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor. Astfel, pentru a motiva oamenii cu nevoie de succes, trebuie să le stabiliți sarcini cu un grad moderat de risc sau cu posibilitate de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor stabilite, să îi recompensați în mod regulat și specific în în conformitate cu rezultatele stabilite.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență conform lui McClelland este similară cu motivația conform lui Maslow. Astfel de oameni sunt interesați de compania cunoștințelor, de a stabili prietenii, de a-i ajuta pe alții. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență vor fi atrase de un loc de muncă care le va oferi oportunități extinse de interacțiune socială.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg. În a doua jumătate a anilor ’50 Frederik Herzberg și colaboratorii săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. Ca urmare a unui studiu asupra angajaților unei mari companii de vopsea și lacuri, el a subdivizat întregul set de factori care afectează satisfacția personalului față de muncă și motivația pentru muncă în două grupe: „factori igienici” și „motivații”.

Factorii igienici sunt legați de mediul în care se desfășoară munca, iar motivațiile sunt legate de însăși natura și esența muncii.

Potrivit lui Herzberg, în absența sau gradul insuficient de prezență a factorilor de igienă, o persoană dezvoltă nemulțumire la locul de muncă. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, atunci de la sine nu provoacă satisfacție în muncă, nu pot motiva o persoană să facă nimic.

În schimb, absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă. Dar prezența lor provoacă pe deplin satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească eficiența activității de muncă. Potrivit lui Herzberg, factorii care determină satisfacția în muncă nu sunt opuși în aceeași dimensiune. Fiecare dintre ele se află, așa cum ar fi, în propria sa scară de măsurători, unde se operează în intervalul de la „minus” la zero, iar al doilea - de la zero la „plus”. Dacă factorii contextuali creează o situație proastă, atunci angajații se confruntă cu nemulțumiri, dar în cel mai bun caz acești factori nu duc la o mare satisfacție în muncă, ci mai degrabă la o atitudine neutră. Satisfacția față de muncă este cauzată doar de factori motivaționali, a căror dezvoltare pozitivă poate crește motivația și satisfacția de la o stare neutră la un „plus”. Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow. Factorii de igienă Herzberg corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranță și încredere în viitor. Motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile celor mai înalte niveluri ale lui Maslow. Herzberg consideră că un angajat va acorda atenție factorilor de igienă dacă implementarea acestora este inadecvată. Potrivit lui Maslow, dacă un angajat satisface nevoile primare, atunci începe să lucreze mai bine. Dar pentru a obține motivație, angajatul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor igienici, ci și a factorilor motivatori. Multe organizații au încercat să implementeze aceste perspective teoretice prin programe de îmbogățire a muncii. Pe parcursul implementării programului de „îmbogățire” a muncii, munca este restructurată și extinsă în așa fel încât să aducă mai multe satisfacții și recompense executorului său direct. „Îmbogățirea” muncii are ca scop structurarea activității de muncă în așa fel încât să-l facă pe executant să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-au fost încredințate, independența în alegerea deciziilor, absența monotoniei și a operațiunilor de rutină, responsabilitatea pentru aceasta. sarcină, sentimentul că o persoană efectuează o muncă separată și complet independentă. .

Ulterior, cercetătorii motivației au infirmat unele dintre prevederile teoriei lui Herzberg. În special, metodele de cercetare au fost criticate: de regulă, oamenii asociază instinctiv situațiile favorabile la locul de muncă cu rolul personalității lor și obiectele pe care le controlează, iar pe cele nefavorabile cu rolul altor persoane și lucruri care depind obiectiv de respondenți.

Astfel, concluziile pe care le-a tras Herzberg au fost parțial rezultatul modului în care a pus întrebări.

În același timp, Herzberg în studiu nu a ținut cont de subiectivitatea percepției de către diferiți oameni a acelorași factori care pot provoca satisfacție în muncă la o persoană și nemulțumire la alta și invers. În general, criticii de mai târziu ai teoriei sale au concluzionat că, deoarece diferiți oameni au nevoi diferite, atunci diferiți oameni vor fi motivați de diferiți factori. În plus, Herzberg a sugerat că există o corelație puternică între satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă. Studiile au arătat că o astfel de corelație nu există întotdeauna, de exemplu, în ciuda unui grad ridicat de satisfacție în muncă, productivitatea se poate dovedi a fi scăzută dacă o persoană își satisface nevoile sociale și de comunicare prin muncă în detrimentul sarcinilor de serviciu. Astfel, deși Herzberg a adus o contribuție importantă la înțelegerea motivației, teoria sa nu ține cont de multe dintre variabilele care determină situațiile asociate acesteia.

Teoria așteptării lui Victor Vroom. A avea o nevoie activă nu este singurul stare activă motivarea unei persoane să aibă un scop specific. O persoană trebuie să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la satisfacție sau la obținerea ceea ce își dorește.

Așteptările pot fi considerate ca o evaluare a unui anumit eveniment de către o anumită persoană. Ne bazăm pe relațiile: costuri cu forța de muncă, rezultate - remunerație, valență (satisfacție cu remunerația). Așteptările pentru costurile forței de muncă sunt raportul dintre efortul depus și rezultatul obținut. Dacă oamenii simt că nu există o relație directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci conform acestei teorii, motivația se va slăbi. Lipsa relației poate apărea din cauza stimei de sine incorecte a angajatului, din cauza slabei sale pregătiri și a pregătirii incorecte, din cauza faptului că angajatul nu are suficientă autoritate pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Așteptările de performanță – recompense – reprezintă așteptarea unei anumite recompense sau recompense ca răspuns la nivelul de performanță atins. Dacă nu există o relație între rezultatul obținut și recompensa așteptată, motivația se va slăbi. Dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu le poate obține, motivația va fi slabă. Deoarece oamenii individuali au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită în schimbul rezultatelor obținute poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. Dacă valoarea oricăruia dintre factorii de mai sus este mică, va exista o motivație slabă, rezultate scăzute ale muncii. Valenta este gradul perceput de relativa satisfactie sau insatisfactie care rezulta din primirea unei anumite recompense. Pentru ca o persoană să fie motivată anumită activitate, realizările sale în această activitate ar trebui să fie răsplătite cu ceea ce prețuiește, iar recompensa să fie asociată cu atingerea scopului pentru ca persoana să-l observe.

Teoria justitiei. Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul primit și apoi îl raportează la recompensa altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparațiile arată dezechilibru și nedreptate, adică un coleg a primit o recompensă mai mare pentru o muncă similară, atunci apare stresul psihologic. În consecință, este necesar să se motiveze acest angajat, să elibereze tensiunea pentru a restabili dreptatea și să corecteze dezechilibrul. Oamenii pot restabili dezechilibrele sau simțul dreptății fie schimbând nivelul de efort pe care îl depun, fie încercând să schimbe nivelul recompensei pe care o primesc.

Concluzia principală a teoriei justiției este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. În același timp, percepția și evaluarea justiției sunt relative. Unele organizații încearcă să rezolve problema sentimentului angajaților de evaluare incorectă a muncii lor prin păstrarea secretă a sumelor plăților. Cu toate acestea, acest lucru nu este doar dificil de făcut din punct de vedere tehnic și organizatoric, dar îi face și pe oameni să bănuiască că conducerea este o nedreptate chiar și acolo unde nu există.

Modelul Porter și Lawler. Rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajați, de abilitățile și caracteristicile acestora, de conștientizarea rolului lor. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei si de gradul de incredere pe care nivelul dat eforturile vor presupune într-adevăr un anumit nivel de recompensă. Teoria Porter-Lawler stabilește o relație între recompense și rezultate.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Conform teoriei relațiilor umane, satisfacția duce la atingerea unor performanțe ridicate în muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai fericiți lucrează mai bine. Porter și Lawler cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție, mai degrabă decât satisfacția duce la creșterea performanței ridicate și a productivității. Studiile efectuate de economiști, psihologi și sociologi au confirmat concluziile lui Porter și Lawler că performanța ridicată este cauza satisfacției generale și nu o consecință a acesteia. Ca urmare, modelul Porter și Lawler a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat, în special, că motivația nu este un simplu element în lanțul relațiilor cauzale în procesul de management. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este combinarea unor concepte precum eforturile, abilitățile, rezultatele, recompensele, satisfacția și percepția într-un singur sistem interconectat. Cele mai importante teorii ale științei managementului personalului sunt prezentate în tabelul din Anexă.

Mai târziu, la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80 ai secolului trecut, s-a acordat multă atenție analizei sistemului de relații umane bazate pe experiența companiei americane IBM și Cluburi japoneze calitate.

Ca exemplu de cercetare europeană modernă pe această temă, putem cita un studiu al motivației muncii în Finlanda, realizat de Tapani Alkula. Întrucât organizația este locul în care se petrece cea mai mare parte a vieții oamenilor, cel mai important factor extern care influențează motivația acestora este mediul în care oamenii ar dori să lucreze, așteptările lor față de muncă. Au fost identificate următoarele aspecte ale acestei probleme:

Timp de lucru. S-a stabilit că există o corelație directă între timpul de muncă și locul de muncă în viață;

Statusul familiei. Cu cât familia este mai importantă, cu atât se acordă mai puțină atenție muncii;

Aspectul sexual. Interesul pentru muncă este influențat de rolurile tradiționale masculine și feminine ca indicator al identității masculine și feminine. Diferențele socio-gen afectează rolul și locul femeilor în organizații și relațiile sociale și de muncă. Aceste diferențe există și este necesar să se țină cont de acest factor la elaborarea și implementarea strategiilor de management. Conform rezultatelor studiilor efectuate în Suedia și Finlanda, importanța muncii în viața oamenilor din aceste țări tinde să scadă, în Suedia se constată o creștere a rolului timpului liber, iar în Finlanda - familia.

capitolul 2Motivarea activității de muncă

2 .1 Esența motivației muncii

Esența motivației constă în faptul că, punând accent pe sistemul de nevoi ale angajaților, să se asigure utilizarea deplină și eficientă a potențialului lor de muncă în vederea atingerii cât mai curând posibil a obiectivelor organizației.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a organizației sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Schimbați atitudinea oamenilor față de muncă ordine legislativă este imposibil, deoarece acesta este un proces evolutiv îndelungat, dar poate fi accelerat dacă o anumită situație este evaluată cu sobru și se iau în considerare motivele care au dat naștere acesteia.

Managerii sunt întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp cred că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. În unele cazuri, o astfel de politică are succes, deși în esență nu este corectă.

Oamenii care lucrează în organizații moderne sunt de obicei mult mai educați și mai înstăriți decât în ​​trecut, așa că motivațiile lor pentru muncă sunt mai complexe și mai greu de influențat. Nu există o singură rețetă pentru dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a angajaților să lucreze. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme din management, este întotdeauna asociată cu o situație specifică.

Motivația poate fi definită în diferite moduri.

Pe de o parte, motivația este procesul de stimulare a sinelui și a altor persoane la acțiune, sugerând posibilitatea de a satisface nevoile personale în timp ce se realizează obiectivele organizației.

Pe de altă parte, motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Întrucât scopul nostru este de a revizui procesele și metodologia impactului managementului serviciului de management al personalului asupra indivizilor pentru creșterea interesului lor de muncă, prima definiție propusă de M.Kh. este simplă și reflectă cu exactitate esența procesului de motivare. Mescon, M. Albert, F. Hedouri.

Adică, considerăm motivarea activității de muncă ca un proces de satisfacere de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor în cursul îndeplinirii muncii alese, desfășurat ca urmare a realizării scopurilor lor, în concordanță cu scopurile și obiectivele organizației, și în același timp ca un set de măsuri aplicate de subiectul managementului, pentru îmbunătățirea eficienței lucrătorilor.

Punctul de vedere general acceptat este că o nevoie este un sentiment psihologic sau fiziologic al lipsei a ceva. Cercetătorii acestei probleme au descoperit că nevoile primare sunt sentimentul nevoii de hrană, apă, somn, intimitate. Nevoile secundare, de nivel superior, presupun nevoia de succes, respect, putere, afectiune, apartenenta cuiva. S-a dovedit de mult că nevoile primare sunt stabilite genetic, în timp ce cele secundare sunt realizate de o persoană cu experiență.

Motivația este sentimentul de lipsă a ceva și conștientizarea individului cu privire la ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a umple această lipsă. Gradul de satisfacție primit la atingerea scopului afectează comportamentul unei persoane în circumstanțe similare în viitor. Oamenii tind să repete comportamentul care duce la satisfacerea nevoii, pentru a evita ceea ce este asociat cu satisfacerea insuficientă a nevoii. Deoarece nevoile determină o persoană să-și dorească să le satisfacă, managerii trebuie să creeze situații în care oamenii să simtă că își pot satisface nevoile printr-un tip de comportament care duce la atingerea obiectivelor organizației.

Un motiv este un impuls conștient de a atinge un scop specific, înțeles de un individ ca o necesitate personală. Motivul muncii este nevoia (motivul) pentru satisfacerea căreia salariatul desfășoară activitate de muncă extrem de productivă. Motivul muncii se formează numai în cazul în care activitatea de muncă este, dacă nu singura, atunci condiția principală pentru obținerea beneficiului. De mare importanță pentru formarea motivelor de muncă este evaluarea probabilității de atingere a obiectivelor. Dacă obținerea unui beneficiu nu necesită eforturi deosebite sau dacă beneficiul este foarte greu de obținut, atunci motivul muncii de cele mai multe ori nu este format. Formarea motivului muncii are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de beneficii, corespunzător nevoilor determinate social ale unei persoane. Pentru a obține beneficii sunt necesare eforturile personale de muncă ale lucrătorului. Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alte tipuri de activitate și îi aduce o satisfacție mai mare.

Structura motivului muncii cuprinde: nevoia pe care salariatul doreşte să o satisfacă; un bun care poate satisface această nevoie; actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu; pret - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca. Pentru formarea motivației muncii, este de cea mai mare importanță natura normelor și valorilor de muncă învățate de individ, care dau sens oricărei activități de muncă ulterioare și determină modul de viață. O persoană intră în activitatea profesională de muncă cu o conștiință valorică deja formată. Știe ce interese și-ar dori să realizeze prin muncă.

Așa se formează cel de-al doilea strat practic al conștiinței muncii, condiționat, pe de o parte, de orientările valorice ale individului și, pe de altă parte, de circumstanțele specifice vieții profesionale. Cerințele practice pentru muncă determină o motivație specifică, care, spre deosebire de conștiința valorii care determină sensul și obiectivele pe termen lung ale activității de muncă, predetermina în principal alegerea modalităților și mijloacelor de implementare a acestora.

Motivația muncii este cel mai important factor în eficacitatea muncii și, ca atare, formează baza potențialului de muncă al salariatului, adică întregul set de proprietăți care afectează activitățile de producție. În general, potențialul de muncă constă din potențialul psihofiziologic (abilitățile și înclinațiile umane, sănătatea lui, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialul personal (motivațional).

Potențialul motivațional joacă rolul unui mecanism de declanșare care determină ce abilități și în ce măsură se va dezvolta și utiliza angajatul în procesul de muncă. Evident, deși legătura dintre motivație și rezultatele muncii este mediată de abilitățile naturale și deprinderile de muncă dobândite, s-a dovedit deja că motivația este sursa principală a activității productive de muncă a unui individ.

Recompensele servesc la motivarea oamenilor pentru a performa eficient. Împreună cu conceptul de „motivare”, termenul „recompensă” capătă un sens mai larg decât doar „bani sau plăcere”, cu care acest cuvânt este cel mai adesea asociat. Remunerarea este tot ceea ce un angajat îl consideră valoros pentru sine. Dar înțelegerea valorii fiecăruia dintre oameni este specifică și, prin urmare, evaluările recompensei și valoarea ei relativă diferă.

Recompensa internă vine din munca în sine. Acesta poate fi un sentiment de atingere a rezultatelor, semnificația și semnificația muncii efectuate, respectul de sine. Prietenia dintre membrii echipei de lucru și simpla comunicare cu colegii în procesul de lucru sunt, de asemenea, considerate recompense interne. Cea mai simplă modalitate de a asigura recompense interne este crearea unor condiții de muncă adecvate care să provoace satisfacție din procesul de muncă în sine.

Remunerația externă este dată nu de munca în sine, ci de subiectul managementului, care are capacitatea de a recompensa munca. Din punct de vedere motivațional, recompensele externe pot fi definite ca stimulare a muncii.

Grupul de motive principale care determină comportamentul unui angajat se numește nucleu motivațional (complex), care are propria sa structură și depinde de situația specifică de lucru.

Motivele pentru muncă sunt variate. Ele diferă prin nevoile pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă, prin beneficiile de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile, prin prețul pe care muncitorul este dispus să-l plătească pentru obținerea beneficiilor dorite. Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu activitatea de muncă.

Există mai multe grupuri de motive de muncă care se formează împreună sistem unic. Acestea sunt motivele semnificației muncii, utilitatea sa socială, motivele statutului asociate recunoaștere publică rodnicia activității muncii, motive pentru obținerea de foloase materiale, precum și motive concentrate pe o anumită intensitate a muncii.

Este recomandabil să includeți motive sociale: colectivismul (nevoia de a fi în echipă), autoafirmarea personală, motivul independenței, motivul fiabilității (stabilitatea), opusul motivului anterior pentru dobândirea de lucruri noi (cunoștințe, lucruri), motivul dreptății, motivul competitivității, inerent genetic fiecărei persoane. Să luăm în considerare mai detaliat câteva dintre motivele acestui grup.

1. Nevoia de a fi într-o echipă. Acest motiv este caracteristic în special stilului estic (japonez) de management al personalului, unde domină următoarele concepte: moralitatea grupului, lipsa competiției individuale, cultură corporatistă si altii. Pentru lucrătorii fostei URSS, acest motiv este încă un factor semnificativ în alegerea unui loc de muncă și a orientărilor valorice. Necesitatea de a lucra într-o echipă bună, potrivit multor sociologi, este încă inclusă în grupul de conducere al orientărilor muncitorilor.

2. Motivul autoafirmării este tipic pentru mulți lucrători, mai ales tineri și de vârstă mijlocie, este de fapt un factor motivant pentru angajații cu înaltă calificare.

3. Motivul independenței este inerent angajaților cu motivația „proprietarului”, care sunt dispuși să sacrifice stabilitatea, iar uneori și câștiguri mai mari, în schimbul atitudinii „de a fi proprietar și de a conduce propria afacere”.

4. Motivul fiabilității (stabilitatea) este în esență motivul independenței cu semnul opus. Dacă în primul caz, angajații preferă riscul, o căutare activă de noi activități, atunci în al doilea caz, se acordă preferință stabilității ființei și activității. ca spectacol cercetare sociologică, baza nostalgiei pentru trecut în rândul majorității respondenților este tocmai stabilitatea, a cărei existență este caracteristică sistemului trecut.

5. Motivul pentru a dobândi ceva nou (cunoștințe, lucruri) stă la baza multor elemente ale unei economii de piață. Pe el este construit un sistem de creare a lumii materiale în țările dezvoltate economic. El este cel care este folosit de producătorii de noi bunuri și servicii, iar alte motive sunt uneori doar o înveliș sau umplutură exterioară.

6. Motivul dreptății pătrunde întreaga istorie a dezvoltării civilizației umane. Câți ani a existat omenirea, câți ani a existat o dezbatere despre ceea ce este corect și ce este nedrept în această societate. Fiecare societate are propria înțelegere a justiției, a cărei nerespectare duce la demotivarea lucrătorilor și, uneori, la cataclisme.

7. Motivul competitiv este unul dintre cele mai puternice motive care operează în orice moment. Un anumit grad de exprimare a competitivității este inerent genetic în fiecare persoană. Este cel mai frecvent folosit în SUA și Canada și este formulat astfel: „Lucrăm în sală”. Atunci când acest motiv este implementat în strategia de management al personalului companiei, sistemul „rata forței de muncă – salarii” este înlocuit cu sistemul „rata muncii – concurență – salarii”, care motivează semnificativ angajații.

Totodată, în literatura specială despre managementul personalului și motivația muncii sunt separate conceptele de motivație și stimulente. Considerăm că motivația vizează schimbarea atitudinii angajatului față de muncă, iar stimularea vizează menținerea unui anumit nivel de productivitate a muncii, adică rezultatul motivației va fi o schimbare a mediului pentru implementarea activității de muncă sau a locației. al individului însuși, iar rezultatul stimulării va fi consolidarea poziției individului, consolidarea poziției acestuia, asigurarea îndeplinirii de către acesta a standardelor de muncă sau o creștere a productivității muncii și a calității muncii fără o modificare semnificativă a condițiilor sale de muncă. Stimularea este o orientare către structura efectivă a aspirațiilor și intereselor valorice ale angajatului, către o realizare mai completă a potențialului de muncă existent. Și, deși motivația și stimularea se completează reciproc, ele, așa cum am menționat deja, sunt opuse ca direcție: prima este axată pe schimbarea situației existente; al doilea este să-l securizeze.

Stimulentele pentru muncă fac parte din procesul de motivare a angajaților, a cărui importanță pentru întreprinderile și organizațiile rusești este în prezent foarte mare.

Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică constă în faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății prin diferite niveluri de venit, care depind în mare măsură de modul în care stimulentele afectează diferiți oameni.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiții și experiență istorică.

Figura prezintă câteva tipuri de stimulente pentru asigurarea unei activități eficiente de muncă (Anexă. Fig. 1).

Cercetătorii acestor probleme se bazează pe generalizarea experienței activitati practice sunt definite o serie de cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor colective și individuale morale și materiale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, experiența și tradițiile organizațiilor.

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători.

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Stimularea ar trebui să se bazeze pe anumite principii.

Accesibilitatea implică faptul că fiecare stimulent ar trebui să fie disponibil pentru toți angajații.

Perceptibilitatea, adică prezența unui prag pentru eficacitatea stimulului, care variază semnificativ în diferite grupuri.

Gradulitatea implică faptul că stimulentele materiale sunt supuse în permanență corecție ascendentă, care trebuie luată în considerare.

Minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia (de exemplu, salariile săptămânale, introducerea unui sistem de avansuri).

Conținutul modern al mecanismului de motivare în forma sa actuală s-a format treptat, cercetătorii acestei probleme și-au sporit treptat cunoștințele în acest domeniu de influență asupra indivizilor pentru a crește eficiența activității lor de muncă.

2.2 Motivarea activității de muncă a lucrătorilor medicali

Metodele predominant retroactive de plată a îngrijirilor medicale care există în asistența medicală rusă contribuie la scăderea eficienței utilizării forței de muncă și a resurselor materiale. Înțelegerea procesului de motivare a muncii și a modului în care cetățenii fac alegeri în procesul de organizare a comportamentului ne permite să dezvoltăm mai multe sistem eficient influența liderului asupra lor.

În acest sens, merită luat în considerare mai detaliat trăsături distinctive atitudini motivaționale ale angajaților, metode de influențare și reglare a comportamentului indivizilor în conformitate cu obiectivele Spitalului Districtual Central Vyshnevolotsk (denumit în continuare CRH), care este întreprindere municipală legat de Departamentul de Sănătate al Regiunii Tver, Ministerul Sănătății al Federației Ruse. O atenție deosebită trebuie acordată relației dintre satisfacția personalului Spitalului Raional Central cu munca și productivitatea acestora, ținând cont de criteriile de eficacitate a activităților organizației, precum și studierea rolului și locului motivației în sistemul de management al personalului, structura stimulentelor, rolul sistemului de plată a îngrijirilor medicale în formarea sistemului de motivare.

În Spitalul raional central se folosesc în principal metode economice de gestionare a motivației activității de muncă:

1) salariul unui angajat, determinat prin finanțare bugetară la nivelul tarifelor UTS;

2) practica de a recompensa angajații pentru volumul și calitatea muncii prestate;

3) indemnizații, plăți suplimentare pentru experiența de muncă (în conformitate cu reglementările în vigoare), utilizarea realizărilor științifice și a metodelor avansate de muncă, deservirea unor categorii deosebit de periculoase de pacienți.

Din păcate, finanțarea bugetară la nivelul tarifelor Scalei Tarifare Unificate (UTS) nu oferă motivația adecvată pentru activitatea medicilor. Tarifele ETS nu depășesc nici măcar nivelul de existență în Tver. Prin urmare, pentru a atrage și reține specialiști de înaltă calificare, este necesar să se găsească modalități de creștere a salariilor cel puțin la nivelul mediei pentru regiune. Aducerea de stimulente economice subdiviziunii unei organizații medicale și a unui lucrător medical specific în Spitalul raional central se asigură prin economisirea fondurilor primite de organizație ca parte a plății pentru îngrijiri medicale pe principiul deținerii de fonduri (așezări la fermă) .

În această etapă a introducerii decontărilor reciproce la fermă, datorită complexității contabilității, decontările reciproce se efectuează numai pe fondul de salarii pe baza tarifelor interne, care includ condiționat doar costurile salariale.

Principalele prevederi motivaționale ale sistemului de așezări în fermă

Sistemul așezărilor în fermă cuprinde următoarele prevederi:

O definire clară a indicatorilor cantitativi și calitativi ai rezultatelor finale ale muncii echipei unității utilizați pentru planificare, contabilizare, încurajare;

Planificarea eficientă a activității departamentelor, aducând în timp util indicatorii de performanță planificați;

Contabilitatea strictă a rezultatelor activităților departamentelor;

Legătura directă între suma fondurilor pentru remunerarea echipei și rezultatele finale ale muncii acesteia, garanția către echipa unității de plată a sumei totale a salariilor pentru cantitatea de muncă prestată cu calitatea cerută în limitele specificate. timp, indiferent de câți angajați este finalizat volumul specificat;

Asigurarea independenței echipei în alegerea formelor specifice de organizare a muncii lor, folosind echipamentele și alte resurse alocate acestora, în distribuirea câștigurilor colective;

Repartizarea câștigurilor colective între angajați, luând în considerare cantitatea, calitatea și rezultatele finale ale fiecărei lucrări în conformitate cu coeficientul de participare la muncă;

Răspunderea reciprocă a administrării unei organizații medicale și a unei subdiviziuni structurale, precum și a subdiviziunilor între ele pentru neexecutarea (de proastă calitate, executare intempestivă) a muncii sau a obligațiilor contractuale.

O organizație medicală, formând un stat de plată în cadrul veniturilor incluse în planul de producție și financiar, face deduceri:

Fondului de rezervă pentru a acorda asistență în caz de fluctuații sezoniere ale volumului de muncă și alte circumstanțe neprevăzute;

Fondul de salarizare rămas este utilizat pentru plata angajaților, în funcție de volumul și calitatea muncii prestate de aceștia. Pentru prestarea muncii de proastă calitate, se aplică penalități în modul și cuantumul aprobat de șeful organizației medicale.

Acordurile reciproce la fermă se bazează pe principiile contractării de echipe end-to-end. În același timp, una sau alta unitate structurală a unei organizații medicale (secția oftalmologică pentru copii) acționează ca o echipă. Fondul de salarii al brigăzii este determinat nu de tabelul de personal, ci de volumul muncii prestate, ținând cont de calitatea acesteia. Tarifele interne pentru serviciile medicale sunt o măsură a costului forței de muncă și resurselor materiale, adică in cazul unui contract de echipa, cu ajutorul tarifelor se masoara manopera cheltuita si se platesc banii efectiv castigati.

Se crede adesea că, în cazul formelor de brigadă de organizare a muncii, sarcina contabilizării contribuției de muncă devine irelevantă. Cu toate acestea, nu este. Formularele de brigadă nu sunt deloc oportune pentru că plata colectivă stimulează mai bine munca, ci pentru că este departe de a fi întotdeauna posibil să se evalueze cu exactitate munca fiecărui lucrător în parte. Doar particularitățile diviziunii moderne a muncii, când rezultatul, formalizat în termeni de parametri cantitativi și calitativi, poate fi adesea distins doar de un grup de lucrători (unde fiecare dintre ei efectuează operațiuni parțiale sau muncă care numai în total duce la rezultatul final, de exemplu, în timpul unei operații chirurgicale), creează nevoia de a plăti rezultat general. În plus, uniformele de brigadă în sine nu neagă deloc plata individuală. Dimpotrivă, formularele de brigadă sunt cele mai eficiente tocmai atunci când există o formă de brigadă de remunerare pentru fiecare membru al brigăzii prin coeficientul de participare la muncă (KTU), puncte etc. Fondurile câștigate în luna curentă de subdiviziuni sunt utilizate pentru rambursarea costurilor, inclusiv pentru remunerarea angajaților, ținând cont de KTU-ul decontărilor reciproce, plata penalităților și crearea unei rezerve.

Studiul sistemului de motivare a activităţii de muncă

Sistemul rusesc CHI este dominat de metode retroactive de plată a îngrijirilor medicale. După ce și-au îndeplinit sarcina principală de a plăti rezultatul real al activităților instituțiilor medicale, inclusiv CRH, aceste metode au nevoie astăzi de modificări serioase, deoarece principiul predominant al plății suplimentare după prestarea serviciilor nu corespunde noilor sarcini. Asistența medicală rusă. Orice politică de sănătate, oricât de rezonabilă, are nevoie de monitorizare și ajustare constantă.

Luați în considerare tehnologia pentru evaluarea și selectarea noilor metode de plată în Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk, a cărei utilizare va facilita acest proces, precum și formularele pentru modificarea vechii metode.

Metodele actuale de plată a îngrijirilor medicale au avantaje incontestabile, că sunt familiare, au fost create tehnologii informatice pentru ei și nu necesită mult efort din partea organizației. Schimbarea acestor metode este asociată cu schimbări serioase în activitățile atât ale Spitalului Districtual Central, cât și ale asigurătorilor.

Metodologie de evaluare și alegere a modalităților de plată a îngrijirilor medicale

Ca metodologie de evaluare și alegere a modalităților de plată a îngrijirilor medicale, se propune o tehnologie de luare a deciziilor formalizată. Utilizarea acestei tehnologii face posibilă reducerea sau eliminarea obstacolelor psihologice în calea schimbării metodei de plată și alegerea celei mai bune opțiuni, ținând cont de măsurile organizatorice necesare și de costurile financiare.

Principalii pași ai tehnologiei de luare a deciziilor includ:

1) analiza situației și formarea scopurilor pentru schimbări;

2) selectarea criteriilor după care vor fi evaluate opțiunile de schimbare;

3) stabilirea valorilor de ierarhizare ale criteriilor;

4) dezvoltarea de opțiuni alternative pentru schimbări;

5) compararea opțiunilor alternative pentru modificări în funcție de criteriile selectate;

6) selectarea variantei optime de modificări;

7) analiza consecințelor implementării.

Actualul sistem de plată din Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk prevede finanțarea policlinicilor în conformitate cu estimările de cost și plata pentru îngrijirea pacientului internat pentru numărul real de cazuri finalizate de tratament la tarife în contextul standardelor medicale și economice (MES).

Efectuarea unei analize SWOT ne permite să prezentăm atât punctele forte, cât și punctele slabe ale actualului sistem de plată din Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk într-un format ușor de citit, precum și să subliniem direcțiile pentru modificarea acestuia sub restricțiile actuale. Rezultatele analizei SWOT a sistemului actual de plată sunt prezentate în Tabelul 8 (Anexa. Tabelul 2).

Analiza a arătat că sistem de operare plata nu contribuie la rezolvarea principalelor sarcini ale sistemului de plată - promovarea restructurarii asistenței medicale și asigurarea predictibilității costurilor.

Eliminarea punctelor slabe ale sistemului actual presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să asigure interesul policlinicilor și spitalelor pentru economisirea resurselor;

crearea de stimulente pentru dezvoltarea tehnologiilor de înlocuire a spitalelor;

asigura predictibilitatea costurilor de îngrijire spitalicească;

crearea de stimulente pentru policlinici pentru reducerea nivelului de spitalizare a populației atașate;

motivarea angajaților organizației;

crearea de stimulente pentru prevenirea medicală.

Problema optimizării mecanismelor economice de management al personalului în Spitalul Raional Central va fi rezolvată prin îmbunătățirea sistemului de plată a îngrijirilor medicale. În prezent, doar conducerea de vârf a organizației este implicată în determinarea mărimii cotelor pentru toate categoriile de personal care lucrează în organizație. Prevederile privind stimulentele materiale nu descriu în mod clar criteriile și setul de indicatori de performanță pentru categoriile de personal pentru care se realizează stimularea. Destul de des, criteriile și sistemul de indicatori nu au o justificare clară și nu sunt aduse în atenția personalului de lucru. Nu există feedback cu privire la rezultatele distribuirii fondului de stimulare material (FMP).

Documente similare

Obiectivele studierii motivației comportamentului muncii în teoria managementului modern. Principalele tipuri de motivare a angajaților în condițiile formării relațiilor de piață în Rusia. Probleme de evaluare a performanței angajaților și de construire a unui sistem de remunerare.

lucrare de termen, adăugată 15.11.2010


Raportul dintre motive și tipuri de comportament ale angajaților. Caracteristicile activității SRL „YAKOR”, evaluarea motivației activității de muncă a întreprinderii. Măsuri pentru creșterea gradului de satisfacție a personalului. Mecanismul de influență asupra comportamentului lucrătorilor.

lucrare de termen, adăugată 14.10.2014


Conceptul și varietățile de motivație și o trecere în revistă a sferei motivaționale-cerere a lucrătorilor medicali în literatura psihologică științifică. Valoarea motivației în activitatea profesională pe exemplul activității profesionale a lucrătorilor medicali.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2011


Esența, funcțiile și principiile de bază ale motivației activității muncii în condiții moderne. Caracteristicile întreprinderii și analiza nivelului de motivare a angajaților săi. Măsuri de îmbunătățire a mecanismului motivațional din organizație.

lucrare de termen, adăugată 29.05.2012


Analiza motivatiei activitatii de munca a angajatilor firmei. Determinarea gradului de satisfacție a personalului organizației cu aspectele activității muncii. Determinarea orientării valorice a angajaţilor. Îmbunătățirea sistemului de motivare în organizație.

lucrare de termen, adăugată 18.10.2016


Studiul principalelor teorii ale motivației. Resursele de muncă și prețul acestora. Motivarea si stimularea activitatii de munca a angajatilor. Activități și modalități de îmbunătățire a motivației socio-psihologice. Analiza sistemului material al motivaţiei muncii.

teză, adăugată 09.06.2010


Esenţa socio-economică şi construirea unui sistem de motivare a activităţii de muncă a personalului. Ținând cont de caracteristicile sociale și psihologice ale echipei la elaborarea recomandărilor pentru întărirea motivației nemateriale a angajaților OAO IC Rosno.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2015


Obiectivele studierii motivației comportamentului muncii în teoria managementului modern. Tipuri de stimulente pentru angajați în contextul formării relațiilor de piață în Federația Rusă. Modificări ale valorilor muncii în rândul populației. Construirea unui sistem de recompense.

test, adaugat 24.02.2012


Evoluția abordărilor teoretice ale motivației personalului. Metode de motivare a comportamentului de muncă eficient. Studiul procesului de gestionare a motivației personalului organizației SA „Kholod”. Măsuri de îmbunătățire a activităților motivaționale.

lucrare de termen, adăugată 20.01.2014


Analiza procesului de motivare a personalului medical folosind diverse mijloace și metode. Sistemul de gestionare a motivației activității profesionale a personalului medical. Cercetarea caracteristicilor de motivare a activității de muncă a personalului GLPU „OIKB”.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse

Instituție de învățământ de la bugetul de stat de învățământ profesional superior

„Academia Medicală de Stat Chita

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale”

Departamentul de Sănătate Publică și Sănătate

Stagiu în specialitatea „Managementul activităților de nursing”

Subiect: „Motivația în munca personalului medical”

Completat de: Podorozhnaya N.V.

Chita, 2013

Introducere

capitolul 2

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Stabilitatea personalului este una dintre condițiile pentru funcționarea eficientă a oricărei companii, iar lupta pentru fluctuația scăzută a personalului este o problemă care este deosebit de relevantă pentru domenii precum sănătatea și pedagogia. Pentru a o rezolva, trebuie să fiți capabil să preziceți situația, să învățați să gestionați procesul de schimbare a personalului. Iar unul dintre primii pași aici poate fi un studiu care să arate cât de mulțumiți sunt angajații cu locurile lor de muncă. Adesea, satisfacția este înțeleasă ca menținerea unui angajat în întreprindere.

Problemele de creștere a motivației muncii a lucrătorilor medicali reprezintă cea mai importantă funcție a managementului sănătății. Fără soluția lor, este greu de îmbunătățit cu adevărat calitatea și cultura furnizării de îngrijiri medicale populației, precum și creșterea eficienței activităților instituțiilor medicale (ISC) și a industriei în ansamblu pe baza utilizare rațională resurse financiare, materiale si umane. S-a dovedit acum că banii nu determină întotdeauna o persoană să muncească mai mult (deși nimeni nu minimalizează rolul interesului material!). Problemele legate de creșterea motivației muncii sunt de natură sistemică și necesită o abordare integrată a soluționării lor.

Relevanța studiului constă în faptul că, studiind satisfacția, se pot obține informații despre puterea atașamentului personalului față de întreprindere. Aici este oportun să vorbim despre stimulente materiale și morale pentru angajați. Datele privind satisfacția în muncă sunt informații despre riscurile personalului. Este important pentru orice lider care nu vrea să fie ostatic al situației actuale. Problemele de motivare și stimulare a personalului sunt considerate astăzi pe scară largă în literatura științifică și jurnalistică. Totuși, încearcă să se adapteze teorii clasice Motivația pentru modernitate nu este în mare măsură sistematizată, ceea ce face dificilă utilizarea tehnologiilor și metodelor de motivare în practică. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de studiul slab al caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. Este destul de evident că în diferite domenii de activitate există un specific profesional al motivației. Urgența problemei se datorează și rigidității sistemului de management în domeniul sănătății, care a păstrat în mare măsură trăsăturile de management care sunt caracteristice sistemului planificat socialist și nu se încadrează în condițiile moderne de piață. În majoritatea instituțiilor medicale, posibilitățile de stimulare materială a muncii sunt limitate de lipsa fondurilor, așa că o atenție deosebită trebuie acordată mijloacelor de motivare nematerială a asistentelor. Având în vedere resursele materiale limitate ale asistenței medicale, orientarea valorică efectivă și adecvată a personalului unei anumite instituții medicale, formă nematerială de motivare, are o relevanță deosebită. Pe măsură ce se consolidează baza materială și tehnică a îngrijirii sănătății, problemele managementului personalului sub aspectul nu material, ci socio-psihologic se vor pune din ce în ce mai mult în fața șefilor instituțiilor medicale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este o problemă urgentă, a cărei semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma în domeniul sănătății și implementarea Proiectului Național de Sănătate. Managerii ar trebui să înțeleagă clar importanța motivației ca una dintre funcțiile de management și să folosească orice ocazie pentru a reduce factorii care demotivează asistentele.

Scopul studiului este acela de a lua în considerare esența motivației în munca personalului medical, analizând totodată factorii care motivează munca acestora.

1. Considerați și sistematizați fundamentele teoretice pentru studierea orientării motivaționale în muncă.

2. Rezumați informații despre orientarea motivațională a lucrătorilor medicali.

3. Efectuați un studiu practic de satisfacție în muncă și creșterea motivației în muncă a asistentelor medicale folosind exemplul 321 OECS.

Obiectul studiului îl constituie asistentele din instituțiile sanitare.

Subiectul studiului îl constituie trăsăturile orientării motivaționale a asistenților medicali.

La realizarea acestui studiu au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Analitice (analiza datelor primite);

Sociologic (interogatoriu);

Statistic (date din documentele de raportare).

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, două capitole - teoretic și practic, concluzie și listă de referințe.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei muncii în medicină

1.1 Probleme ale motivației muncii în medicină

Cresterea motivatiei muncii a personalului este una dintre sarcinile prioritare ale managementului in orice domeniu de activitate. O importanță deosebită este soluționarea acestei probleme în domeniul asistenței medicale în legătură cu sarcinile stabilite în „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” .

Nursingul este parte integrantă a sistemului de îngrijire a sănătății, având ca scop rezolvarea problemelor de sănătate individuală și publică a populației într-un mediu în schimbare. mediu inconjurator. Nursingul include promovarea sănătății, prevenirea bolilor, îngrijirea psihosocială și îngrijirea persoanelor cu boli fizice și/sau psihice și a persoanelor cu dizabilități de toate grupele de vârstă. Potrivit Institutului Central de Cercetare pentru Organizarea Sănătății și Informatizare în 2012, numărul asistenților medicali din Federația Rusă a fost de 1327,8 mii de persoane. Asistenta medicala face parte din sistemul de ingrijire a sanatatii, care are resurse umane semnificative si potential real de a satisface nevoile populatiei de ingrijire medicala de calitate si la un pret accesibil.

În ciuda sarcinilor stabilite pentru asistența medicală, la ora actuală în dezvoltarea asistenței medicale există încă unele tendințe care afectează negativ starea motivației în muncă a asistenților medicali.

Unul dintre principalele motive care afectează motivația profesională a personalului este nivelul remunerației materiale pentru muncă și sentimentul de corectitudine al acestei remunerații. Pentru lucrătorii cu motivație externă, acest factor poate fi de o importanță decisivă nu numai ca factor de susținere și reglare a stării motivaționale, dar joacă adesea un rol decisiv în a decide dacă să continue să lucreze într-o anumită organizație și în medicină în general. Pentru lucrătorii motivați intern, desigur, alți factori au o importanță mai mare, dar nivelul scăzut al salariilor îi face și pe aceștia să experimenteze nemulțumiri semnificative.

Marea majoritate atât a pacienților, cât și a medicilor subestimează contribuția unei asistente la procesul de diagnostic și tratament; medicii nu știu cum și nu sunt concentrați pe construirea de parteneriate egale cu asistenții medicali, nu recunosc studiile superioare de asistență medicală și, cu atât mai mult, un nivel crescut de educație profesională secundară a asistenților medicali. Din punct de vedere istoric, a existat ideea unei asistente ca asistent al unui medic, „mâna sa dreaptă”, un apendice. „[Asistenta] trebuie să-și înceapă munca cu gândul bine implantat în cap, gândul că ea este doar instrumentul prin care medicul își îndeplinește instrucțiunile; nu ocupă o poziţie independentă în procesul de tratare a unui bolnav” (McGregor-Robertson, 1904).

În ciuda faptului că un secol întreg ne-a despărțit de această afirmație, în prezent, puține lucruri s-au schimbat în această mentalitate. Mulți medici își exprimă direct sau indirect superioritatea, permit incorectitudinea în raport cu personalul de îngrijire, toate acestea acționând ca un factor care reduce semnificativ dorința de a munci.

Gradul ridicat de stres fizic și psihologic asupra asistenților medicali, subdezvoltarea strategiilor de coping, precum și o serie de factori organizatorici contribuie la dezvoltarea rapidă a sindromului de epuizare profesională, care, potrivit diverșilor autori, afectează de la 40 la 95% din cei paramedicali. muncitorii. Epuizarea lucrătorilor medicali deformează semnificativ sistemul de orientări valorice ale individului, subliniind valorile materiale în detrimentul celor spirituale și schimbă motivația muncii de la intern la extern.

Nivelul scăzut al salariilor provoacă surse neoficiale de venit, cu ajutorul cărora muncitorii încearcă să satisfacă nu numai nevoia de remunerare materială echitabilă a muncii, ci și nevoia de recunoaștere și respect. Ea este unul dintre cei mai importanți lucrători motivați intern în structura motivației muncii, care sunt adesea medici. Lipsa recunoașterii este compensată prin înlocuirea acesteia cu un echivalent monetar și simboluri materiale, cu o lipsă clară de oportunitate de a face acest lucru cu ajutorul salariilor, existând o schimbare a accentului către sursele neoficiale. Deși trebuie menționat că vorbim mai mult despre medici; lucrătorii paramedici sunt mult mai puțin capabili să folosească mijloace informale de remunerare. Mai mult, este vorba de oportunități mai mici, dar nu mai puțin de dorință. În această situație, asistentele se confruntă cu un sentiment din ce în ce mai mare de nedreptate, care duce la dezbinarea tandemului „medic-asistent”, afectând calitatea tratamentului și diminuând motivația muncii a acestuia din urmă. Dar problema deformării sistemului valoric-motivațional al lucrătorilor medicali este de o importanță deosebită în această situație. În spatele laturii vizibile a acestei probleme se află o alta: plățile informale încep să fie recunoscute ca un stimulent semnificativ care încurajează asistentele să lucreze mai bine și studenții să aleagă profesie medicală, adică incluse în sistemul motivaţiei muncii. Încasarea plăților neoficiale, pe lângă aspectul legal al problemei, este fundamental contrară principiilor eticii biomedicale, discreditează sistemul public de sănătate și afectează negativ calitatea asistenței medicale și prestigiul profesiei medicale.

Există încă oportunități foarte limitate de autoperfecționare și formare a asistenților medicali: pregătirea avansată obligatorie se efectuează o dată la 5 ani, oportunitățile de schimb de experiență între personalul mediu din diferite instituții medicale nu sunt utilizate suficient, metodele de intra-organizație instruirea sunt puțin utilizate: rotația orizontală a personalului, „școala de asistentă tânără” și alte forme de educație. Între timp, realizarea nevoii de formare și dezvoltare, pe de o parte, și participarea asistenților medicali înșiși la activități pedagogice, pe de altă parte, au un potențial motivațional puternic pentru o parte semnificativă a lucrătorilor.

În „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” una dintre sarcinile prioritare este dezvoltarea „infrastructurii și suportului de resurse pentru asistența medicală, inclusiv echipamente financiare, materiale, tehnice și tehnologice ale instituțiilor medicale bazate pe abordări inovatoare și principiul standardizării”, care este concepută nu numai pentru a îmbunătăți calitatea asistență medicală, dar și pentru a promova dezvoltarea motivației muncii a personalului.

Sistemul de management al personalului trebuie îmbunătățit. În prezent, practic nu există o ierarhie în sistemul de organizare a asistenței medicale. Oportunitățile de carieră sunt foarte limitate: asistent medical, asistent medical șef, asistent medical șef. Doar în unele unități sanitare există posturi de specialist în pregătirea personalului medical, specialist în controlul calității activităților de nursing. De exemplu, nu sunt furnizate posturi precum maistru sau supraveghetor de tură, asistent medical-mentor. Introducerea unui număr de astfel de posturi ar putea servi aspirațiilor de carieră ale unor asistente și o abordare mai diferențiată a problemei remunerației.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă unul dintre rolurile semnificative în structura motivației muncii a asistentelor medicale. Majoritatea motivelor enumerate mai sus sunt legate direct sau indirect de pozitia pe care aceasta profesie o ocupa in societate. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai pentru sistemul de sănătate, ci și pentru starea culturală a întregii societăți, ierarhia valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor și cerințelor interne pentru dezvoltare economică. Scăderea nivelului cultural general al populației, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor, la subdezvoltarea sferei motivaționale. Nu există o propagandă pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile de sănătate se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formarea culturii organizaționale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este o problemă urgentă, a cărei semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma în domeniul sănătății și implementarea Proiectului Național de Sănătate.

1.2 Conceptul și esența motivației personalului

Motivația este un fenomen psihologic complex care provoacă multe controverse în rândul psihologilor care aderă la diferite concepte psihologice.

Motivația poate fi definită în diferite moduri. Pe de o parte, motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale. Pe de altă parte, motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

În sensul cel mai aproximativ, o astfel de definiție reflectă starea internă a unei persoane, cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că forțele care impulsează la acțiune sunt în afara și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa în moduri complet diferite la aceleași efecte ale acelorași forțe.

Pe baza acestui fapt, se poate presupune că procesul de motivare umană este supus atât determinării interne, cât și externe. Aici intervine conceptul de motivație. Motivare – activitate care vizează activarea forței de muncă și a tuturor celor care lucrează în organizație și încurajarea angajaților să lucreze eficient pentru atingerea obiectivelor formulate în planuri.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a organizației sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Esența motivației constă în faptul că, punând accent pe sistemul de nevoi ale angajaților, să se asigure utilizarea deplină și eficientă a potențialului lor de muncă în vederea atingerii cât mai curând posibil a obiectivelor organizației.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă.

Structura motivului muncii include:

Nevoia pe care angajatul doreste sa o satisfaca;

Un bun care poate satisface această nevoie;

Acțiunea de muncă necesară obținerii beneficiului;

Pretul reprezinta costurile de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Fig.1. Relația dintre nevoia de muncă și satisfacția în muncă, atitudinea față de muncă

motivatie personal medical sora

Motivația muncii - cel mai important factor performanta, iar in aceasta calitate formeaza baza potentialului de munca al angajatului, i.e. întregul ansamblu de proprietăți care afectează activitățile de producție. Potențialul de muncă este format din potențialul psihofiziologic (abilitățile și înclinațiile unei persoane, sănătatea, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialul personal (motivațional). Potențialul motivațional joacă rolul unui declanșator care determină ce abilități și în ce măsură se va dezvolta și utiliza angajatul în procesul de muncă. Motivația este, de asemenea, procesul de creare a unor astfel de condiții care reglementează relațiile de muncă, în cadrul căruia angajatul are nevoia de a lucra dezinteresat, deoarece acesta este singurul mod prin care acesta își poate atinge optimul în satisfacerea nevoilor. Motivația este procesul de împerechere a obiectivelor companiei și a obiectivelor angajatului pentru a răspunde cât mai pe deplin nevoilor ambelor, procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să lucreze pentru a atinge obiectivele comune. Motivația este crearea de condiții pentru identificarea intereselor unei organizații și ale unui angajat, în care ceea ce este benefic și necesar pentru unul devine la fel de necesar și benefic pentru altul [22].

Există mai multe moduri de motivare, dintre care se pot distinge următoarele:

1. Motivația normativă - inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică: persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică și altele asemenea;

2. Motivarea coercitivă, bazată pe folosirea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul în care acesta nu respectă cerințele relevante;

3. Stimulare – impactul nu este direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor – stimulente care încurajează angajatul la un anumit comportament.

Primele două metode de motivare sunt directe, deoarece implică un impact direct asupra unei persoane, stimularea este o metodă indirectă, deoarece se bazează pe influența factorilor externi - stimulente.

Sistemul de motivare poate fi prezentat sub forma unui tabel special.

tabelul 1

Sistemul de motivare a muncii

Principalele obiective ale motivației sunt următoarele:

1) Formarea la fiecare angajat a unei înțelegeri a esenței și semnificației motivației în procesul muncii;

2) Pregătirea personalului și managementul fundamentelor psihologice ale comunicării intra-firme;

3) Formarea abordărilor democratice ale managementului personalului în fiecare manager care utilizează metode moderne motivare.

Pentru a rezolva aceste probleme se folosesc diverse metode de motivare.

Patru metode principale de motivare:

1. Constrângerea – se bazează pe teama de concediere, de pedeapsă.

2. Remunerația – se realizează sub forma unor sisteme de stimulare materială și nematerială a muncii.

3. Solidaritatea - se implementează prin formarea de valori și scopuri de personal care sunt apropiate sau coincid cu valorile și scopurile organizației și se realizează cu ajutorul persuasiunii, educației, formării și creării unui climat de lucru favorabil.

4. Adaptare – presupune influențarea scopurilor și obiectivelor organizației prin adaptarea parțială a acestora la obiectivele managerilor de top și mijlocii. Acest tip de motivație necesită transferul de autoritate la niveluri inferioare, iar acesta devine un motiv intern care unește obiectivele conducerii și ale personalului organizației.

Esența motivației personalului constă tocmai în faptul că personalul întreprinderii își desfășoară activitatea în mod eficient, fiecare ghidat de drepturile și obligațiile sale, în conformitate cu deciziile conducerii întreprinderii.

Tipurile de motivație ale personalului variază ușor de la diferiți autori, dar este ușor să le evidențiați pe unele de bază.

Tipuri de motivare a personalului în funcție de principalele grupuri de nevoi: material (dorința de prosperitate a angajatului), muncă (conținutul și condițiile de muncă), statut (dorința individului de a ocupa o poziție superioară în echipă, de a fi responsabil pentru mai multe muncă complexă și calificată).

Tipuri de motivare a personalului în funcție de metodele utilizate: normativă (influență prin informare, sugestie, persuasiune), coercitivă (folosirea amenințării nemulțumirii nevoilor, constrângere, putere), stimulare (impact indirect asupra personalității, beneficii și stimulente care încurajează angajatului la comportamentul dorit).

Tipuri de motive în funcție de sursele de apariție: interne și externe. Motivele externe sunt influențe externe, cu ajutorul anumitor reguli de comportament în echipă, prin comenzi și instrucțiuni, plata pentru muncă etc. Motivele interne sunt influențe din interior, atunci când persoana însuși își formează motive (de exemplu, cunoașterea, frica, dorința de a atinge un anumit scop sau rezultate etc.). Ultimul tip de stimulent este mult mai eficient decât primul, deoarece munca este făcută mai bine și se depune mai puțin efort.

Tipuri de motivare a personalului în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor organizației: pozitive și negative. Pozitiv - acestea sunt bonusuri și bonusuri personale, atribuirea celor mai importante clienți de muncă și VIP etc. Negative - sunt diverse comentarii, mustrări și penalități, izolare psihologică, transfer pe o poziție inferioară etc., iar toate tipurile de penalități trebuie comunicate și explicate întregii echipe, și nu doar unui anumit individ.

Factorii de motivare a personalului pot fi identificați după cum urmează:

1. Necesitatea de a lucra intr-o companie de succes si cunoscuta. Aici rolul principal îl joacă prestigiul sau „brandingul întreprinderii”, atunci când angajații acesteia sunt mândri de faptul că participă activ la viața organizației.

2. Lucrare fascinantă și interesantă. Cea mai bună opțiune când hobby-ul și munca sunt sinonime. Dacă activitate de muncă angajatul îi permite să se autoactualizeze și aduce plăcere, atunci munca individului va fi de succes și eficientă. Statutul unui angajat, posibilitatea de dezvoltare a acestuia și dobândirea de noi cunoștințe, participarea sa la planificarea sarcinilor întreprinderii joacă un rol important aici.

3. Stimulente financiare. Toate tipurile de bonusuri, bonusuri și, de fapt, salariul sunt componente ale acestui factor.

Este imposibil să se schimbe prin lege atitudinea oamenilor față de muncă, deoarece acesta este un proces evolutiv îndelungat, dar poate fi accelerat dacă o anumită situație este evaluată cu sobru și sunt luate în considerare motivele care au dat naștere acesteia.

Managerii sunt întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp cred că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. În unele cazuri, o astfel de politică are succes, deși în esență nu este corectă.

Oamenii care lucrează în organizații moderne sunt de obicei mult mai educați și mai înstăriți decât în ​​trecut, așa că motivațiile lor pentru muncă sunt mai complexe și mai greu de influențat. Nu există o singură rețetă pentru dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a angajaților să lucreze. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme din management, este întotdeauna asociată cu o situație specifică.

1.3 Factorii de motivare pentru munca asistenților medicali din instituțiile de sănătate și direcțiile principale de creștere a acesteia

Motivarea personalului este o direcție cheie a politicii de personal a oricărei întreprinderi. Dar nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților companiilor comerciale sunt eficiente și în gestionarea personalului medical.

În sistemul de sănătate, personalul de îngrijire este cea mai importantă parte a forței de muncă. Pe activitate profesională asistentele medicale sunt afectate în special de factori negativi precum prestigiul insuficient al profesiei, salariile relativ mici, condițiile dificile de muncă, ceea ce complică procesul de management. În acest sens, este extrem de important să se motiveze clar activitățile asistenților medicali în structura de management în schimbare a instituțiilor medicale.

Conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent. Anterior, conceptul de motivație a fost înlocuit cu conceptul de stimulare și a fost folosit în special în pedagogie, sociologie și psihologie. O astfel de înțelegere limitată a procesului motivațional a condus la o orientare spre obținerea unui rezultat de moment. Acest lucru nu a trezit un interes semnificativ al personalului asistent medical pentru propria dezvoltare, care este cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței muncii. Munca a încetat să mai fie sensul vieții pentru mulți oameni și a devenit un mijloc de supraviețuire. Și în astfel de condiții este imposibil să vorbim despre formarea unei puternice motivații a muncii, despre eficiența muncii, pregătirea avansată a angajaților și dezvoltarea inițiativei.

În îngrijirea sănătății, o simplă recompensă materială este considerată suficientă ca principal factor motivațional. Uneori această politică are succes. Și întrucât un motiv este un impuls conștient de a atinge un anumit scop, înțeles de o persoană ca o necesitate personală, o nevoie, atunci structura motivului include, pe lângă nevoi, acțiuni pentru a le atinge și costurile asociate cu acestea. actiuni.

Motivația este reprezentată de motivație și stimulare. Daca motivatia este un proces de influentare a unei persoane pentru a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el, atunci stimularea consta in folosirea acestor motive.

Odată cu dezvoltarea asistenței medicale, se acordă din ce în ce mai multă atenție funcției motivaționale a managementului, când motivația este preferată în detrimentul controlului administrativ și strict. Mai mult, cel mai frecvent grup de factori motivatori nu este „morcovul și bățul” și nu teama și responsabilitatea disciplinară, ci un grup de factori, printre care încrederea, autoritatea, recompensa. Siguranța locului de muncă și condițiile de muncă sunt de mare importanță.

Cinci niveluri din sistemul de motivare a muncii a personalului medical din instituțiile medicale pot fi reprezentate ca un fel de piramidă, la baza căreia se află o astfel de componentă a motivației precum principiile conducerii, celelalte componente ale motivației pot avea următoarele: aranjare conform nivelurilor piramidei (vezi Fig. 2).

Fig.2. Sistemul de motivare a muncii asistentelor medicale

Motivațiile personalului medical și acțiunile acestora pentru atingerea anumitor obiective sunt ghidate de valori care sunt prioritizate. În același timp, studiile se referă adesea la notarea valorilor.

Pe exemplul uneia dintre instituțiile medicale din Novosibirsk, în 2012, au fost efectuate studii privind distribuția valorilor în funcție de prioritățile asistentelor (cercetătorii A.I. Kochetov și E.I. Loginova). Ca rezultat al sondajului, asistentele au propus salariile, îngrijirea medicală și satisfacția în muncă în primul rând. Pe locul doi și trei - respectul față de colegi, relațiile bune cu aceștia, precum și încurajarea din partea administrației. La fel de importantă pentru personalul medical este și posibilitatea de autorealizare, pachet social și recunoaștere în organizație. Posibilitatea de autorealizare în profesie a fost indicată de 23% dintre respondenți. Acest indicator se explică prin faptul că funcțiile personalului medical sunt mai limitate în comparație cu medicii. Munca este percepută ca fiind monotonă. Surorile îl îndeplinesc adesea mecanic, fără să se adâncească în esența sarcinilor noi. Profesionalismul într-o specializare restrânsă este în creștere și interesul pentru autoeducație este în scădere. Trebuie subliniat faptul că, întrebat despre cooperarea ulterioară cu organizația, 7% din personalul medical al instituției medicale și-a exprimat nemulțumirea față de starea actuală a lucrurilor și 22% au evitat să răspundă la această întrebare. Astfel, un sondaj al asistenților medicali a arătat că aproximativ 30% din personal nu a fost de acord să lucreze în continuare în aceleași condiții. Acest lucru sugerează că, pentru a păstra personalul, sunt necesare schimbări atât în ​​sistemul de salarizare, cât și în structura managementului personalului de asistență medicală.

Pentru a identifica tipurile preferate de stimulare a muncii pentru personalul medical, aceiași cercetători (A.I. Kochetov și E.I. Loginova) au efectuat un sondaj asupra asistentelor într-unul dintre centrele de diagnostic clinic din Novosibirsk. Rezultatele studiului au arătat că 77,5% dintre respondenți au preferat stimulentele financiare. Dintre stimulentele materiale nemonetare, asistentele au preferat acordarea de bonuri preferenţiale pentru odihnă şi tratament (71,5%); îmbunătățirea condițiilor de muncă, ergonomia locului de muncă (66,5%); introducerea programului de lucru flexibil (62,5%); furnizarea de beneficii pentru plata locuințelor departamentale și utilităților (59%); asigurare medicală facultativă pentru personal (44%); organizarea meselor subvenţionate (44%). Printre formele preferate de încurajare morală, majoritatea respondenților au remarcat: atenție atentă la propunerile individuale care vizează îmbunătățirea cauzei comune (69%); anunț de recunoștință (59%); acordarea unică a competențelor la rezolvarea individuală probleme de producție (22 %).

După analizarea datelor privind tipurile preferate de motivație, putem concluziona că fiecare angajat individual are un sistem motivațional propriu numai lui, care depinde de calitati personale persoană și circumstanțele vieții în care se află în prezent. Este necesar să ne străduim să concentrăm motivația pe valorile care sunt prioritare pentru o anumită asistentă.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă unul dintre rolurile semnificative în structura motivației muncii a asistentelor medicale. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai pentru sistemul de sănătate, ci și pentru starea culturală a întregii societăți, ierarhia valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor și cerințelor interne pentru dezvoltare economică. Scăderea nivelului cultural general al populației, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor, la subdezvoltarea sferei motivaționale.

Nu există o propagandă pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile de sănătate se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formarea culturii organizaționale.

Astfel, se pot determina principalele direcții de activitate ale managerilor din domeniul sănătății la diferite niveluri de management, vizând menținerea și creșterea motivației muncii a asistentelor (Tabelul 2).

masa 2

Principalele direcții de creștere a motivației muncii a asistentelor medicale

la nivelul administratiei publice	la nivelul guvernului local	la nivelul managementului organizaţiei
1. Creșterea prestigiului și promovarea pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical. Oferirea recunoașterii lucrătorilor și veteranilor profesiei.
2. Stabilirea unui nivel decent de remunerare a asistentelor medicale.	2. Organizarea de seminarii, conferințe, competiții la nivel de oraș, raion, regional, schimb de experiență între diverse instituții medicale.	2. Dezvoltarea unui sistem de stimulente financiare suplimentare pentru angajati, crearea de oportunitati de asistenta medicala preferentiala pentru angajati si familiile acestora.
3. Dotarea instituţiilor medicale cu echipamente moderne şi introducerea tehnologiilor moderne.	3. Alocarea de fonduri suplimentare pentru dotarea tehnică și tehnologică a instituțiilor medicale.	3. Dezvoltarea culturii organizaționale: popularizarea misiunii, formarea loialității și angajamentului angajaților organizației și alte aspecte specifice.
4. Popularizarea unui nivel crescut de învățământ secundar și superior de asistență medicală.	4. Organizarea seturilor țintă în mai mari institutii de invatamant absolvenți ai școlilor și colegiilor de medicină care s-au arătat excelent în timpul studiilor.	4. Atentie la munca de personal: realizarea de programe de adaptare a tinerilor profesionisti, studiul motivatiei in munca a personalului si realizarea de programe motivationale etc.
5. Extinderea structurii ierarhice a instituțiilor de îngrijire a sănătății, creând oportunități de creștere a carierei și de remunerare mai diferențiată a asistentelor medicale.	5. Atragerea școlarilor și studenților școlilor și facultăților de medicină la lucrări de cercetare și popularizare a cunoștințelor medicale, stabilirea de burse nominale.	5. Prevenirea stresului profesional și a sindromului de epuizare profesională: introducerea unui post de psiholog, formarea personalului în abilități de comportament antistres, desfășurarea de instruiri socio-psihologice.
6. Elaborarea standardelor de încărcare și a standardelor pentru acordarea asistenței medicale. Prezentarea personalului unităților de sănătate a funcției de manager HR și psiholog.		6. Crearea unor condiții confortabile la locul de muncă. Monitorizarea respectarii normelor de siguranta. Implementarea tehnologii de salvare a sănătăţii.
7. Introducere în programe de formare avansată pentru lucrătorii paramedici de pregătire socială și psihologică obligatorie (minim 24 de ore).	7. Implicarea pe scară largă a personalului medical de înaltă calificare în activitățile didactice la secțiile de perfecționare ale lucrătorilor paramedici.	7. Dezvoltarea procesului de nursing ca model principal de acordare a îngrijirilor de nursing.

Unele dintre măsurile enumerate în tabel sunt implementate cu succes în domeniul asistenței medicale casnice în prezent, în timp ce cealaltă parte necesită o analiză și aplicare detaliată a acesteia.

1.4 Măsurarea și indicatorii satisfacției în muncă a asistenților medicali

ÎN anul trecut acordați mai multă atenție evaluării satisfacției clienților. Interesul pentru această problemă este asociat cu formarea unei abordări orientate către client și crearea unui sistem de management al calității, care este un atribut indispensabil pentru creșterea competitivității unei instituții medicale.

În același timp, se acordă o atenție insuficientă evaluării satisfacției personalului. Între timp, relevanța și importanța rezolvării acestei probleme se datorează mai multor factori. Aici sunt câțiva dintre ei .

Luarea în considerare, în cadrul managementului personalului, a nevoilor și așteptărilor angajaților săi în recunoașterea activităților lor, a satisfacției în muncă, precum și în dezvoltarea acestora, ajută la asigurarea faptului că aceștia sunt cei mai motivați și, în consecință, rețin angajații calificați și atrage altele noi. Satisfacția ridicată a personalului permite organizației nu numai să reducă fluctuația personalului, ci și să contracareze problema penuriei de forță de muncă, care astăzi este deosebit de acută în raport cu specialiștii de înaltă calificare care asigură domenii-cheie de activitate ale instituțiilor medicale. Satisfacția angajaților organizației determină în mare măsură gradul de satisfacție al clienților săi.

Astfel, pentru a îmbunătăți politica organizației în domeniul managementului personalului, standardele de calitate existente recomandă efectuarea unei evaluări a satisfacției personalului, care va ajuta la formarea unui sistem de feedback cu angajații.

Ce este satisfacția angajatului în muncă? Satisfacția personalului față de muncă trebuie înțeleasă ca fiind faptul că angajații percep gradul de conformitate a condițiilor oferite de organizație, conținut, remunerare (și alți factori) cu nevoile și solicitările angajaților, adică ceea ce ei consideră important.

tabelul 1

Diverse forme de satisfacție în muncă

Satisfacție progresivă la locul de muncă:	Persoana simte satisfacție profesională în general. Prin creșterea nivelului de aspirație, o persoană încearcă să atingă un nivel și mai mare de satisfacție. Prin urmare, „nemulțumirea creativă” cu privire la anumite aspecte ale situației de muncă poate fi parte integrantă a acestei forme.
Satisfacția profesională stabilă:	Persoana se simte mulțumită de un anumit loc de muncă, dar este motivată să mențină un nivel de aspirație și o stare plăcută de mulțumire. Creșterea nivelului de aspirație se concentrează în alte domenii ale vieții din cauza stimulentelor insuficiente pentru muncă.
Satisfacția cu munca în smerenie (satisfacția cu munca unei persoane resemnate):	Persoana resimte o vaga nemultumire fata de munca si scade nivelul de aspiratie pentru a se adapta la aspectele negative ale situatiei de munca la un nivel inferior. Prin reducerea nivelului de aspirație, el este capabil să obțină din nou o stare pozitivă de mulțumire.
Nemulțumirea constructivă la locul de muncă:	Persoana se simte nemulțumită de job. Menținând un nivel de aspirație, încearcă să facă față situației încercând să rezolve problemele pe baza dezvoltării unei toleranțe suficiente la frustrare, enervare. În plus, îi sunt disponibile acțiuni semnificative în cadrul orientării și motivației țintei, care vizează schimbarea situației de lucru.
Nemulțumirea locului de muncă remediată:	Persoana se simte nemulțumită de job. În timp ce menține nivelul de aspirație la un nivel constant, el nu încearcă să facă față situației încercând să rezolve probleme. Toleranța la frustrare face ca mecanismele de apărare necesare pentru a face efortul de a rezolva o problemă să pară dincolo de orice posibilitate. Prin urmare, individul rămâne blocat în problemele sale, iar o dezvoltare patologică a evenimentelor nu este exclusă.
Pseudo-satisfacție cu munca:	Persoana se simte nemulțumită de job. Atunci când se confruntă cu probleme insolubile sau condiții enervante la locul de muncă și în același timp menținând același nivel de aspirație, de exemplu, din cauza motivației pentru un anumit tip de realizare sau din cauza unor standarde sociale rigide, poate rezulta o percepție distorsionată sau negare a unei situații negative de muncă. în pseudo satisfacție în muncă.

Conform acestui model, dezvoltarea satisfacției în muncă este un proces în trei etape. În funcție de combinația dintre așteptări, nevoi și motive, pe de o parte, și situația de lucru, pe de altă parte, o persoană formează un anumit grad de satisfacție sau nemulțumire față de munca sa. În plus, în funcție de modificările ulterioare ale nivelurilor de aspirație și de comportamentul ulterioar orientat spre problemă (care are ca scop rezolvarea problemei), se pot dezvolta șase forme de satisfacție sau insatisfacție în muncă.

În cazul nemulțumirii pe termen nedeterminat la prima etapă, adică în cazul diferențelor dintre valorile reale ale situației de muncă și valorile nominale (proprii) unei persoane, acest model oferă două rezultate diferite în funcție de nivel. a forței de aspirație, care corespunde celei de-a doua etape: o scădere a aspirației sau menținerea nivelului de aspirație. O scădere a nivelului de aspirație ar trebui să ducă la ceea ce se numește satisfacție în muncă „în smerenie, smerenie”. Această formă de satisfacție în muncă este confirmată de rezultatele interviurilor calitative, în cadrul cărora se dezvăluie o mulțime de persoane care se adaptează la situațiile de muncă fie prin reducerea nivelului de motivație la muncă și aspirații, fie prin mutarea motivației și aspirațiilor lor către non-muncă. activitate. Se poate argumenta că proportie mare a lucrătorilor mulțumiți care participă la acest tip de cercetare se datorează proporției mai mult sau mai puțin mari a celor care și-au mutat pasiv aspirațiile mult dincolo de situația de muncă. Prin urmare, conform acestui model, mulțumirea în smerenie este doar una dintre cele trei forme de satisfacție în muncă și trebuie distinsă de acestea.

Menținerea aspirației la același nivel în cazul unei nemulțumiri nedefinite față de munca proprie poate avea drept rezultat trei forme, dintre care cea mai importantă este pseudo- (sau falsă) satisfacție față de muncă. Anterior, a fost ignorată în studii deoarece autorii se îndoiau de capacitatea de a găsi justificări. Acest model sugerează că celelalte două forme, nemulțumirea fixă ​​și constructivă față de muncă, sunt strâns legate de stăpânirea altor opțiuni, stăpânirea resurselor și comportamentul uman orientat către probleme. Toate aceste modele sunt variabile relevante în acest caz, „funcționând” la a treia etapă de dezvoltare a diverselor forme de satisfacție în muncă. Atât nemulțumirea la locul de muncă fix, cât și cea constructivă par să depindă semnificativ de caracteristicile binecunoscute ale organizației, cum ar fi controlul sau sprijinul social la locul de muncă, într-o singură legătură, și de ceea ce se numește pe scurt capacitatea de a dobândi resurse - capacitatea de a utiliza acest parametru - în alta. Nemulțumirea constructivă este, evident, un adjuvant al satisfacției în muncă în umilință.

Modelul diverselor forme de satisfacție în muncă indică lipsa unei reprezentări cantitative simple, chiar dacă această reprezentare este destul de complexă și include mai multe aspecte, precum colegii de muncă, condițiile de muncă, conținutul muncii, promovarea etc. Prin urmare, satisfacția în muncă, la care ne gândim de obicei și o măsurăm în mod tradițional, trebuie diferențiată. Prezentat sub forma unei satisfacții profesionale stabile, progresive și umile, pe de o parte, și a unei nemulțumiri fixe și constructive, pe de altă parte, satisfacția profesională (insatisfacția) pur și simplu nu mai poate fi privită și utilizată ca un produs; mai degrabă, ar trebui privită ca un rezultat orientat pe proces al interacțiunii dintre om și muncă, dependent în mare măsură de mecanismele de control care guvernează această interacțiune.

Până în prezent, studiile care utilizează modelul diferitelor forme de satisfacție în muncă au condus la trei rezultate importante.

În primul rând, formele de satisfacție în muncă pot fi, conform acestui model, rezonabil diferențiate; în timp ce proporția dintre forme în diferite eșantioane poate varia, mai multe forme (de exemplu mulțumit de umilință, nemulțumit constructiv) se repetă în cercetare (Bussing, 1992; Bussing și colab., 1997).

În al doilea rând, formele de satisfacție în muncă depind mai mult de factori situaționali, de exemplu, gradul de control de către angajatul locului său de muncă, decât de dispoziția factorilor.

În al treilea rând, formele de satisfacție în muncă nu funcționează ca tipurile psihologice, adică sunt instabile pe o perioadă lungă de timp. Deși acest model este considerat progresiv printre alte modele, se cunosc puține lucruri despre fundalul și consecințele asociate cu diferite forme de satisfacție în muncă. În plus, există încă o lipsă de cercetări aprofundate care să compare acest model cu alte concepții comune despre satisfacția în muncă.

Incapacitatea de a satisface nevoile urgente ale lucrătorilor prin activitatea de muncă duce la creșterea importanței unor modalități suplimentare de „câștig de bani”, inclusiv căutarea altor surse de angajare, furt, corupție și alte tendințe negative.

Satisfacția în muncă depinde de o serie de factori, inclusiv salariile, condițiile sanitare și igienice, prestigiul profesiei, stabilitatea angajării etc. includ teoria a doi factori de F. Herzberg, teoria relațiilor umane de E. Mayo și Roethlisberger , modelul de motivație Lawler-Porter și alții. Sociologi sovietici precum V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov și alții au studiat problema atitudinii lucrătorilor față de muncă. În același timp, unii cercetători notează prezența relațiilor directe sau indirecte între satisfacția personalului și loialitatea (devotamentul) acestora față de organizație, precum și cu eficacitatea muncii lor. Prezența acestor legături face posibilă identificarea evaluării satisfacției.

Evaluarea gradului de satisfacție a personalului față de muncă contribuie la adoptarea de către conducere a unor decizii echilibrate, în cunoștință de cauză, pentru care este necesar să existe încredere, la timp, informatii complete despre starea resurselor de muncă din organizaţie.

Pentru evaluare, puteți utiliza un complex de metode de cercetare medicală și socială: sociologică (chestionare), social și igienic (date din documentele de raportare), metoda evaluărilor experților. Sursele de informații despre opiniile angajaților pot fi de grup (de exemplu, un sondaj categorie separată personal) și interviuri individuale, chestionare etc.

De asemenea, puteți determina structura motivației și evidenția factorii efectivi de satisfacție sau nemulțumire față de muncă folosind testul Herzberg.

Cauzele de nemulțumire identificate prin evaluare pot fi eliminate cu ajutorul acțiunilor de management de care dispune organizația (de exemplu, trimitere pentru formare, bonusuri, rotație etc.).

Rezumând, remarcăm că pentru a crește nivelul de satisfacție a personalului (și, prin urmare, a obține avantaje semnificative pentru companie față de concurenți) prin introducerea unui sistem de evaluare a satisfacției organizației, trebuie parcurși următorii pași principali.

Pasul 1. Evaluați nivelul actual de satisfacție a personalului (în general, pentru angajații cheie etc.).

Sondajul personalului va permite să se determine nivelul actual de satisfacție în muncă și să evidențieze cele mai problematice zone, precum și decalajele (discrepanțe) între starea actuală și cea dorită.

Componentele necesare organizarii unui sondaj sunt elaborarea unui chestionar, alegerea unei metode de prelucrare si analiza a informatiilor primite etc.

Evaluarea poate fi efectuată atât în ​​mod independent, cu implicarea, de exemplu, a serviciului de personal, cât și cu ajutorul unor organizații terțe angajate profesional în astfel de studii.

Ambele metode de evaluare au avantajele și dezavantajele lor. Evaluarea satisfacției personalului cu munca de către organizație în sine este cu siguranță mai ieftină ca cost. Cu toate acestea, în acest caz, există riscul de a obține informații distorsionate, nesigure din cauza faptului că angajații care efectuează sondajul sunt profund implicați în relațiile industriale și sunt supuși interesului pentru rezultatele evaluării.

O organizație terță care nu este interesată de rezultatele evaluării va putea efectua un sondaj independent. Implementarea acestei opțiuni va necesita anumite costuri financiare, poate puțin mai mult decât suma de fonduri pentru realizarea sondajului „intern”. Cu toate acestea, având experiență în furnizarea unui astfel de serviciu, o organizație externă îl va putea implementa mai rapid și mai eficient. Astfel, în această etapă, atracție organizare externă pare a fi alegerea preferată pentru testare.

Pasul 2. Organizarea unui sistem de monitorizare regulată a satisfacției personalului față de muncă și utilizarea informațiilor pentru a lua decizii informate de management în domeniul managementului personalului.

Efectuarea de sondaje de satisfacție a personalului la intervale regulate va ajuta la prevenirea posibilelor probleme într-un stadiu incipient. Astfel, va permite organizației să rețină angajații cheie. Cheltuielile pentru efectuarea de sondaje se plătesc cu economii semnificative Baniși timp pentru selecția, formarea și adaptarea noilor angajați.

În această etapă, este recomandabil să se deplaseze accentul principal al muncii în serviciul personalului organizației în sine, externalizarea doar a unor funcții sau procese de afaceri (de exemplu, asistență în organizarea sistemului, proiectarea distribuției funcțiilor între structurile structurale). divizii, întocmirea proiectelor de reglementări necesare, suport metodologic și informativ).

Pasul 3. Îmbunătățirea sistemului de monitorizare regulată (valorificarea oportunităților de îmbunătățire a activităților de HR)

Ținând cont de schimbările care au loc în Mediul extern iar în cadrul organizației în sine, este necesară îmbunătățirea metodologiei de evaluare (de exemplu, schimbarea chestionarului sondajului, eșantionului etc.), a metodelor de analiză a informațiilor etc. Acest lucru va aduce instrumentele utilizate pentru evaluarea satisfacției în conformitate cu actualul cerinţele organizaţiei pentru a obţine rezultate mai precise.

Se pare că principalele activități ale acestei etape ar trebui să fie încredințate unei organizații terțe care să poată audita profesional sistemul existent de evaluare a satisfacției personalului și să elaboreze recomandările necesare pentru îmbunătățirea acestuia.

Terminând primul capitol teoretic al lucrării de curs, putem trage următoarea concluzie.

Bibliografie

1. Alekseeva O.D., Solovieva A.V. Rolul șefului serviciului de asistență medicală în crearea unui mediu „motivațional” al instituției // Soră medicală. - 2008. - Nr. 4

2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Managementul motivației activității de muncă a asistenților medicali din unitățile sanitare // Asistenta șef. - 2010. - Nr. 6.

3. Bochkarev A.A. Motivația muncii ca problemă de filosofie socială [Resursa electronică]: Dis... candidat la științe filozofice: 09.00.11. - M.: RSL, 2005

4. Butenko T.V. Epuizare mentală și motivație în muncă a personalului medical [Text] // Tânăr om de știință. 2010. Nr. 11. - S. 157 - 161.

5. Butenko T.V. Motivația în muncă a asistentelor medicale: probleme și perspective de soluții [Text] / T. V. Butenko // Științe psihologice: teorie și practică: materiale internaționale. în lipsă științific conf. (Moscova, februarie 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - S. 72-75

6. Vesenin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca de personal / V. R. Vesnin. - M.: Yurist, 2007. - 495 p.

...

Documente similare

Caracteristicile muncii asistenților medicali din secțiile de ardere, locul și rolul lor în sistemul de sănătate. Medico-demografice şi caracteristica de calificare compoziția asistentelor și a pacienților. Evaluare si metode de imbunatatire a activitatilor personalului.

teză, adăugată 25.11.2011


Consiliul Internațional al Asistenților Medicali ca organism de coordonare în domeniul asistenței medicale internaționale. Programe care vizează îmbunătățirea bunăstării personalului medical. Stabilirea unei sărbători profesionale - Ziua Internațională a Asistentelor.

rezumat, adăugat 10.07.2016


Studiul activităților preventive ale asistenților medicali în ambulatoriu și în staționar. Analiza rolului personalului de asistenta medicala in educatia sanitara a populatiei. Detinerea competentelor. Principiul alăptării.

prezentare, adaugat 22.10.2014


Studiu aspect psihologicîn munca asistentelor medicale. Principalii factori ai procesului de nursing, importanța abordării corecte a pacientului, a familiei și a prietenilor acestuia. Trăsături psihologice ale efectuării manipulărilor de nursing și atitudine față de pacient.

lucrare de control, adaugat 03.08.2012


O introducere în filosofia asistenței medicale. Luarea în considerare a principalelor responsabilități ale specialiștilor în slujba omului și a societății. Conceptul de etică și deontologie a acestei profesii. Principii etice, bioetica personalului. Tipuri de învățare a asistentelor medicale.

prezentare, adaugat 20.12.2014


Politica de stat în domeniul asistenței medicale rusești. Principalele direcții ale activității Asociației Asistenților Medicali din Rusia. Caracteristica morală a activității unei instituții medicale. Conexiune birouri regionaleși biroul național al asociației.

lucrare de control, adaugat 12.01.2009


Factorii de muncă nefavorabili ai diferitelor grupuri de lucrători medicali. Condiţii şi caracteristici ale sănătăţii în muncă a anumitor specialităţi. Evaluarea igienă a muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete. Gradul de severitate și intensitate a muncii.

prezentare, adaugat 23.11.2014


Condițiile de muncă ale lucrătorilor medicali, factori adversi. Caracteristici ale sănătății în muncă a anumitor specialități. Evaluarea muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete, gradul de severitate și intensitate, efecte periculoase.

prezentare, adaugat 03.03.2015


Scopuri si obiective formarea deprinderilor pedagogice si psihologice in nursing. Lucrați la formarea abilităților și abilităților de interacțiune profesională a asistentelor medicale. Elaborarea de recomandări metodologice pe această temă.

teză, adăugată 27.06.2015


Filosofia nursingului. Etica și deontologiei nursingului. Principiile etice ale nursingului, conceptul de bioetică. Tipuri de asistente medicale, principalele calități ale unui lucrător medical. Abordare moral-filosofică a dezvoltării științei medicale.