Jurnal despre practica managementului personalului. Raport despre practica managementului personalului. Concluzii pe partea analitică

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere

2. Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor, care funcționează la întreprindere.

Lucrarea conține 1 fișier

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. .

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Acasă Instruire Jurnal despre practica managementului personalului. Raport despre practica managementului personalului. Concluzii pe partea analitică

Introducere……………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii………………

2. Partea analitică

2.1 caracteristici generaleîntreprinderi………………………….

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului

afacere………………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru…………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului…………..

2.6 Analiza motivației personalului…………………………………

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………………………………………………….

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați, să rezumați o gamă largă de probleme de adaptare a unei persoane la conditii externe, luând în considerare factorul personal în construirea sistemului de management al personalului al întreprinderii. În linii mari, există trei factori care afectează oamenii din întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și modelele de comportament dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, îl fac pe individ să se comporte în acest fel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate, așa este apariția situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată la relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Mergeți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noi servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salariile, departamentul de protectie si securitate a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicii de personal si coordonarea activitatilor de gestionare a resurselor de munca la intreprindere. În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor, de studierea pieței muncii etc.

În sistemul metodelor de management al personalului există:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

In acest teza fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

Conceptul de management al personalului unei întreprinderi este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice ale formării. a unui mecanism de implementare a acestuia în condiţiile specifice de funcţionare a întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan mari oportunități și conțin amenințări serioase la adresa stabilității existenței fiecărui individ, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită, deoarece vă permite să implementați, să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a individului la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului al întreprinderii. Pe scurt, există trei factori care afectează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

Al doilea - cultura, adica scara valorilor, normelor sociale și modelelor de comportament dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, îl fac pe individ să se comporte în acest fel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piață - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura, calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată la relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru este angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă, nu la execuție necugetă. Mergeți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: asigurarea personalului, a acestora utilizare eficientă, dezvoltare profesională și socială (Figura 1.1).

Primul obiectiv principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială


Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii	Prognoza si planificarea avansata a personalului	Construirea unui mecanism de management motivațional, a unui sistem de securitate socială

Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști, locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități, posturi	Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei	Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează sistemul de management al personalului al întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem al managementului liniar general și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții acestuia, șefii unităților funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri, maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea unei politici de personal și a strategiei de management al personalului, analiza potențialului personalului, analiza pieței muncii, organizarea planificării personalului, planificarea și prognozarea necesarului de personal, organizarea publicității, menținerea relațiilor cu exteriorul surse care asigură întreprinderii personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea interviurilor, evaluarea, selecția și admiterea personalului, contabilizarea primirii, deplasării, stimulentelor și concedierii personalului, orientarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, managementul angajării, suport de birou al sistemului de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, gestionarea conflictelor și stresurilor industriale, diagnosticarea socio-psihologică, respectarea standardelor etice ale relațiilor, gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și mediu inconjurator, organizații paramilitare de securitate și persoane fizice oficiali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului desfășoară: pregătire, recalificare și formare avansată, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru un post vacant, evaluarea periodică curentă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere și servicii în afaceri și avansare profesională, organizarea muncii cu rezervă de personal.

Subsistemul motivarea comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, reglementarea și facturarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de salarizare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea reglementărilor. și suport metodologic al sistemului de management al personalului.

Subsistemul dezvoltării sociale desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea sănătății și recreerii, asigurarea instituțiilor pentru copii, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării de alimente și bunuri de larg consum, organizare socială. asigurare.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor de management organizațional realizează: analiza structurii organizatorice existente a managementului, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea tabelului de personal, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de conducere.

Subsistemul suport juridic realizează: rezolvarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, rezolvarea probleme legale activitate economica, consultanta pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: ținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic al sistemului de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente HR ale întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, compoziția diviziilor se modifică: în întreprinderile mici, o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsisteme, de regulă, sunt îndeplinite de un împărțire separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metode de management al personalului (PMP) - metode de influențare a echipelor și a angajaților individuali în vederea coordonării activităților acestora în procesul de funcționare a organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupuri de MUP: administrativ, economic și socio-psihologic (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” prin metodele de influență. Metodele socio-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive comportamentale precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și o cultură a activității de muncă. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a actelor și ordinelor autorităților superioare.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele administrative de management se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate, se desfășoară sub formă de influență organizatorică și administrativă.

Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; reglementare organizatorică şi instrucţie organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Socio-

psihologic

Tehnic si economic

Tehno-economic

justificare

Tehno-economic

planificare

economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiție de capital

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si reglementari

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și stimulente

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcini, funcții, drepturi, îndatoriri și responsabilități ale diviziilor și serviciilor organizației și conducătorilor acestora. Pe baza prevederilor se întocmește tabelul de personal al acestei unități, se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați performanța unității structurale, să luați decizii cu privire la stimulentele morale și materiale pentru angajații acesteia.

Reglementarea organizatorică în organizații prevede un numar mare de standarde, inclusiv: standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde de organizare etc.) tehnologice (traseu și harti tehnologice etc.); întreținere și reparații (de exemplu, standarde de întreținere preventivă); standardele muncii (categorii, tarife, grile de bonusuri); financiar și de credit (valoarea capitalului de lucru, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relații cu bugetul (deduceri la buget); standarde de aprovizionare cu materiale și transport (rate de consum de materiale, rate de timp de nefuncționare a vagoanelor la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice si manageriale (regulamente interne, procedura de angajare, concediere, transfer, deplasari de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul acesteia, volumele sunt în continuă creștere. În condițiile funcționării într-o organizație a unui sistem de control automatizat, matrice de norme și standarde sunt organizate pe suporturile de informații ale unui computer, într-un centru de informare-calcul (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si instructiuni in vigoare in organizatie. În actele de instrucțiuni organizatorice și metodologice se dau recomandări de utilizare a diverselor instrumente moderne de management și se ține cont de cea mai bogată experiență pe care o au angajații aparatului de management. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post care stabilesc drepturile și îndatoririle funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină procedura, metodele și formele de lucru pentru realizarea unei sarcini tehnico-economice separate;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Ele indică ordinea acțiunilor pentru implementarea proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea sunt emise de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizatii publice si sunt obligatorii pentru divizii, servicii, functionari si angajati carora li se adreseaza.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, ordin sau instrucțiune, care sunt acte juridice natura non-standard. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, aplicarea și punerea în aplicare a legilor aplicabile și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor managementului. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unității de producție, divizie, serviciu al organizației, șeful unității funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau orală a unui lider de a rezolva o anumită problemă sau de a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de soluționarea unei probleme.

Impactul administrativ mai des decât cel organizatoric necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizat. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, ordinelor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic prin care se asigură dezvoltarea progresivă a organizaţiei.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele economice de management.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. Odată aprobate, planurile merg către managerii de linie pentru a ghida implementarea lor. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, maistrul de șantier primește zilnic o sarcină zilnică în schimb de la administrația magazinului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate, care afectează mărimea profiturilor organizației, acționează ca o pârghie puternică. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea de rezerve care să reducă costul de producție și rezultate reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii.

Într-un sistem economic de piață în condiții piata liberași interacțiunea complexă a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul metodelor de management economic este sporit. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem holistic, eficient și flexibil de gestionare a economiei organizației.

Managementul planificat al economiei este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Deci, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Plan dezvoltare economică este principala forma de asigurare a echilibrului intre cererea pietei pentru un produs, resursele necesare si productia de produse si servicii. Ordinea de stat se transformă într-un portofoliu de comenzi ale organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda de stat nu mai are o valoare dominantă.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele socio-psihologice de management se bazează pe utilizare mecanism social management (sistemul de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă într-o proporție semnificativă a utilizării factorilor informali * interesele individului, grupului, echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt metode de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. După scara și metodele de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care afectează direct personalitatea unei anumite persoane.

O astfel de diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu psihologie diferită. Cu toate acestea, managementul eficient al resurselor umane, constituit dintr-un set de personalități foarte dezvoltate, necesită cunoașterea atât a metodelor sociologice, cât și a celor psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, vă permit să stabiliți numirea și locul angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigurarea unei comunicări eficiente și a soluționării conflictelor în echipă.

Planificarea socială asigură stabilirea obiectivelor sociale, criteriilor, dezvoltarea standardelor sociale (nivelul de trai, salariile, nevoia de locuințe, condițiile de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie un set de instrumente științifice pentru lucrul cu personalul, ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și permit luarea unor decizii rezonabile de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare printr-un sondaj în masă a persoanelor care utilizează chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o versiune ideală a unei conversații cu un lider, politician sau om de stat - necesită o calificare ridicată a intervievatorului și un timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă în analiza relațiilor de afaceri și de prietenie într-o echipă, atunci când pe baza unui sondaj de angajați se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației vă permite să identificați calitățile angajaților, care se regăsesc uneori doar într-un cadru informal sau în situații extreme de viață (accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă obișnuită în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei organizației. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, de eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a angajaților;

6. creşterea abilităţilor intelectuale ale membrilor echipei şi nivelul de educaţie al acestora;

7. modelarea cultură corporatistă pe baza normelor de comportament și imaginilor angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

MUP mai poate fi clasificată pe baza apartenenţei la funcţia generală de conducere: metode de reglementare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiză, contabilitate. O clasificare mai detaliată a MUP pe baza apartenenței la o funcție specifică a managementului personalului vă permite să le integrați în lanțul tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe această bază se disting metode: recrutarea, selecția și admiterea personalului; evaluarea în afaceri a personalului, socializarea, orientarea în carieră și adaptarea personalului, motivarea activității de muncă a personalului, organizarea unui sistem de pregătire a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și promovarea profesională a personalului. personal, eliberare de personal.

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 pentru a răspunde nevoilor economiei naționale în ceea ce privește nevoile electrice și de construcții. Întreprinderea și-a început activitatea de producție la 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități de echipamente tehnologice, numărul de angajați a fost de 250, dintre care o treime erau muncitori ingineri și tehnici. Întreprinderii i s-a dat sarcina de a stăpâni și de a furniza pieței lucrări competitive:

· pe construcții;

asupra energiei electrice;

în instalații sanitare;

pentru ventilație și aer condiționat;

· privind diagnosticarea sistemelor de ventilatie si instalatii de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 în continuare CJSC „SMS-5” - o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. CJSC „SMS-5” dispune de un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat de control tehnic calificat și personal de calificare medie.

Punerea in productie numai a lucrarilor competitive si munca constanta asupra calitatii lucrarilor prestate sunt problemele care sunt prioritare pentru conducere. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Specialiști tehnici au fost instruite servicii de calitate.

CJSC „SMS-5” are propria bază tehnică de instrumente și tehnică materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile fac posibilă organizarea producției de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor, lucrări ale CJSC „SMS-5” (65%) sunt lucrari de constructie. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006

Tabelul 2.1

Indicatori	deviere	Rata de crestere %
Încasări din vânzarea de produse, lucrări, servicii.
Numar de angajati inclusiv muncitorii
Producția medie anuală
fond de salarii. inclusiv muncitorii
Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
Pretul

Rentabilitatea

Pentru a calcula variația % a indicatorului, datele anului de raportare sunt împărțite la datele anului precedent.

Tabelul arată că veniturile din execuția lucrărilor în comparație cu 2005 au scăzut cu 159375 mii de ruble, iar odată cu aceasta, profitul net al întreprinderii a scăzut cu 91299,7 mii ruble.

Organizația este dotată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai muncii CMS-5 sunt partenerii ruși, inclusiv întreprinderile industriale comerciale și de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, Serviciul Federal de Securitate, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc. și precum și persoane fizice (case, cabane, apartamente.

În acest moment, CJSC „SpetsMontazhStroy-5” lucrează la creșterea listelor bazei de clienți, iar până în 2010 intenționează să își crească potențialul pe piață cu aproximativ 14,5% din volumul actual.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise pentru stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a avansa în rânduri.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management al organizației a ei- un set de unitati functionale specializate, interconectate in procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și unități de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director Financiar Economist Sef

Contabilitate Departamentul financiar Planificare si

economic

Cap. inginer manager HR

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul 4 Departamentul 5

Aer conditionat Cablaj Cladiri Instalatii sanitare de joasa tensiune

rătăcind și

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Figura 2.1 arată că nu există un departament de personal în această structură de management. Acest departament, în general, înlocuiește complet o persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Îndatoririle cărora includ întregul domeniu de activitate al întregului departament. Care, la rândul său, nu face față sarcinilor întregului departament care îi sunt atribuite și, din această cauză, nu există o gestionare rațională a personalului a întregii întreprinderi.

Relația dintre elementele structurii de conducere se menține prin legături, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre ele urmărind propriile obiective. În structura de conducere a organizației se disting și relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Puterile personalului personal sunt limitate la dreptul de a planifica, recomanda, consilia si ajuta, dar nu ordona altor membri ai organizatiei sa-si execute comenzile (Departamentul de planificare si economie). Între toate componentele structurii organizatorice a managementului menționate mai sus, există relații complexe de interdependență: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor ceilalti. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura organizatorică a managementului (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite de nimeni înainte), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: Ce sarcini va rezolva noul departament ? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizațională duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității relațiilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în conditii moderne este identică cu deteriorarea calităţii funcţionării conducerii organizaţiei. Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului în ZAO SMS-5

Sarcini și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, a rezultatelor producției finale. În procesul de analiză se identifică rezerve pentru crearea resurselor necesare creșterii și îmbunătățirii salariilor, introducerea unor forme progresive de salarizare pentru muncitori și se asigură monitorizarea sistematică a măsurării muncii și consumului.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea securității întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resursele de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Securitatea întreprinderii cu resursele de muncă se determină prin compararea numărului real de salariați pe categorie și profesie cu nevoia planificată. O atenție deosebită este acordată analizei personalului întreprinderii a celor mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura numărului de personal al ZAO SMS-5

Tabelul 2.2

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de angajați în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de disponibilizări care a avut loc în 2006, cea mai mare parte a celor care au renunțat au fost specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca cu entuziasm, precum și un număr de lucrători cheie care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus la viață o serie de schimbări care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Ca urmare, o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, este izbitor că de-a lungul anilor analizați întreprinderea a lucrat cu o lipsă de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece oportunitatea de a efectua o cantitate mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt indică faptul că numărul de personal planificat este supraestimat, din cauza raționalizării eronate a indicatorilor de producție pentru munca muncitorilor și angajaților. Din motive de corectitudine, trebuie spus că principala lipsă de personal se formează la punctul „Angajați”, iar acest lucru indică o inflație nerezonabilă a personalului la nivel managerial, indică necesitatea revizuirii. tabele de personal spre scăderea numărului.

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada luată în considerare acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut să remarcăm tendința emergentă către stabilizarea personalului și eliminarea persoanelor aleatorii, acest lucru este evidențiat de coeficientul de constanță al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: rata de rotație la pensionare a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi evaluată prin numărul de ore lucrate de un salariat pe perioada de timp analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рav - durata medie a zilei de lucru (7,8)

Bilanțul timpului de lucru al unui lucrător.

Tabelul 2.3

La calcularea necesarului de personal al companiei, este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal, eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru desfășurarea de noi activități.

Planificarea numărului de producție principală se realizează în funcție de prezență și de salarizare. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă a creșterii numărului de zile lucrate de un lucrător, atât în comparație cu anul precedent, cât și a scăderii numărului de zile de concediu, dar fondul util de timpul de lucru este în creștere.

2.5 Analiza salariilor

Analiza utilizării resurselor de muncă în întreprindere, nivelul productivității muncii trebuie luat în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesar să se efectueze o monitorizare sistematică a utilizării fondului de salarii (salarii), să se identifice oportunități de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La CJSC „SMS-5” salariul principalilor lucrători, specialiști este format din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii al lucrătorilor întreprinderii s-a ridicat la 18039276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fond de salarizare pentru personalul muncitor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual	Deviere	Rata de crestere
Nume profesii		Deviere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aer conditionat
femeie de servici

Din tabel se poate observa că în 2006 fondul de salarii al unui muncitor a crescut în comparație cu 2005, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual	Deviere	Rata de crestere
Titluri de post			Deviere	Rata de crestere
CEO	Senior Manager
Comercial director	Senior Manager
Contabil șef	Senior Manager
Seful departamentului; asistent	Supraveghetor management de mijloc
Contabil	funcționar
Secretar-referent	funcționar
Programator	Specialist
Inginer sef	Specialist
Inginer instrumentație	Specialist

inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația CJSC „SMS-5” are 46 de angajați și include 4 categorii de personal, manageri superiori și mijlocii, angajați și specialiști. Fondul anual de salarii în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. În tabel se mai arată că accentul pe fondul de salarii se pune în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observi că conducerea a tras câteva concluzii din disponibilizările care au devenit mai frecvente în 2005. Au crescut semnificativ atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și valoare totală fond de salarii. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, crescând cu 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că s-a observat vreun model general în dinamica principalelor elemente de salarizare; cel mai probabil, acestea sunt rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, aceasta este o creștere nesemnificativă, dar o creștere a ponderii părții variabile în fondul total de salarii. După scăderea în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică o schimbare a accentului managementului în remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza situației actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la CJSC „SMC-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare utilizat la întreprinderea ZAO „SMS-5” este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această cifră nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș introduce o persoană care a supravegheat integral candidatul pentru perioada de probă. În trei-patru săptămâni, cel puțin, această persoană ar fi învățat totul sau aproape totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței acestuia sau un raport asupra funcției sale, i.e. în trei luni, putea testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare poate reduce semnificativ costul acestei lucrări, poate face angajarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice succesul profesional al candidaților cu un grad ridicat de probabilitate, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și contribuind la ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectării recrutării cu alte funcții de muncă cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare față de atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, testare profesională și personală, înregistrarea pachetului inițial de documente Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii ZAO „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor CMC-5 CJSC, indicate în Tabelul 2.6, se poate observa că sursele interne de angajare reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) este și recrutarea de angajați prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania aplică o metodologie de contabilizare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii privind invitarea acestuia la un interviu sau refuzul acestuia. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea conformității solicitanților cu cele mai comune criterii (vârstă, educație, adecvarea răspunsului la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (determinarea orei interviului, transmiterea și primirea informațiilor primare).

Totodată, se ține cont de rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe pentru post etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (dezvăluie respectarea de către candidat a criteriilor de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la CJSC „SMS-5” pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) necesar:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoașterea economiei (prețuri, reguli de import și costuri);

Comunicații;

Experienta in lucrul cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de personal monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (selecție, studiu, selecție) de către conducătorul întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări pentru a crea cel mai eficient sistem de recrutare.

Lucrările la selecția, studiul și selecția personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului compartimentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și mutarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: crearea unei idei primare a gradului de conformitate a solicitantului cu criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea respectării de către solicitant a criteriilor de conformitate cu postul (cerințe pentru post), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați corespunzător cerințelor de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de specialitate a cunoștințelor și abilităților, pentru a studia caracteristicile personale.

Aceste sarcini sunt rezolvate de:

Completarea unui chestionar intern de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, sociabilitatea, adecvarea reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptări, abilități necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviți pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul EB (verificarea recomandărilor pentru posturile anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă sunt studiate și comparate cerințele pentru candidatul pentru acest post și rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Denumirea calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
Denumirea calităților evaluate	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Jocuri de afaceri estimate	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilitățile și aptitudinile cerului
5. Abilități și abilități de comunicare
6. Abilitatea personală (imagine psihologica)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivația (dorința și interesul de a îndeplini propunerile meseria lui în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Convenții: ++ (metoda cea mai eficientă);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă deplină încredere că această metodă de evaluare a calităților unui candidat este sută la sută din rezultatul evaluării sale.

Determinând tipul de management al CMC-5 CJSC, trebuie subliniat că este o organizație mare, prin urmare, din punct de vedere istoric, în ea s-a format un tip de management birocratic. În centrul acestui model se află ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care fac cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri;

4. Spiritul de impersonalitate formală, caracteristic îndeplinirii de către funcționari a atribuțiilor lor;

5. Implementarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii manageriale ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de persoanele care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare lucrare (ce trebuie făcut și prin ce metode) nu lasă loc manifestării subiectivității și unei abordări individuale. CJSC „SMS-5” este un mecanism bine reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model oferă o muncă clară bine coordonată a unor echipe mari de oameni care lucrează pentru un scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea cu munca oamenilor în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au deficiențe inerente, care sunt deosebit de vizibile în contextul condițiilor moderne și al sarcinilor de dezvoltare economică.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici ale dezvoltării organizației sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborând de sus”, directorul general de conducere. se pierde inteligența (care este considerată astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Prin urmare, unul dintre cei mai importanți pași pe care trebuie să-i facă managementul este îmbunătățirea structurii de management.

Primele pentru angajați se efectuează în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusurile angajaților.

1. Indicatori de bonusuri pentru angajații ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Respectarea cerințelor de aspect și a regulilor de salubritate și igienă.

1.4 Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Respect pentru proprietatea companiei.

1.6. Serviciu clienți de calitate pentru companie.

1.7. Sociabilitate.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limita competențelor lor.

2. Procedura de atribuire a angajaților ZAO SMS-5.

2.1. Șefii subdiviziunilor structurale și departamentelor țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordine a atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații, prin decizie a Directorului General, pot fi lipsiți de bonus în totalitate sau în parte.

Propunerile privind sporurile și deducerile bonusului pentru angajați se depun de către șefii de servicii șefului departamentului de personal cel târziu în data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Acumularea bonusurilor angajaților întreprinderii se realizează pe baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul subiectiv de evaluare este mare,

¨ angajatul va primi un bonus complet dacă pur și simplu își îndeplinește sarcinile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Acesta, din păcate, s-a păstrat în practica muncii încă de pe vremea unei economii non-piață, când se plătea un bonus pentru faptul că un angajat a venit la muncă și și-a îndeplinit sarcinile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a crește interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc bonusuri diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Nu este stabilită indemnizația specificată pentru lucrătorii cu timp care nu sunt evaluați pe categorii.

În cazul muncii de brigadă, pentru conducătorii de brigadă din rândul lucrătorilor care nu sunt eliberați din munca lor principală, plățile suplimentare pentru conducerea unei brigade se stabilesc în cota de până la 26% din tariful categoriei I, în funcție de dimensiunea brigăzii. Brigăzile sunt create cu o forță de cel puțin 5 persoane.

Șoferii mașini pentru o zi de lucru neregulată se stabilește o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru orele lucrate.

Pentru muncitori, ingineri și angajați se stabilesc bonusuri pe durata muncii continue (vechimea în industrie) în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial, tariful. La stabilirea acestor indemnizații se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca pe timp de noapte se face în valoare de 40% din tariful (salariul) salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 06:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se efectuează în felul în care întreprinderea însăși.

Este de dorit ca conducerea să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de securitate socială adoptat pentru angajați crește motivația mult mai eficient. Acesta include în special:

Mese gratuite

Uniformă, epurare

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - 1 dată pe an

Ajunul Crăciunului

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare in cadrul programelor de servicii hoteliere internationale.

După 12 luni - un bonus în funcție de rezultatele anului.

Lipsa unui coordonator în acest domeniu pare a fi o deficiență semnificativă în lucrul cu personalul. Cerințele moderne pentru managementul resurselor umane prevăd prezența în întreprinderi atât de mari a unui serviciu de personal puternic condus de un director de personal.

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor, care funcționează în CJSC „SMC-5” este realizat pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ Model de regulament privind formarea profesională și economică continuă". Acest sistem stabilește formele și metodele de pregătire, recalificarea lucrătorilor, formarea avansată, formarea unui înalt profesionalism în ei, gândirea economică modernă, capacitatea de a lucra în noi conditii economice.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este îndeplinită de șeful de formare a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

La întreprindere se organizează următoarele tipuri de instruire pentru lucrători, asigurându-se continuitatea acesteia:

formarea noilor muncitori;

recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· dezvoltarea profesională a lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de formare, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagii și, de asemenea, ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit calificările, au fost instruiți și recalificați în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 în % până în 2004
	toți angajații care și-au îmbunătățit abilitățile, au urmat formare și recalificare

	a îmbunătățit abilitățile tuturor

	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	a trecut formare profesionalăși recalificarea tuturor

	inclusiv: antrenat în primul
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din tabelul 2.8 se poate observa că pe parcursul a trei ani proporția lucrătorilor în formare, recalificare și formare avansată a crescut în raport cu total angajații întreprinderii care au urmat cursuri de formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din Tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 - 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un rezultat asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci și volumul producției va crește. odată cu îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor este îmbunătățită.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor admise în întreprindere și care anterior nu aveau profesie. Aceștia sunt obligați să finalizeze un curs de studii în conformitate cu programul de formare economică profesională. Instruirea noilor lucrători în producție se realizează în funcție de curs și forme individuale de formare.

În timpul pregătirii cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se desfășoară într-un grup de formare. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Termen de studiu până la 6 luni. Tipic planuri educaționale, programele de învățământ la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice pentru formarea noilor lucrători se elaborează pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu catalogul tarifar și de calificare al lucrărilor și profesiilor muncitorilor. și sunt aprobate de către inginerul șef sau adjunctul acestuia.

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele ghidului de calificare tarifară și este obligat să promoveze un examen pentru dreptul de a primi grad de calificare de către comisia de calificare a magazinului.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor lucrătorilor sunt dezvoltate în raport cu grila tarifară din șase cifre, cu excepția cazurilor individuale. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. În cazurile necesare, condițiile de muncă sunt luate în considerare prin stabilirea unor tarife majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care manualul prevede mai multe grade într-o anumită profesie și, prin urmare, caracteristici de tarif și calificare, un lucrător cu o calificare superioară, pe lângă munca enumerată în caracteristicile tarifare și de calificare ale categoriei atribuite, trebuie să aibă cunoștințe, aptitudinile și capacitatea de a presta muncă, prevăzute de caracteristicile tarifare și de calificare ale lucrătorilor cu o calificare inferioară a aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care sunt date în caracteristicile de calificare tarifară a rangurilor inferioare, de regulă, nu sunt indicate în caracteristicile rangurilor superioare.

Tarifarea lucrărilor la întreprindere se face pe baza caracteristicilor de calificare tarifară. În același timp, munca taxată este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de calificare tarifară și cu exemple tipice de muncă plasate în director sau în liste suplimentare de exemple de muncă, plasate în directorul cu exemple.

Problema atribuirii sau ridicării unui grad unui muncitor este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării șefului din unitatea relevantă.

În formarea individuală, stagiarul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultări cu profesorul, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este eliberat din munca principală - un instructor de pregătire industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, termenele de pregătire a noilor lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de pregătire pentru noii lucrători la ZAO SMS-5

Următorul tip de formare pentru lucrătorii care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii eliberați care nu pot fi utilizați pentru profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a-și schimba profesia, ţinând cont de nevoile producţiei.

În 2006, nicio persoană nu a fost recalificată la întreprindere din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în a doua profesie (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie pentru a obține noua profesie cu nivel de intrare sau calificări superioare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de instruire este relevant în condițiile moderne de afaceri. Dar la întreprindere în 2006, erau cu 13 mai puțini oameni formați în profesii conexe decât în 2005. Motivul acestui declin este lipsa fondurilor pentru recalificarea lucrătorilor.

Dezvoltarea profesională a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, creșterii competențelor în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții, și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu sau fără întrerupere din producție.

Instruirea lucrătorilor pentru formare avansată direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri industriale și economice;

în cursuri specifice;

în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

în cursurile de maiştri.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței managementului producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, al holdingurilor și al întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice impune cerințe mari pentru asigurarea interconectarii atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformare a managementului. Aceste cerințe impun utilizarea anumitor principii în elaborarea și analiza soluțiilor de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, corespunzătoare sarcinilor perioadei de tranziție către relațiile de piață. Dar trebuie remarcat faptul că eficiența muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin producția produsă pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii inginerului nu poate fi determinat prin numărarea cea mai precisă a numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este fixat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficacitatea muncii unui manager, specialist, angajat se regăsește în următoarele rezultate: o creștere a producției de către unitățile de producție ale unei întreprinderi, o scădere a costului de producție, o creștere a productivității muncii, profit, profitabilitate. , o creștere a solvabilității unei întreprinderi, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate, metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să spună ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după studiul lor detaliat la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipul, refuzul de a lua în considerare caracteristicile producției și gestionarea acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și oportunitatea utilizării dezvoltărilor standard și recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemelor de management, dar cu condiția obligatorie de a le adapta la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sfera managementului se realizează mult mai lent decât în sfera producției principale. Munca managerială are o serie de trăsături specifice atât în ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în ceea ce privește metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele existente de management operațional al producției. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, a tehnologiei și a informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatori parțiali și generali.

Indicatorii speciali care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: utilizarea unităților contabile lărgite în formarea planurilor; interconectarea planificarii afacerii si planificarii calendarului operational; utilizarea valorilor de plumb în formarea țintelor planificate pentru ateliere, secțiuni; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea metodei normative de reglementare a cursului curent de producție; utilizarea metodelor in-line, lot și unice de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul-analitică a raționalizării la stabilirea normelor de timp; organizarea obiectului de control, ținând cont de specializarea subiectului a producției.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali estimați ai rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generalizatori care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în volumul produselor vândute. Indirect, eficacitatea sistemului de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, și reducerea duratei ciclului de producție.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia team building / - M .: Finanțe și statistică, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2002. - Nr 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente pentru muncă // Protecție socială. - 2001.- Nr. 7. - Ap.: str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului întreprinderii”. - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de îmbunătățire a eficienței muncii // Societate și economie 2003. - Nr. 1. - P. 169-174.

7. Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". - M., Cazul 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Proc. indemnizație pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. "Managementul resurselor umane". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulare şi motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr. 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Manualul directorului întreprinderii”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii Federația Rusă. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului, editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea productiei la intreprinderea "ed. a 5-a, - M .: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivarea activității de muncă. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I .: INFRA-M, 2005 .- p. 428.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 432.

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Introducere 3
1. Plan individual de lucru 4
2. Caracteristicile generale ale Administrației Rudakovski s/așezarea 5
3. Analiza numărului și structurii personalului Administrației Rudakovsky s/așezarea 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. zece
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale ale managementului personalului 16
Concluzia 19
Lista referințelor: 28

Număr de ordine -

Tipul muncii - raport de practică

"Management financiar"

Termen limită - astăzi J

Volum - 15 pagini

Introducere

Scopul principal al practicii de lucru este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului pentru perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și de reglementare și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de conducere a personalului organizației la locul de practică;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru implementarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizației” și „Motivarea activității de muncă” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, listă de referințe și partea principală, care, la rândul său, constă dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a efectuat principala activitate analitică.

La baza stagiului a stat compania de logistica T.S.V.Transcompany SRL, care activeaza in domeniul transport si inchiriere. Vehicul.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului - Administrația așezării rurale Rudakovo

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

Funcții îndeplinite	termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu organizația structura administrativă, principiile muncii sale.	22.10-24.10
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului administrativ. Cunoașterea Carta administrației, fișele postului managerului de personal	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul de personal al T.S.V. Transcompany SRL
Identificarea punctelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany SRL
Întocmirea unui proces-verbal de finalizare a stagiului împreună cu șeful stagiului din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Compania cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost înființată în 1995. Este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personal - operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență de lucru.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRLeste o societate cu răspundere limitată, adică este organizare comercială constituite de mai multe persoane, al carui capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale este alcătuită din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din Societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic este logodit raportare financiarăși raportarea către organizațiile relevante, precum și controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere, își asumă funcțiile de control tehnic, este angajat în verificarea tehnică a mașinilor care intră în vânzare pentru lipsa căsătoriei, pentru autenticitatea mărcii și pentru respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL este caracterizată printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform curentului documente de reglementare bilanţul este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoarea reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. unu

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuate de autor arată că întreprinderea a creat sistem eficient managementul personalului, abaterea de la numărul efectiv și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam căT.S.V. Transcompany SRLlucrează nu numai profesioniștii economici, ci și manageriali.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează pentru T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că aceasta este formată din 26 de persoane, inclusiv Directorul General. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

	Valoarea indicatorului
Index	în 2007		în 2008
	oameni	%	oameni	%
1	2	3	4	5
Manageri superiori	1		1
Manageri de mijloc	4		4
Specialiști	4		6
Angajatii	5		7
muncitorii	10		6
Total:	24	100	26	100
· bărbați	18		15
· femei	6		11
pensionarii care lucrează	1		2
45 de ani până la vârsta de pensionare	4		6
35 până la 45 de ani	15		10
25 până la 35 de ani	3		6
până la 25 de ani	1		2
două studii superioare, postuniversitare, doctorale	0		0
· educatie inalta	16		18
· secundar de specialitate	6		7
media generală	2		1
· secundar inferior	0		0

Introducere

Practica educațională este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați din toate specialitățile. Pe parcursul stagiului se consolidează și se concretizează rezultatele pregătirii teoretice, studentul dobândește abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul instruirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport de stagiu, care conține toate rezultatele activităților pentru perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului din organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

introducere în organizaţie şi organizatorice si juridice forme și sisteme de management al întreprinderii;

studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și de reglementare și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de conducere a personalului organizației la locul de stagiu;

elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Baza stagiului a fost OJSC „NOVGORODOBLEKTRO”, care operează în domeniul furnizării de energie electrică de înaltă calitate a orașului Veliky Novgorod și a regiunii Novgorod.

1. Caracteristicile generale ale SA „NOVGORODOBLELEKTRO”

.1 Istoricul OJSC NOVGORODOBLELEKTRO

Istoria SA NOVGORODOBLEKTRO a început în octombrie 1944, în momentul în care Comitetul Executiv al Consiliului Regional al Deputaților Muncitorilor și Biroul Comitetului Regional al Partidului Comunist al Bolșevicilor din întreaga Uniune privind construirea unei platforme pentru un tren motopropulsor în zona Kolmovo a fost adoptată prima etapă a unei rețele de transport de energie de înaltă tensiune și patru posturi de transformare. Primele rețele de transmisie a energiei de înaltă tensiune au conectat locul trenului electric cu alimentarea cu apă a orașului - iar la 1 noiembrie 1944, biroul Novstroyelectro și-a început activitatea în orașul Novgorod.

Foarte curând, la începutul anului 1945, primele becuri s-au aprins pe străzile orașului dărăpănat, lumina a apărut în oraș - a început o nouă viață.

În ultimii ani, compania și-a schimbat numele de mai multe ori: biroul Novstroyelectro din 1944 până în 1945, apoi conducerea rețelei electrice a orașului din 1945 până în 1982, Asociația de producție a rețelelor electrice din Novgorod din 1982 până în 1992, JSC NOVGORODOBLKOMMUNELEKRO din 1992 până în 1996, OJSC NOVGORODOBBLKOMMUNELECTRO din 1996 până în 2011 și, în sfârșit, OJSC NOVGORODOBLEKTRO din 2011 până în prezent.

Au trecut 69 de ani de la înființarea rețelei electrice Novgorod și multe s-au schimbat. De-a lungul anilor, întreprinderea s-a extins și s-a umplut cu energie electrică nu numai Veliky Novgorod, ci și centre districtuale precum Okulovka, Chudovo, Borovichi, Staraya Russa, Valdai și alte așezări. NOVGORODOBLELECTRO a depus toate eforturile pentru a umple regiunea Novgorod cu lumină.

1.2 Caracteristicile SA „NOVGORODOBLEKTRO”

Activitatea principală a SA „NOVGORODOBLELEKTRO” este furnizarea stabilă de energie electrică de înaltă calitate a orașului Veliky Novgorod și a zonelor învecinate, cum ar fi districtele Borovichiy, Chudovsky, Okulovsky, Valdaisky și Starorussky. Având o experiență bogată, NOVGORODOBLELEKTRO OJSC oferă întreținere de înaltă calitate și în timp util a districtelor și orașelor.

Vorbind despre structura de conducere a SA NOVGORODOBLELEKTRO, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației. SA „NOVGORODOBBDELEKTRO” este deschis societate pe actiuni, adică este o societate pe acțiuni la care participanții își pot înstrăina acțiunile fără acordul altor acționari. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în acte fondatoare.

1. Responsabilitatea participanților.

Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale. Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile acționarilor săi.

Actele constitutive.

La OJSC NOVGORODOBLELEKTRO, baza organizatorică pentru înregistrarea legală este alcătuită din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a acționarilor. Organul executiv de conducere este directorul. 4 Dreptul de retragere din parteneriat.

Adunarea generală a acționarilor include următoarele persoane, precum Muravin A.A., Komarov S.K., Polevik O.V., Kaverin S.S., Polovnev I.G.

Sucursala Novgorod deservește rețele electrice cu o lungime totală de 1362,99 km. Dintre acestea, 448,37 km de linii de cablu, 275,88 km de linii aeriene. Precum și rețele de iluminat stradal 308,6 km. Compania are în bilanţ 465 de posturi de transformare şi 39 de puncte de distribuţie. Filiala Novgorod deservește peste 103 mii de consumatori. Peste 358 de oameni lucrează în filiala Novgorod.

personal ofertă competitivă

1.3 Documentele normative ale întreprinderii

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel:

Schema 1

Structura organizatorică a OAO NOVGORODOBLELEKTRO. Managementul comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Departamentul de inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Departamentul financiar și economic este implicat în raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante, precum și în controale fluxurilor financiare firme și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul de Management de Proiect este responsabil de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii. Conducerea tehnică la întreprindere își asumă funcțiile de control tehnic, este angajată în verificarea tehnică a energiei electrice primite pentru vânzare.

Reglementările care guvernează activitățile întreprinderii sunt Carta.

Formele de raportare statistică și contabilă sunt bilanțul întreprinderii și contul de profit și pierdere.

Tabelul 1 Principalii indicatori ai producției și activității economice a întreprinderii

Indicatori	Creștere absolută	Rata de crestere
Volumul produselor vândute, mii de ruble
Minge. costul mijloacelor fixe, mii de ruble
Costul emisiunii produse, mii de ruble
Profitul net al întreprinderii, mii de ruble
Număr de angajați, pers.
Productivitatea muncii, mii de ruble/persoană
Rentabilitatea activelor, mii de ruble

Privind la masă, putem spune că...

În ceea ce privește sistemul de planificare, putem spune că scopul principal al planificării la o întreprindere este dezvoltarea și construirea unui sistem de planuri care să vizeze satisfacerea cererii consumatorilor și obținerea de profituri suficiente și stabile din rezultatele activităților sale economice pentru o perioadă lungă de timp.

Obiectivele sistemului de planificare sunt următoarele:

planificare - sarcină de calcul (calcularea necesarului de materiale, forță de muncă, resurse financiare, calcule de capacitate);

sarcina de informare și referință (formarea informațiilor de referință și de reglementare necesare, documentația de planificare, acumularea și stocarea acestora);

sarcina funcțională (pregătirea și elaborarea documentelor de planificare, soluționarea problemelor de personal, prelucrarea datelor și optimizarea deciziilor de planificare).

Planificarea este un proces complex și în mai multe etape bazat pe o metodologie specifică, de ex. sistem de cerințe, principii și metode.

2. Managementul personalului SA „NOVGORODOBLELEKTRO”

.1 Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la SA „NOVGORODOBLEKTRO”, putem spune că este formată din 358 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (5 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (106 persoane), management financiar și economic (14 persoane), departament management de proiect (3 persoane), management tehnic (230 persoane).

Tabelul 2 Indicatori care caracterizează structura de personal a SA NOVGORODOBLELEKTRO

	Valoarea indicatorului
Index	în 2013


Manageri superiori
Manageri de mijloc
Specialiști
Angajatii


 bărbați
 femei
pensionarii care lucrează
de la 45 de ani până la vârsta de pensionare
35 până la 45 de ani
de la 25 la 35 de ani

două studii superioare, postuniversitare, doctorale
educatie inalta
secundar de specialitate
media generală
secundar inferior

Pe baza datelor din tabel, putem concluziona că întreprinderea angajează un număr mare de pensionari cu studii superioare, și putem spune că angajații își îmbunătățesc pregătirea profesională, trecând de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

2.2 Politica de personal a OJSC NOVGORODOBLELEKTRO

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea de personal în SA „NOVGORODOBELEKTRO” este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerințele pentru candidat și fișa postului.

Cererea pentru nevoile de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de nevoie, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de angajare, departamentul HR anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OAO NOVGORODOBLELEKTRO însăși. Anunțul este plasat pe avizier și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze în OAO NOVGORODOBLELEKTRO, se completează chestionare în departamentul de management al personalului, în baza cărora un baza de date electronica date.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane și sunt, de asemenea, testați de un psiholog de întreprindere.

Compartimentul Resurse Umane formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

Selecția candidaților se realizează de către șeful direct al unității structurale. În cazul în care managerul nu a ales un candidat potrivit, informează angajatul departamentului de management al personalului despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului de management al personalului anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care se iau decizii negative primesc un refuz politicos de a angaja. Informațiile despre ei sunt introduse în baza de date a potențialilor candidați.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește contractul de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

director de filială;

șef departament management personal;

specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare Directorului General al OAO NOVGORODOBLELEKTRO.

Contract de munca semnat CEO, stă la baza înregistrării admiterii unui cetățean la muncă.

Se emite ordine de angajare pentru întreprindere.

Un angajat nou sosit este supus unor informări introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de management al personalului și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale OAO NOVGORODOBLEKTRO. Acestea includ:

o scurtă descriere a organizației, structura și sistemul de management al acesteia, istoria OAO NOVGORODOBLELEKTRO;

acord comun;

regulile interne program de lucru;

reglementare privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a efectuat un stagiu la OAO NOVGORODOBLELEKTRO, principala problemă în sistemul de management al personalului este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Abatere după aplicație. greutate %

Rata de crestere

Udel. greutatea %

Udel. greutatea %

Abatere după aplicație. greutate %

Rata de crestere

Numărul mediu de angajați

Lideri

Specialiști

Angajatii

Principal

Auxiliar

Pentru a corecta situația negativă existentă în întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Sunt câteva moduri eficiente managementul conflictelor. O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni și singura cauză a unei situații conflictuale, dar în caz general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3 Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește echipa mai bine decât un scop comun și condițiile de competiție.În aceasta, evenimentele sportive sunt ideale.
2. Excursii pe teren (Ziua Mării, Ziua Administratorului de Sistem, Ziua Programatorului, Ziua Goblinului, Festivalul Recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	Atmosfera informală ajută întotdeauna să găsiți limbaj reciproc, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea unor interese comune, zone de contact între comportamentul oamenilor
3. Partide corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un fel de eveniment, deși nu este neapărat unul oficial. Poți doar să ai o „Ziua de ardere a becului”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, în general, acestea au ca scop stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Sărbători în familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului)	Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie, Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie	Organizarea de evenimente de familie oferă o altă oportunitate suplimentară de a stabili nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este exemplar, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente în timpul implementării sale, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Dintre căile private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice în echipă, putem distinge:

formarea unor obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților către atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acesteia, indiferent de mărimea grupului, ar trebui să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și construiască în mod conștient comportamentul și să aleagă cea mai optimă echipă. stilul de management pentru creșterea eficienței procesului de lucru și a profitabilității întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi la cerere.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse puncte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și economic și întrebări financiare funcționarea companiei pe piață.

În cadrul redactării acestui raport de stagiu, autorul a analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, s-a dovedit că SA „NOVGORODOBLEKTRO” este o companie care funcționează cu succes, care are avantaje competitive ridicate, cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania are o fluctuație de personal. Pe parcursul studiului diverse zone funcționarea sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este legat, în primul rând, de nemulțumirea psihologică a personalului față de procesul de activitate.

Bibliografie

1. Directorul de calificare al posturilor de manageri, specialiști și alți angajați, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21 august 1998 - nr. 37.

Arutyunov V.V. Managementul personalului: manual. indemnizație / V.V. Arutyunov, I.V. Volynsky. - Rostov-pe-Don, 2012 - 448s.

Boronova G.Kh. Psihologia muncii. Note de curs / G.Kh. Boronova, N.V. Prussova. - M.: Eksmo, 2013. - 163 p.

Vesnin V.R. Managementul Personalului. Teorie și practică: manual / V.R.Vesnin. - M.: TC Velby, Editura Prospect, 2011. - 688s.

Dyatlov V.A. Managementul personalului: manual. indemnizaţie / V.A. Dyatlov. - M.: ANTERIOR, 2014. - 365 C.

Zaitseva T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: ID „FORUM”, 2012. - 336s.

Kara A.N. Economia sectorului serviciilor: un manual pentru studenți. universități / A. N. Kara, E. E. Spiridonova, N. A. Voronina; ed. L. I. Erokhina. - M.: ITs „Academia”, 2014.

Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / A.Ya.Kibanov. - M.: INFRA-M, 2013. - 304 p.

Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2013. 454p.

Orlov A.I. Probabilitate și statistică aplicată: fapte de bază: un manual / A.I. Orlov. - M.: KnoRus, 2014.

Fundamentele managementului personalului: manual. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 2013. - 328 p.

Forsif P. Dezvoltarea si instruirea personalului. - Sankt Petersburg: ID Neva, 2013.

Shakhovoi V.A., Shapiro S.F. Motivarea activității de muncă: ghid de studiu. - M.: Vershina, 2013.

Shepkin S.V. Managementul personalului în organizare modernă: „Ghid educațional și practic. editia a 4-a. - M. Școala de Afaceri„Intel-Synthesis”, 2013.- 300 p.

Yakovenko E. G., Introducere în specialitatea unui economist: manual. indemnizatie pentru universitati / E.G. Yakovenko, N.E. Khristolubova - M.: UNITATEA-DANA, 2012

Yakhontova E.S. Tehnologii eficiente de management al personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2013.

Levitina I.Yu. Manual electronic la disciplina „Economia unei întreprinderi (organizație) http://www.spbsseu.ru/index.php

Http://www.aup.ru/ - portal administrativ și de management

Http://law.edu.ru/ - Rusia legală. Portal juridic federal

Http://www.hrm.ru/ - portalul lider în managementul personalului26. Sisteme informatice și juridice „Consultant Plus”

Http: // www.cir.ru / sistemul universitar al Rusiei.

Introducere
Capitolul 1. Caracteristicile generale ale Societății cu răspundere limitată „Zeon”
1.1. Misiune, scopuri, obiective, domeniu de activitate, istoric de dezvoltare
1.2. Caracteristicile întreprinderii: numele complet; tipul de proprietate; Locație, statut juridic, documente constitutive ale întreprinderii, documentație privind licențierea
1.3. Descrierea structurii organizatorice a întreprinderii: schema, numărul de departamente și denumirea acestora, funcțiile acestora, subordonarea, interacțiunea
Capitolul 2. Structura și funcțiile departamentului de personal
2.1. Compoziția personalului organizației: posturi, număr de personal, structura personalului
2.2. Caracteristicile activitatilor departamentului de management al personalului. Responsabilitățile postului departamentului de resurse umane
Capitolul 3. Lucrări practice efectuate în perioada stagiului
3.1. Posturi pentru specialist în vânzări
3.2. Analiza eficacității metodelor de pregătire a personalului utilizate în companie
3.3. Efectuarea unui sondaj de personal
3.4. Formarea unei propuneri de îmbunătățire a calității pregătirii personalului
Lista surselor utilizate

Capitolul 1. Caracteristicile generale ale Societății cu răspundere limitată „Zeon”

1.1. Misiune, scopuri, obiective, domeniu de activitate, istoric de dezvoltare

Compania Zeon a fost fondată pe 26 decembrie 2005. Zeon oferă servicii complete pentru procesarea logistică, distribuția și promovarea bunurilor de larg consum, operatorilor logistici și întreprinderilor cu amănuntul. Amploarea operațiunilor și tehnologiile moderne de lucru fac posibilă garantarea partenerilor un nivel ridicat de servicii și prețuri competitive pentru servicii. Încrederea clienților oferă companiei creșterea afacerii, dezvoltare profesională pentru angajați și venituri pentru acționari.

Oamenii sunt principala valoare a companiei. Profesionalismul și atitudinea responsabilă față de muncă sunt cheia succesului pe termen lung al Zeon. Valorile de bază ale companiei:

Tratează afacerile și activele companiei ca și cum ar fi ale tale. Indiferența și stăpânirea activelor companiei ne permit să îmbunătățim constant eficiența operațională și să îmbunătățim procesele de afaceri.
Inițiativă și idei noi. Operăm într-o afacere extrem de competitivă. Trebuie să căutăm constant modalități de îmbunătățire pentru a rămâne competitivi.
Onestitate și încredere. Compania este sinceră cu angajații săi și se așteaptă ca angajații să fie sinceri cu compania. Rezolvăm problemele controversate într-un dialog constructiv deschis, ținând cont de toate punctele de vedere.
Cunoștințe și abilități profesionale. Ne stabilim obiective înalte și în fiecare zi rezolvăm sarcini din ce în ce mai complexe. Salutăm dorința angajaților de a se dezvolta pentru a îndeplini cele mai înalte cerințe profesionale.
Abilitați de lucru în echipă. Comunicând și interacționând între noi, găsim cele mai bune soluții de afaceri, obținem cele mai bune rezultate, asigurăm dezvoltarea și succesiunea profesională a angajaților.

Principiile companiei sunt următoarele:

Dezvoltă-ți afacerea astăzi! Mâine va fi mai greu.
Fii atent la nevoile clienților și la acțiunile concurenților. Folosește experiența altcuiva pentru a-l face pe Zeon mai puternic.
Încearcă să-ți faci treaba rapid și eficient, atunci ai dreptul să ceri asta de la alții. „Zeon” știe să ierte greșelile, dar nu îi va aștepta pe cei care sunt în urmă.
Respectul este cheia înțelegerii subordonaților, clienților, colegilor. Fără înțelegere, nu există eficiență. Fără eficiență, nu există profit.
Suntem deschiși partenerilor. Apreciem ideile lor și considerăm afacerea noastră ca parte integrantă a afacerilor globale ale partenerilor noștri.
Utilizați eficient activele companiei. Rublă salvată = Rublă câștigată. Economiile sunt modalitatea de a crește profiturile, iar nu economiile este modalitatea de a crește profiturile contrapărților dvs.
Nu cel care muncește din greu câștigă cel mai mult, ci cel care își atinge obiectivele stabilite. Fă-ți timp doar să te gândești. Găsiți timp să vă odihniți. Găsește timp pentru o glumă.

1.2. Caracteristicile întreprinderii: numele complet; tipul de proprietate; locația, statutul juridic, actele constitutive ale întreprinderii, documentația de licență

Numele complet al locului de stagiu este Zeon Limited Liability Company, prescurtat ca Zeon LLC. Societatea a fost înregistrată la 26 decembrie 2005 de către grefierul INSPECȚIA SERVICIULUI DE FISCĂ FEDERALĂ PENTRU RAIONUL LENINSKY DIN ULYANOVSK. DIRECTORUL GENERAL al organizației este GANAEV NIKOLAY ALEKSANDROVICH. Societatea „ZEON” SRL este situată la adresa juridică 432045, REGIUNEA ULYANOVSK, ORAȘUL ULYANOVSK, RUZAEVSK LANE, 3. Activitatea principală este „Activitățile agenților angro. Produse alimentare, băuturi și produse din tutun. Activități suplimentare sunt: Comerț cu amănuntul al altor produse alimentare în magazine specializate, Alte comerț cu ridicata, Manipulare și depozitare mărfuri, Închiriere de mașini, Închiriere de alte vehicule și echipamente. Forma organizatorică și juridică - reprezentanțe și sucursale. Tipul de proprietate este proprietate privată.

Pe parcursul stagiului au fost studiate următoarele documente constitutive și locale de reglementare ale organizației:

Carta intreprinderii
Proces-verbal în care se consemnează decizia de înființare a unui SRL;
Memorandum de asociere;
Numirea în funcția de Director General - ordin oficial;
Extras oficial din Registrul unificat de stat al persoanelor juridice;
Numirea contabilului șef - ordin;
certificat TIN;
certificat OGRN;
Contract de închiriere (confirmarea adresei legale);
Coduri statistice pentru divele de activitate;
Certificat de deschidere a unui cont bancar;
Reglementări interne de muncă;
Regulamentul privind protecția datelor cu caracter personal;
Reglementări privind călătoriile de afaceri;
Reglementări privind salariile și stimulentele financiare;
Regulamentul privind informațiile confidențiale (secretul comercial);
descrierea postului;
programul de vacanță;
Reglementări privind diviziunile structurale;
Reglementări privind încurajarea personalului;
Reglementări privind procedura de acordare a concediilor de odihnă;
Reglementări privind adaptarea personalului;
Reglementări privind certificarea personalului;
Codul de etică și conduită în serviciu;
Acord privind răspunderea individuală integrală;
Regulamentul privind protecția muncii;
Instructiuni de protectia muncii;
Regulamentul privind securitatea la incendiu;
Ordin privind organizarea examenelor medicale preliminare și periodice;
Ordin de numire a unei persoane responsabile cu securitatea la incendiu;
Program de instruire pentru securitatea la incendiu;
Instructiuni privind masurile de securitate la incendiu;
Programul de briefing introductiv și primar privind protecția muncii.

1.3. Descrierea structurii organizatorice a întreprinderii: schema, numărul de departamente și denumirea acestora, funcțiile acestora, subordonarea, interacțiunea

Structura organizatorică a firmei se bazează pe împărțirea în unități funcționale, care, în competența lor, organizează munca și îndeplinesc funcțiile atribuite. Zeon LLC este condusă de directorul general. El raportează directorului comercial, directorului logistic, CFO, director de securitate.

Departamentul comercial este divizia de conducere a companiei, este format din departamente de vanzari, departament de achizitii, departament de distributie produse, departament de marketing si departament IT. Funcția principală a directorului comercial este managementul operațional al proceselor de achiziții și vânzări, construirea unei politici de prețuri și asigurarea profitului organizației. Departamentul de achiziții interacționează cu furnizorii de produse vândute, încheie contracte de aprovizionare, formează un sortiment, negociază reduceri etc. Departamentele de vânzări (în organizație sunt trei) sunt angajate în vânzarea și, de fapt, în distribuția de bunuri ale companiilor partenere, și anume, cu ajutorul echipelor de reprezentanți de vânzări, efectuează vânzări angro în lanțuri de magazine orașe, puncte de vânzare cu amănuntul. Pe lângă reprezentanții de vânzări, departamentele de vânzări includ comercianți care sunt angajați în afișarea produselor direct la punctele de vânzare cu amănuntul. Departamentul de circulație a mărfurilor monitorizează sosirea mărfurilor, echilibrul depozitelor și, în general, reglementează fluxul de mărfuri în și în afara companiei. Departamentul de marketing își vede principala sarcină în atragerea de noi parteneri, construirea de relații cu partenerii existenți, dezvoltarea măsurilor de promovare a bunurilor și de creștere a profiturilor companiei. Departamentul IT furnizează informații și bazele software pentru afacere, dezvoltă aplicații pentru o muncă mai eficientă și mai receptivă și instalează software, intretinerea echipamentelor si reparatii.

Departamentul de logistică este responsabil pentru livrarea fără probleme a bunurilor către clienți, precum și responsabil depozitare. Rolul principal al directorului de logistică este planificarea activităților departamentelor din subordine, asigurarea celei mai eficiente interacțiuni și rezolvarea situațiilor nestandardizate. Depozitarea este concepută pentru a stoca produsele în mod responsabil, în conformitate cu cerințele interne ale companiei și ale furnizorilor, precum și ridicarea promptă și corectă a comenzilor, încărcarea și descărcarea acestora. Compartimentul transport asigură disponibilitatea flotei de vehicule necesare și exploatate, care îndeplinește cerințele de transport de marfă a diferitelor categorii de mărfuri. Departamentul de expediere se concentrează pe livrarea corectă și la timp a comenzilor către clienți.

Departamentul Finanțe supraveghează problemele decontărilor cu furnizorii și clienții, monitorizează îndeplinirea la timp a obligațiilor contractuale. Compartimentul de contabilitate îndeplinește următoarele funcții: contabilitatea bunurilor materiale și tehnice (mije fixe, materiale, obiecte de valoare redusă și de uzură etc.); contabilizarea calculelor de salarizare (statul de salariu, deducerile din salariu, contribuțiile de asigurări sociale și medicale, Fond de pensieși fond de angajare) contabilitatea activităților financiare (vânzări de produse, profituri, fonduri și rezerve); contabilitate tranzactii cu numerar(numerar, cont curent, cont valutar, alte conturi bancare, decontari cu furnizorii, alti creditori, decontari cu bugetul, decontari la deduceri si plati). Compartimentul Control Financiar este responsabil de verificarea cheltuirii fondurilor (corespondența cheltuielilor cu sumele solicitate și eficiența utilizării fondurilor); verificarea oportunității și completității mobilizării fondurilor în resurse la toate nivelurile sistemului financiar; verificarea respectarii regulilor de contabilitate si raportare. Departamentul decontări cu furnizorii ține evidența contabilă a decontărilor cu furnizorii; acceptarea și prelucrarea documentației primare; munca operațională și corespondența cu contrapărțile privind decontările reciproce; intocmirea documentelor bancare pentru decontari cu furnizorii. O discuție detaliată a funcției departamentului de HR va fi discutată în capitolul următor.

Departamentul de securitate joacă un rol important în structura întreprinderii, deoarece nu numai că asigură securitatea la complexul de birouri, garaj și depozite, ci asigură și securitatea financiară, interacționează cu aplicarea legii pe probleme de rambursări de la neplătitori.

Interacțiunea unităților structurale între ele este următoarea:

Departamentul de achiziții stabilește volumul necesar de bunuri achiziționate, îl coordonează cu directorul comercial. Dacă este necesar, planul de achiziții este ajustat, dar dacă planul este aprobat de directorul comercial, atunci planul este aprobat de departamentul financiar. Departamentul financiar supraveghează apoi finalizarea tranzacției cu furnizorul.
Departamentul de Logistica preia marfa de la furnizor, le plaseaza in depozite, organizeaza depozitare responsabila.
Departamentul de vânzări caută clienți și canale de distribuție pentru produse. Împreună cu departamentul de control financiar formează o politică de prețuri.
Departamentul de merchandising interacționează atât cu departamentul de achiziții, cât și cu cel de vânzări, monitorizează soldul mărfurilor, primirea și expedierea produselor.
Departamentul de personal interacționează cu toate departamentele companiei pe probleme legate de selecția personalului, adaptarea, instruirea, înregistrarea și eliberarea acestuia.

Capitolul 2. Structura și funcțiile departamentului de personal

2.1. Compoziția personalului organizației: posturi, număr de personal, structura personalului

Volumul muncii cu personalul depinde de numărul de personal, după cum arată analiza datelor din tabelul 2.1, numărul de personal din întreprindere crește în fiecare an. Numărul de personal la 01.11.2016 a fost de 293 persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut cu 74,4% față de anul 2005. Creșterea a avut loc la toate categoriile de personal.

Tabelul 1. Numărul mediu de angajați ai Zeon LLC

Analiză statul de plată personal angajare-concediere, cifra de afaceri, a aratat ca concedierea nu depaseste numarul angajatilor angajati. Ca urmare a angajării și concedierii constante a angajaților, componența personalului întreprinderii și cifra de afaceri sunt în continuă schimbare (tabelul 2).

Tabelul 2. Mișcarea personalului Zeon LLC

Rata de rotație la angajări în 2016 este de 18%, iar rata de rotație la plecare este de 9%, din care putem concluziona că atât numărul angajaților, cât și al pensionarilor a scăzut față de 2015. Cu toate acestea, creșterea ratei de acceptare este mult mai mare decât creșterea ratei de rotație la cedare. Mijloace, efectivul mediu crescut cu 28 de persoane. De asemenea, se vede clar că rata de rotație pentru admitere și rata de rotație pentru pensionare sunt în scădere treptat, ceea ce indică constanța personalului.

Începând cu data de 01.11.2016, ponderea specialiştilor compartimentului vânzări şi achiziţii predomină în structura numărului de personal - 78,81%. În ultimii ani s-a observat o tendință de scădere a ponderii numărului de reprezentanți de vânzări de la 83,93% în 2006 la 78,11% în 2016 (Tabelul 3).

Tabelul 3. Structura personalului Zeon LLC

A fost efectuată o analiză de gen a numărului de angajați din statul de plată, precum și o analiză pe vârstă și nivel de studii. Analiza de gen ne permite să spunem că majoritatea angajaților sunt bărbați, respectiv 83,2%, față de 16,8 - femei.

Principalele profesii din întreprindere și numărul de angajați pe categorii sunt prezentate în Tabelul 4. Cea mai solicitată profesie este reprezentantul de vânzări.

Tabelul 4. Principalele profesii ale angajaților Zeon LLC

A fost analizată și componența personalului pe nivel de studii, datele fiind prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5. Nivelul de educație al personalului Zeon SRL

2.2. Caracteristicile activitatilor departamentului de personal. Responsabilitățile postului departamentului de resurse umane

Departamentul de personal este format din cinci persoane: șeful departamentului, doi specialiști în recrutare, un specialist în administrarea personalului și un specialist în formarea personalului.

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

Să aruncăm o privire mai atentă la recrutarea și selecția personalului. Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

– crearea unei rezerve de candidați la angajare;

- formarea cerinţelor pentru profesii şi posturi;

- Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia. Punctul de plecare pentru selecția și recrutarea personalului în Zeon LLC este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerințele pentru candidat și fișa postului.

Pe baza cererii de angajare, departamentul HR anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se face chiar în cadrul companiei. Anunțul este plasat pe avizier și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la Zeon LLC, chestionarele sunt completate în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane și sunt, de asemenea, testați de un psiholog de întreprindere.

Compartimentul Resurse Umane formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește contractul de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

- director al filialei;

- Șef Departament Resurse Umane;

- Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare Directorului General al Zeon SRL. Un contract de munca semnat de directorul general sta la baza inregistrarii angajarii unui cetatean. Se emite ordine de angajare pentru întreprindere. Un angajat nou sosit este supus unor informări introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Principalele scopuri, obiective și funcții ale fiecărei poziții sunt detaliate în Tabelul 6.

Tabelul 6. Descrierea principalelor scopuri, obiective și funcțiispecialiști ai departamentului de personal al Zeon LLC

Direcția de lucru	Ţintă	Sarcini de rezolvat	Funcții	Numărul de angajați / titlul postului
Recrutare	1. Furnizați întreprinderii personal de numărul, componența profesională și nivelul necesar; 2. Creșterea productivității muncii; 3. Cresterea gradului de satisfactie a personalului fata de conditiile de munca si munca prestata.	- Mentinerea personalului calitativ si cantitativ al intreprinderii, cu o perspectiva suplimentara - cresterea numarului de angajati; – Organizarea utilizării raționale și dezvoltării resurselor umane; – Organizarea controlului privind respectarea reglementărilor interne de muncă, inclusiv raționalizarea contabilității, organizarea lucrărilor explicative; – Dezvoltarea și implementarea unui sistem de educație, formare și recalificare a personalului în conformitate cu politica întreprinderii; – Dezvoltarea și implementarea unui sistem de atestare și evaluare a personalului; – Întărirea climatului socio-psihologic pozitiv în organizație; – Îmbunătățirea culturii corporative a întreprinderii; – Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului; – Dezvoltarea și implementarea unui sistem de adaptare a personalului.	– Îmbunătățește sistemul de management resurse umane - Realizeaza selectia si plasarea personalului pentru profesiile solicitate - Cautarea candidatilor - Reprezintă candidații pentru posturile vacante în fața managerilor – Dezvolta si imbunatateste sistemul de adaptare – Dezvolta un sistem de motivare pe mai multe niveluri – Elaborează, analizează și controlează sistemul de evaluare a personalului – Realizează interviuri cu angajații pensionari și dezvăluie adevăratul motiv al concedierii – Elaborează, analizează și controlează managementul personalului și planificarea carierei – Dezvolta cultura corporativa a intreprinderii	2 / Specialist în recrutare
administrarea resurselor umane	- Îndeplinirea sarcinilor stabilite de şeful Întreprinderii Unitare. – Angajarea la timp a noilor angajați, încetarea contractelor de muncă, transferurile și relocarea angajaților întreprinderii. – Respectarea raportării stricte asupra rezultatelor lunii, trimestrului, semestrului, anului. – Administrare HR de înaltă calitate și profesională	– - încadrarea întreprinderii cu personal din profesiile solicitate – lucrul cu documentația privind contabilitatea angajaților – înregistrarea la timp a primirii, transferului și concedierii salariaților – Mentinerea unei arhive a dosarelor personale si intocmirea documentelor pentru livrarea la depozitul de stat – Pregateste materialele necesare comisiei de calificare – Studiați mișcarea și cauza fluctuației de personal – Păstrați evidența încălcărilor disciplinei muncii - Întocmește rapoarte prescrise – participarea la lucrările de îmbunătățire a sistemului de management al calității – înregistrarea, menținerea și păstrarea documentației aferente angajaților care au împlinit vârsta de pensionare sau după vechimea în muncă.	1. Lucrare cu documentatie privind contabilitatea salariatilor cu studii superioare, medii tehnice (speciale), referitoare la admiterea, transferul, activitatea de munca si concedierea salariatilor; participarea la munca de plasare a personalului. 2. Înregistrarea pensiilor pentru angajații întreprinderii pentru bătrânețe și vechime în muncă. - studiul și analiza structurii postului și calificării profesionale a întreprinderii și a diviziilor acesteia. – Înregistrarea la timp a pensionării angajaților. Respectarea regulilor de depozitare și menținerea documentației adecvate. Întocmirea corectă și la timp a documentelor pentru stabilirea beneficiilor și compensațiilor. 3. implementarea instrucțiunilor și ordinelor șefului Întreprinderii Unitare, organizarea gestionării evidenței personalului, admiterea, concedierea, transferul și mutarea angajaților întreprinderii	1 / Specialist HR
Instruire	Formarea avansată a managerilor și specialiștilor în programe: organizarea de formare si perfectionare a lucratorilor	– cooperarea cu instituții de învățământ specializate – asigură încheierea de acorduri cu instituții de învățământ superior pentru formarea țintită a specialiștilor pe cheltuiala întreprinderii – organizează trecerea practicii industriale la întreprindere pentru studenții și studenții instituțiilor de învățământ.	Funcția didactică a catedrei: Din punct de vedere al scopurilor industriale și tehnice: – formarea noilor lucrători (obținerea unei profesii) – recalificarea și formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe). - dezvoltarea profesională a lucrătorilor.	1 / Specialist în pregătirea personalului

Capitolul 3. Lucrări practice efectuate în perioada stagiului

3.1. Posturi pentru specialist în vânzări

Conform algoritmului de mai sus, postul vacant de Specialist Departament Vânzări a fost închis. Au fost selectate un total de 36 de CV-uri, dintre care 21 au fost răspunsuri la posturi vacante postate pe hh.ru și SuperJob.ru și 15 CV-uri dintr-o căutare directă independentă. Selecția primară, adică selecție după CV, au promovat 12 candidați. Au fost programate interviuri pentru cei care au promovat selecția inițială. Interviul a avut loc pe parcursul a două zile după următorul algoritm:

Prezentarea companiei si descrierea detaliata a postului vacant
Discutarea cu candidatul despre experiența sa anterioară de muncă
Aflarea motivației candidatului
Întrebări ale candidaților
Rezumatul conversației privind pasajul ulterioar al selecției.

După analizarea tuturor candidaților, s-a alcătuit o listă de candidați finali pentru un interviu cu managerul, care cuprindea 5 persoane. După interviuri, managerul a luat o decizie pozitivă cu privire la un candidat. Conform procedurii, chestionarul acestui candidat a fost trimis la serviciul de securitate al companiei pentru verificare.

După trecerea cu succes a testului, a fost pregătită o ofertă (o scrisoare oficială către candidat cu o ofertă de muncă). Candidatul a fost de acord cu condițiile prevăzute de companie și a plecat la muncă.

3.2. Analiza eficacității metodelor de pregătire a personalului utilizate în companie

Sistemul de pregătire și perfecționare a lucrătorilor care își desfășoară activitatea în cadrul Zeon SRL se realizează pe baza unui standard de întreprindere întocmit pe baza „Regulamentului model privind formarea profesională și economică continuă”. Acest sistem stabilește formele și metodele de formare și recalificare a lucrătorilor, perfecționându-le calificărilor, modelându-le profesionalismul înalt, gândirea economică modernă și capacitatea de a lucra în noile condiții economice. Instruirea personalului se organizează pe baza planului anual de pregătire a personalului. Compania încheie cu instituții de învățământ contracte de munca să efectueze pregătire teoretică, să ofere angajaților programe de formare, să aloce necesarul mijloace tehnice. Profesorul de asta instituție educațională. Responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale formării revine angajatului întreprinderii care a urmat formare. Dezvoltarea, organizarea și desfășurarea instruirii la Zeon LLC parcurg mai multe etape:

Etapa 1: Determinarea nevoilor curente ale companiei. Include:

- clarificarea scopurilor si obiectivelor antrenamentului;

– rezultatele așteptate ale învățării;

– determinarea formatului de instruire;

– evaluarea și selecția programelor de formare și dezvoltare;

– determinarea termenilor de pregătire;

Etapa 2: Diagnosticarea participantilor:

– identificarea zonelor cu probleme (în dezvoltarea personalului); determinarea și formarea pregătirii pentru învățare; motivarea personalului pentru schimbare;

- Posibilitatea de chestionare și testare pentru a determina dezvoltarea calităților și competențelor profesionale importante din punct de vedere profesional;

Etapa 3: Adoptarea programului de instruire și adaptarea materialelor de instruire. In procesul de adoptare a unui program de formare se tine cont de mediul economic al pietei de vanzari a companiei.

Recrutarea grupurilor de formare se realizează din lucrători ai uneia sau profesii conexe cu calificări similare. Numărul de grupuri este stabilit de la 5 la 25 de persoane. Sistemul de instruire al Zeon LLC are o gamă largă de programe de formare diferite care vizează diferite categorii de angajați. Există 5 domenii de formare a angajaților:

Pregătirea industrială și formarea angajaților, care include programul de formare corporativă „Reprezentant de vânzări – stagiar”.
Creșterea calificărilor angajaților. Conţinutul programelor de formare este diferenţiat în funcţie de unitatea structurală de care aparţin angajaţii.
Instruire privind protecția muncii, siguranța industrială și protecția mediului.
Participarea la seminarii și conferințe. Acest domeniu de formare include pregătirea anuală a agenților de vânzări de diferite categorii, precum și seminarii pentru contabili, angajați ai departamentului pentru organizarea muncii și munca cu personalul și aparatul de management.
Programe de instruire țintite pentru formarea unei rezerve de personal. Acest domeniu este reprezentat de următoarele programe de formare: Program de formare țintit pentru managerii superiori ai Școlii de Management din Moscova; Program de formare a grupului de talente țintit pentru manageri medii și juniori

În ceea ce privește volumul de instruire, acestea pot fi caracterizate prin doi indicatori: numărul de angajați instruiți și suma de fonduri cheltuite pentru formare.

Tabelul 7. Analiza indicatorilor cantitativi ai volumului pregătirii personalului

Denumirea direcției de studiu	anul 2012	anul 2013	anul 2014
		Costuri de formare, în mii de ruble	Numărul de angajați care au finalizat formarea, oameni	Costuri de antrenament, mii de ruble	Numărul de angajați care au finalizat formarea, oameni
Costurile totale de formare a personalului	84,920		229.500		423.428
1.Instruire și formare industrială	336, 4	___	130.000	___	__
2. Dezvoltare profesională	60.420		83,900		60,0
3.Instruire privind protecția muncii și metode de lucru sigure	24.500		27.300		28.000
4. Participarea la seminarii și conferințe	___	___	46.300		55,428
5.Programe de instruire țintite pentru formarea unei rezerve de personal	___	___			280.000

După cum se poate observa din Tabelul 7, costul pregătirii angajaților în ultimii trei ani s-a dublat de patru ori, în timp ce o creștere semnificativă a costurilor s-a produs datorită formării unei rezerve de manageri. Pregătirea personalului în zonele de lucru a scăzut, costul pregătirii avansate a scăzut.

O astfel de direcție precum „Instruire industrială” nu este deloc inclusă în postul de cheltuială aferent anului 2014, deoarece din punct de vedere al conținutului dublează direcția de pregătire a rezervei de manageri.

Deși costul formării în domeniul sănătății și securității în muncă, practicilor de lucru sigure și protecția mediului a scăzut, numărul studenților formați în acest domeniu a crescut.

Dificultățile din sistemul de pregătire a personalului Zeon LLC sunt inovații în schimbare rapidă pe piață. În acest sens, angajații și, mai ales, reprezentanții de vânzări trebuie să fie în permanență la curent cu noile produse, echipamente noi și alte inovații tehnice. Acest fapt presupune formarea și recalificarea continuă a personalului fără a părăsi locul de muncă. Personalul de management este instruit în mod regulat sub formă de traininguri de conducere, team building, tehnologie de succes și alte programe de management, precum și seminarii la sediul central. Din păcate, trebuie remarcat faptul că pregătirea consultanților de vânzări nu se desfășoară în totalitate. Prin urmare, consultanții de vânzări trebuie să studieze singuri multe întrebări.

3.3. Efectuarea unui sondaj de personal

O analiză a sistemului de formare a angajaților, precum și a satisfacției față de sistemul existent, a fost realizată sub forma unui chestionar de chestionar a angajaților organizației (Anexa 2). În total, 73 de angajați ai organizației au fost intervievați în timpul studiului. Dintre respondenți predomină muncitorii cu vârsta cuprinsă între 20-35 de ani (48 persoane), precum și între 35 și 50 de ani (25 persoane). Experiența de muncă în această organizație este de la 1 la 3 ani (55,3%), precum și angajații care lucrează la întreprindere timp de 4-5 ani (20%). Din cei 73 de angajați chestionați, 18 persoane ocupă o poziție de conducere, inclusiv 2 directori seniori, 36 de reprezentanți de vânzări și 19 de merchandiseri.

Toți managerii au studii superioare, printre reprezentanții de vânzări (12 din 36 de respondenți), toți comercianții chestionați (19 respondenți) au studii profesionale superioare și secundare incomplete. Dintre managerii intervievați, 2 lucrează în organizație de la 1 la 3 ani, 2 (inclusiv manageri superiori) lucrează în această organizație de mai mult de 5 ani.

Cel mai mare număr de angajați care lucrează în organizație de mai bine de 5 ani dintre reprezentanții de vânzări este de 15 persoane. Cel mai mare număr de angajați lucrează în organizație timp de cel mult 3 ani - mai mult de 70% dintre angajați. Toți angajații au remarcat că în timpul activității lor în organizație au primit instruire.

Am identificat următorii principali indicatori prin care putem determina nivelul de satisfacție față de sistemul de instruire din organizația Zeon LLC:

B) evaluarea eficacităţii antrenamentului. Evaluarea măsurii în care cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite în timpul pregătirii sunt aplicate în activități practice;

C) evaluarea de către angajați a necesității de formare continuă. Acest indicator presupune o evaluare a cât de mult este satisfăcută nevoia de formare în rândul angajaților, cât de mult au nevoie de ea;

D) evaluarea impactului instruirii asupra dezvoltării profesionale în cadrul organizaţiei. Aceasta este o evaluare a cât de multă pregătire, dezvoltarea personală profesională contribuie la dezvoltarea unui angajat, la creșterea carierei sale.

De asemenea, instrumentul dezvoltat a presupus evaluarea prezenței unei instituții de mentorat în organizație. Întrebările din acest domeniu de cercetare au fost incluse în instrument deoarece, după cum a arătat analiza situației personalului, cel mai mare număr de lucrători care au demisionat sunt lucrători tineri, ceea ce ar putea fi rezultatul unei adaptări reduse. Pentru a îmbunătăți adaptabilitatea prin organizarea în timp util a pregătirii industriale, institutul de mentorat este una dintre cele mai eficiente metode nu numai de a intra într-o nouă poziție, ci și de formare.

DAR). Evaluarea continutului instruirii. Analiza conținutului formării în organizație pentru diferite categorii de angajați arată distribuția neuniformă a domeniilor de pregătire pentru diferite categorii de angajați. Analiza datelor arată că în trei anii recenti 45 de persoane au urmat pregătire și pregătire avansată. Astfel, doar 5 persoane au fost instruite în pregătire și formare industrială, în timp ce 15 persoane dintre managerii intervievați au fost pregătite în aceeași direcție. Conform evaluărilor asupra conținutului instruirii, se poate concluziona că sistemul de instruire nu este bine organizat. Astfel, un astfel de parametru precum „Disponibilitatea și calitatea materialelor vizuale” a primit cele mai mari note, ceea ce este o calitate importantă, dar nu principală, pentru pregătirea personalului în producție (a se vedea Tabelul 2.2.3). Potrivit angajaților, aceștia sunt cel mai puțin mulțumiți de conținutul formării (3,8 puncte), precum și de utilitatea pregătirii pentru muncă (4,1 puncte), în timp ce cele mai scăzute evaluări pentru aceste criterii sunt în rândul vânzătorilor. Aceste criterii sunt, de asemenea, clasate cel mai jos de către manageri.

Tabelul 8. Evaluarea conținutului instruire in diversi parametri in functie de categoria de angajati (in note medii, pe o scara de 5 puncte)

Criterii de evaluare a sistemului de instruire	Total	Comercianți	Comerț.prev	Lideri	Manager senior
Disponibilitatea și calitatea materialelor vizuale (fișe, prezentări)	4,5	4,8	4,5	4,2	4,5
Materialul și echipamentul tehnic al evenimentului de formare	4,4	4,7	4,2	4,1	4,5
Organizarea instruirii	4,4	4,6	4,7	4,1	4,3
Nivelul de profesionalism al profesorilor	4,2	4,5	4,8	3,9	3,9
Utilitatea pregătirii pentru muncă	4,1	3,5	4,1	4,1	4,3
Conținutul instruirii	3,8	3,2	3,8	3,4	4,7

În ceea ce privește managerii, aceștia tind să evalueze nivelul de profesionalism al profesorilor cel mai scăzut, ceea ce se poate datora prezenței unei vaste experiențe practice, a proximității față de rezolvarea unor probleme specifice. sarcini de producție, care nu poate fi rezolvată în cadrul anumitor cursuri de perfecționare sau programe specifice. În același timp, managerii, inclusiv managerii superiori, evaluează conținutul formării destul de înalt în toate celelalte criterii.

B). Evaluarea eficacității antrenamentului. Evaluarea eficacității instruirii înseamnă cât de mulțumiți sunt angajații cu rezultatele formării, cât de deplin răspunde nevoilor de producție și cât de eficient pot aplica datele obținute în timpul activității lor. La întrebarea: „Pregătirea a contribuit la dezvoltarea (consolidarea) cunoștințelor și aptitudinilor dumneavoastră profesionale?” 88% dintre lucrătorii intervievați au răspuns afirmativ și doar 12% - negativ. Aceasta indică faptul că pregătirea în organizație este adecvată situației actuale de producție și satisface nevoile acesteia. În același timp, în rândul reprezentanților de vânzări, numărul celor care au răspuns satisfăcător este mai mare decât în rândul altor categorii de angajați - 91%. Cele mai mici cifre pe această temă sunt în rândul comercianților, dar și aici numărul celor care au răspuns afirmativ este foarte mare - 83%. Evaluarea posibilității de utilizare a informațiilor obținute în timpul instruirii în activitate profesionalăși impactul formării asupra performanței la locul de muncă sunt interdependente. Acele categorii de angajați care au constatat că au putut aplica informațiile primite în timpul instruirii au remarcat, de asemenea, că instruirea a avut un impact asupra eficienței activităților lor profesionale. În general, o atitudine pozitivă față de calitatea formării a fost remarcată de 42,3% dintre angajații chestionați, printre care predomină managerii, directorii tehnici și managerii. Majoritatea celor care au remarcat că pregătirea nu a afectat eficacitatea activităților lor profesionale aparțin categoriei consultanților de vânzări (82% dintre angajații chestionați). De asemenea, trebuie remarcat faptul că respondenții cu studii superioare au remarcat relația dintre învățare și eficiența muncii mai des decât cei cu studii medii generale sau secundare profesionale; femeile au raportat o relație pozitivă mai des decât bărbații. Acest lucru indică faptul că femeile cu studii superioare sunt mai dispuse să învețe și să folosească cunoștințele dobândite în munca lor decât bărbații.

LA). Evaluarea de către angajați a necesității de formare continuă. Acesta este unul dintre cei mai importanți indicatori pentru evaluarea sistemului de instruire internă. După cum a arătat studiul, necesitatea de formare în rândul angajaților organizației pe nivel inalt ceea ce poate indica o nevoie de dezvoltare profesională. 83,3% dintre lucrătorii chestionați au răspuns afirmativ la întrebarea că dezvoltarea profesională sistematică pentru implementare îndatoriri profesionale necesar. Dintre această categorie de angajați, cel mai mare număr de reprezentanți de vânzări (92%), manageri (82%) și merchandiseri (64%). Nevoia de instruire a fost observată de 74% dintre angajați. În această problemă, trebuie remarcată relația dintre nevoia de pregătire și experiența de lucru în întreprindere. Deci, în rândul personalului, cei mai interesați sunt angajații a căror experiență în muncă nu depășește 3 ani (85% dintre respondenți), printre manageri, dimpotrivă, aceștia sunt angajați care lucrează la întreprindere de 4-5 ani (63 %). În urma studiului, s-a relevat că grupul de risc pentru întreprindere este reprezentat de tinerii lucrători care pleacă din cauza adaptării reduse și lucrătorii care lucrează de mult timp în această organizație, dar care nu au perspective de dezvoltare profesională. Aceste categorii de lucrători sunt cele mai interesate de obținerea de noi cunoștințe.

G). Evaluarea impactului instruirii asupra dezvoltării profesionale a personalului. Unul dintre cei mai importanți indicatori pentru evaluarea sistemului de formare la o întreprindere este opinia angajaților cu privire la faptul dacă primirea unei educații profesionale suplimentare oferă avantaje în creșterea carierei. Majoritatea angajaților cred că există avantaje în creșterea carierei atunci când primesc educație suplimentară. Faptul că educația profesională suplimentară oferă avantaje semnificative în creșterea carierei este considerat de 70% dintre angajații chestionați, alți 21,3% consideră că aceste avantaje sunt nesemnificative și doar 4,7% consideră că educația profesională suplimentară nu oferă niciun avantaj în creșterea carierei ( 4% dintre lucrătorii intervievați le-a fost greu să răspundă). Majoritatea angajaților evaluează destul de mult oportunitățile asociate cu educația suplimentară, în special în rândul consultanților și managerilor de vânzări. Spre deosebire de comercianții lor, directorii, inclusiv directorii seniori, tind să fie mai rezervați cu privire la oportunitățile de învățare. Mai mult, pentru manageri și angajați, motivele pentru astfel de evaluări sunt probabil să difere.

În opinia noastră, comercianții, care sunt legați prin natura activității lor, în principal cu menținerea producției principale și a forței de muncă slab calificate, nu văd perspective. dezvoltarea carierei datorită naturii muncii lor. Prin urmare, nu există perspective de avansare în carieră în continuare, chiar și în legătură cu obținerea unei educații profesionale suplimentare.

Managerii, în opinia noastră, tind să fie sceptici cu privire la oportunitățile de învățare, deoarece dezvoltarea carierei unui manager depinde, în primul rând, de caracteristicile și capacitățile sale personale (activitate, prezența trăsăturilor de conducere, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru deciziile luate, etc.). În ceea ce privește relația dintre evaluările de formare și oportunitățile pe care le oferă formarea, se poate spune că tinerii lucrători au mai multe șanse să creadă că formarea are un efect pozitiv asupra dezvoltării profesionale. Studiul sistemului de pregătire a personalului a atins și aspectele care sunt asociate cu formele dorite de pregătire la o întreprindere dată și evaluarea sistemului de transfer de experiență de la o generație de angajați la alta. Analiza acestor date a arătat că organizarea sistemului de instruire în acest sens are probleme destul de grave.

Astfel, 89% dintre angajații intervievați au remarcat că firma nu are un sistem dezvoltat de transfer al cunoștințelor de la o generație de angajați la alta, doar 7% au indicat că un astfel de sistem există, dar există probleme cu implementarea lui, iar alți 3 % dintre angajații intervievați le-a fost greu să răspundă. În același timp, peste 90% dintre manageri (16 din 18 persoane, inclusiv managerii superiori) au remarcat că nu există un astfel de sistem. Acest lucru indică faptul că, în realitate, întreprinderea nu are un sistem bine dezvoltat de transfer al cunoștințelor de la o generație de angajați la alta, dar de-a lungul anilor de lucru comun în echipă s-au dezvoltat anumite tradiții de mentorat, așa că un număr de angajați au remarcat că un astfel de sistem mai există. De asemenea, se poate concluziona că întreprinderea trebuie să dezvolte un astfel de sistem de mentorat sau coaching. După cum se poate observa din diagramă (Figura 6), cea mai preferată formă de formare pentru angajați este cursurile de scurtă durată, formarea la locul de muncă. Doar unele categorii de angajați au menționat că ar dori să studieze mult timp și în afara serviciului - aceștia sunt angajați și manageri superiori.

În opinia noastră, acest lucru se datorează faptului că managerii seniori își iau mai în serios dezvoltarea profesională, așa că preferă cursuri mai lungi și mai sistematice off-the-job. Pentru cei. Pentru performanții care nu percep formarea ca pe o oportunitate de creștere profesională, cursurile de lungă durată în afara serviciului pot deveni o oportunitate de „concediu plătit”, motiv pentru care această formă de formare a devenit atât de populară în rândul lor.

În concluzie, putem spune că conducerea Zeon LLC se străduiește să îmbunătățească constant statutul și calificările angajaților săi. Aceasta nu este doar o promovare, ci și formare a unui angajat pe cheltuiala companiei, care este adesea urmată de o promovare.

Cu toate acestea, alături de aceasta, există și dezavantaje în sistemul actual pregătirea și pregătirea avansată a personalului organizației:

Astfel, am realizat o analiză a sistemului de pregătire a personalului de la Zeon LLC, care a făcut posibilă identificarea punctelor forte și părţile slabeîn acest domeniu de activitate în organizație. Evaluarea sistemului de formare a fost efectuată în funcție de o serie de parametri care au fost identificați de autor ca fiind cheie: evaluarea conținutului formării, evaluarea eficienței formării, evaluarea de către angajați a necesității de formare continuă, evaluarea impactul formării asupra dezvoltării profesionale în cadrul organizației, evaluarea instituției de mentorat. Datele obținute fac posibilă elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a sistemului de pregătire și pregătire avansată a personalului Zeon LLC.

3.4. Formarea unei propuneri de îmbunătățire a calității pregătirii personalului

În urma analizei situației personalului, a sistemului de instruire al întreprinderii Zeon LLC, se poate constata că cele mai problematice categorii de angajați care au acordat cele mai mici note la diverși indicatori sunt reprezentanții de vânzări și merchandiserii. După cum a arătat analiza situației personalului, aceste categorii de lucrători sunt, de asemenea, mai mult decât toate celelalte supuse fluctuației de personal.

Se pot distinge următoarele probleme ale sistemului de învățământ la întreprinderea studiată pentru consultanții de vânzări:

– reprezentanții de vânzări evaluează negativ conținutul instruirii și utilitatea pregătirii pentru muncă. Dar, în general, ei consideră că formarea contribuie la consolidarea cunoștințelor, abilităților și abilităților lor semnificative din punct de vedere profesional. Ei observă că astfel de forme de formare, cum ar fi instruirea în vânzări și formarea cu un mentor la locul de muncă, sunt mai eficiente pentru ei.

- nu există un sistem stabil, organizat sistematic de transfer de cunoștințe de la o generație de angajați la alta, adică instituția de mentorat în organizație nu este dezvoltată, în timp ce angajații și-au exprimat preferința pentru obținerea cunoștințelor sub formă de cursuri de scurtă durată la lucru.

- reprezentantii de vanzari ai organizatiilor considera ca trainingul ofera avantaje in cresterea carierei, adica managerii sunt mai interesati de dezvoltarea profesionala decat alte categorii de angajati, dar in acelasi timp retine ca organizatia nu are un program de dezvoltare a carierei in afaceri.

Astfel, putem oferi următoarele recomandări și propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de pregătire și pregătire avansată a personalului la întreprinderea Zeon LLC:

Responsabiliți specialistul în formare pentru organizarea și supravegherea sistemului de pregătire a personalului.
Faceți modificări în planul anual de instruire, extinzând programele pentru reprezentanții de vânzări și merchandiseri prin reducerea bugetului pentru formarea managerilor din organizațiile externe.
Pentru a îmbunătăți eficacitatea instruirii, propunem să invităm consultanți terți să desfășoare traininguri, programe de formare avansată pentru un public mai larg de angajați ai organizației pe baza organizației. Implicarea consultanților externi va reduce cheltuielile de călătorie, va crește contingentul de angajați pregătiți ai organizației.

A) să dezvolte un program „Construirea unei cariere în afaceri” pentru tinerii angajați. În consecință, fiecare angajat al întreprinderii va ști că, în cazul muncii de succes, ridicându-și nivelul profesional, are șansa de a obține o nouă poziție și, odată cu aceasta, un salariu mai mare.

Planificarea carierei permite angajaților să vadă ce poziție pot obține dacă dobândesc experiența pozitivă adecvată în anumite condiții inițiale.

De regulă, angajații noi și tinerii care nu au avut încă timp să-și satisfacă ambițiile de carieră au cele mai mari aspirații de carieră. Având în vedere acest lucru, unui angajat din supermarketul Zeon LLC pot fi oferite următoarele opțiuni:

dezvoltare verticală a carierei - avansare în carieră (dezvoltare profesională direcționată, delegare treptată a autorității, responsabilitate crescută, mentorat, transfer de experiență către stagiari, promovare în rezervă și oportunități de creștere de-a lungul scării ierarhice în structură);
dezvoltarea carierei orizontale - trecerea la un alt departament cu posibilitatea de recalificare (recalificare) a unui angajat (stăpânirea de noi discipline, o nouă specialitate de către un angajat, oferirea de perspective de extindere a responsabilității, obținerea unor volume suplimentare de muncă), rotația personalului de la departament la departament;
alocarea de proiecte independente și împuternicirea angajaților cu puteri mai mari în cadrul proiectului (responsabilitate sporită, posibilitatea de a atrage alți angajați să coopereze).

În organizație, în cadrul sistemului de management al personalului, ar trebui să se formeze un subsistem de management al carierei în afaceri, ale cărui funcții sunt îndeplinite de: direcție, serviciul de personal și șefii de departamente.

B) să prevadă o evaluare și control sistematic al rezultatelor creșterii profesionale, culturale, tehnice și profesionale, acumularea de experiență de specialitate pentru pregătirea cât mai eficientă a unui plan de avansare (creștere) în carieră, dezvoltare personală. Luați în considerare faptul că, în timp, la trecerea de la o categorie de muncă la alta, odată cu schimbarea domeniilor de activitate, calitatea unui angajat și cerințele pentru acesta, de regulă, cresc.

Dezvoltarea carierei unui angajat, adică trecerea de la o etapă la alta, este întotdeauna guvernată de nevoile întreprinderii în care lucrează angajatul și de dorința angajatului însuși pentru aceasta. Dar conducerea organizației și cei de care depinde aceasta ar trebui să țină cont de faptul că o carieră ar trebui să fie un proces gestionabil și, prin urmare, planificat. În același timp, planificarea, dacă este posibil, ar trebui să fie pe termen lung și legată de planurile de dezvoltare ale organizației. Totodată, planificarea carierei, fiind un element de planificare a personalului, nu poate fi de natură directivă, întrucât atât o persoană (interesele, orientările sale), cât și planurile unei întreprinderi se pot schimba în timp. Planul de carieră trebuie ajustat.

Posibilitatea de creștere a carierei ar trebui luată în considerare pentru fiecare angajat pentru a preveni posibilitatea unui mediu competitiv în cadrul echipei, care poate duce la o serie de consecințe negative. Dar este, de asemenea, necesar să urmăriți solicitanții potriviți.

C) să creeze o bază a celor mai buni angajați („rezerva de aur a angajaților”). Acest lucru va facilita selecția candidaților pentru promovare. Componența unei astfel de rezerve va include angajații care își îndeplinesc cel mai bine sarcinile. De asemenea, acest personal va include și angajați care au trecut cu succes certificarea anuală. Principalele criterii de certificare sunt calificările angajatului și rezultatele obținute de acesta în îndeplinirea atribuțiilor sale.

D) introduceți și utilizați activ un program de rotație a personalului. Rotația personalului este înțeleasă ca un sistem de transferuri și deplasare a personalului din cadrul unui departament sau companie către noi locuri de muncă pentru acesta în mod regulat și oficial. Trebuie menționat că rotația personalului este cea mai eficientă pentru personalul tânăr al companiei. Acest lucru se explică prin faptul că în primii ani de muncă, capacitatea de învățare și adaptabilitatea oamenilor este mult mai mare.

Sensul rotatiei este ca diversitatea aduce angajatului satisfactie cu noua functie, noi functii indeplinite, noi sarcini stabilite, formarea de noi competente, atingerea de noi scopuri si rezultate, adica dezvoltarea propriei cariere. Datorită acestui fapt, angajatul nu va căuta „noutate” în altă companie.

Angajații trebuie să înțeleagă că mutarea, transferul la un alt loc de muncă este un proces normal de dezvoltare a personalului, iar aceste schimbări fac parte integrantă din viața companiei. Șefii de departamente și managerul de HR ar trebui să ofere maximum de informații angajatului - pentru ce este rotația (pentru a stăpâni o nouă specialitate, creșterea responsabilității, perspectivele de carieră) și la ce rezultate din acest transfer ar trebui așteptate acum și în viitor. Planul de rotație a angajaților este convenit cu șefii de departamente, care definesc clar obiectivele și stabilesc sarcini pentru angajat.

Șefii de departamente ar trebui să rețină că mutarea într-o altă poziție poate fi efectuată numai cu acordul angajatului, întocmit în scris sub forma unei cereri. O excepție poate fi un transfer din motive operaționale, dar pentru o perioadă care nu depășește 1 lună.

În plus, transferul trebuie convenit cu șeful fostei unități și cu șeful noii unități. Seful fostei unitati trebuie sa stie ca are un post vacant si neocupat responsabilități funcționale. Șeful noii unități trebuie să se ocupe de fișa postului, de planul de adaptare și de activitățile din noua echipă, de acele sarcini pe care noul angajat trebuie să le rezolve mai întâi.

Un angajat este introdus în post și adaptarea lui la un nou loc de muncă este sarcina atât a supervizorului imediat, cât și a managerului de resurse umane. Pentru a face acest lucru, angajatul primește un Plan de intrare, care include scopuri, obiective (strategice, operaționale și tactice), termene limită. Poate fi folosit și Programul țintă - un fel de plan pentru atingerea obiectivelor, care detaliază obiectivele sarcinii angajatului într-o nouă poziție, momentul implementării acestora și rezultatul așteptat.

E) o atenție deosebită trebuie acordată pregătirii unei rezerve de tineri angajați cu potențial de conducere. În funcție de cât de eficient funcționează sistemul de pregătire a rezervei, inclusiv identificarea timpurie, identificarea și dezvoltarea potențialului, avansarea în carieră, succesul întregii companii depinde în mare măsură, prin urmare, gestionarea pregătirii rezervei de personal este una dintre prioritățile managementului de vârf.

Rezerva managerilor este un grup de angajați cu potențial de angajare în viitor posturi de conducere format ca urmare a unui proces formal de „selecție”. Compania trebuie să desfășoare în mod constant lucrări orientate pentru a dezvolta și pregăti acest grup pentru noi poziții. Un alt nume pentru acest grup este „rezerva de nominalizare”. La pregătirea unui angajat pentru o rezervă managerială, atenția principală este acordată competenței sale profesionale. Succesul muncii unui manager depinde nu numai de calitatea îndeplinirii funcțiilor oficiale, ci și de stilul comportamentului de joc de rol în îndeplinirea acestor atribuții, pregătirea psihologică pentru activitate.

Astfel, proiectul de planificare a carierei propus pentru un angajat la Zeon LLC este o organizație de promovare a acestuia prin nivelurile de creștere oficială și de calificare, ajutându-l să dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul organizației.

Recomandările și propunerile elaborate au eficiență economică și socială. Efectul social al activităților propuse se va exprima în consolidarea culturii corporative a organizației; îmbunătățirea coordonării acțiunilor lucrătorilor; pentru a îmbunătăți capacitatea de a lucra în echipă; apariția și creșterea legăturilor de comunicare între angajații companiei.

Lista surselor utilizate

1. Arutyunov, V. Inovații și sistemul de educație corporativă: contribuția universității / V. Arutyunov, L. Strekova, S. Tsyganov // Învățământul superior în Rusia. - 2013. - Nr. 1. - P. 29–39.
2. Beliatsky, N.P. Managementul personalului / N.P. Bialiatsky. – M.: Școala modernă, 2010. – 448 p.
3. Buhalkov, M.I. Planificare în cadrul companiei: manual. – M.: Infra-M, 2012. 400 p.
4. Training intra-company ca tehnologie de dezvoltare a potentialului de resurse umane al unei organizatii - URL: http://www.uhr.ru
5. Kibanov, A.L. Managementul personalului organizatiei. M.: INFRA-M., 2011-572s.
6. Kostitsin N. A. Elementele principale ale sistemului de formare corporativă - URL: http://atriz.ru.
7. Kuznetsov A.Yu. Instruirea și recalificarea personalului în Rusia. M .: Editura STAFF, 2012 - 407s.
8. Minervin I.A. Formarea lucrătorilor în cadrul companiei. / Economist, 2012 Nr. 2.
9. Muzychenko V.V. Managementul Personalului. Prelegeri: Manual pentru elevi. superior manual instituţii/ Vadim Vladislavovich Muzychenko. - M.: Centrul editorial „Academia”, 2008. - 528 p.
10. Odegov, Yu.G., Zhuravlev, P.V. Managementul Personalului. M.: Finstatinform, 2012 - 878s.
11. Popov, S.G. Managementul personalului: manual / S.G. Popov. – M.: Os 89, 2012. – 144 p.
12. Dezvoltarea unui sistem de instruire in-company in companie - URL: http://rconsult.org.
13. Rus E. L. Dezvoltarea personalului în stadiul actual - URL: http://library.omsu.ru..
14. Stomma, M. Mentorat profesional / M. Stomma // Manual de management al personalului. - 2008. - Nr. 9. - S. 66-71.
15. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.P. Eremina.-M.: Bănci și burse, UNITI, 2012 - 423p.
16. Managementul personalului: manual / editat de dr. prof. O.I. Marchenko. – M.: Os 89, 2011. – 224 p.
17. Fedorova, N.V., Minchenkova, O.Yu. Managementul personalului / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkov. – M.: KnoRus, 2012. – 432 p.
18. Shapiro, S.A. Managementul personalului ca tip de activitate antreprenorială.

Raport de practică la Zeon LLC actualizat: 28 noiembrie 2017 de: Articole stiintifice.Ru

Tipul muncii - raport de practică

Subiect - managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristicile generale ale T.S.V. Transcompany SRL 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V.Transcompany SRL. zece

5. Politica de personal a T.S.V. Transcompany SRL 13

Concluzia 19

Lista literaturii utilizate: 20

Introducere

Scopul principal al practicii de producție este consolidarea practică cunoștințe teoretice primite în timpul antrenamentului. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului pentru perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

La baza stagiului a stat compania de logistică T.S.V.Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului – T.S.V. Transcompany SRL

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

Funcții îndeplinite	termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizationala companie, principiile activității sale pe piață.		T.S.V. Transcompany SRL
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului la întreprindere. Cunoaștere cu Carta companiei, fișele postului managerului de resurse umane
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice		Arhiva întreprinderii, departamentul de personal al T.S.V. Transcompany SRL
Identificarea punctelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia		T.S.V. Transcompany SRL
Întocmirea unui proces-verbal de finalizare a stagiului împreună cu șeful stagiului din întreprindere		Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRL este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala infiintata de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală constă din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

CEO

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Biroul de Management al Prognozei

Managementul ingineriei

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante, precum și controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanţul contabil este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoarea reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea are un sistem eficient de management al personalului, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V. Transcompany SRL angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Analiza numărului și structurii personalului

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL



Manageri superiori
Manageri de mijloc
Specialiști
Angajatii


· bărbați
· femei
pensionarii care lucrează
45 de ani până la vârsta de pensionare
35 până la 45 de ani
25 până la 35 de ani
până la 25 de ani
două studii superioare, postuniversitare, doctorale
· educatie inalta
· secundar de specialitate
media generală
· secundar inferior

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după analiza componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivelul de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO T.S.V.Transcompany.

Din datele de mai sus se poate observa că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an s-a schimbat considerabil în perioada de raportare, există o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria de angajați a căror pregătire profesională este bazată pe studii superioare a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională, trecând de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL T.S.V. Transcompany.

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a disponibilității resurselor de muncă pentru OOO T.S.V. Transcompany în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3)

Tabelul 3

Furnizarea OOO T.S.V. Transcompany cu resurse de munca in 2008 (pers.)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă pentru SRL „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de studii și pe vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea SRL „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată datorită utilizării mai complete a resurselor disponibile. forta de munca, creșterea productivității muncii a muncitorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea cuprinzătoare a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă estimăm după numărul de zile și ore lucrate de un angajat pentru perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fondul timpului de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de durata medie a zilei de lucru:

PDF = HR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv de timp de lucru este mai mic decât cel planificat cu 16350 de ore, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 ore.

În cadrul T.S.V.Transcompany SRL, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, perioade de nefuncționare, care pot fi considerate rezerve neutilizate. pentru creşterea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V. Transcompany și costuri neproductive cu forța de muncă, care constau în costul timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea și reglarea rețelelor. Ele alcătuiesc 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (DWP) din vina T.S.V.

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 mii ruble

Costurile neproductive cu forța de muncă din cauza defectelor în activitatea T.S.V.Transcompany SRL s-au ridicat la 1640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă, sau 2,02%, datorită cărora nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau 5,87 ruble.

5. Politica de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selecția și recrutarea personalului în T.S.V.Transcompany SRL este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerințele pentru candidat și fișa postului.

Pe baza cererii de angajare, departamentul HR anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Transcompany însăși. Anunțul este plasat pe avizier și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V. Transcompany SRL se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane și sunt, de asemenea, testați de un psiholog de întreprindere.

Compartimentul Resurse Umane formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește contractul de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare Directorului General al T.S.V.Transcompany SRL.

Un contract de munca semnat de directorul general sta la baza inregistrarii angajarii unui cetatean.

Se emite ordine de angajare pentru întreprindere.

Un angajat nou sosit este supus unor informări introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

O scurtă descriere a organizației, structura și sistemul de management al acesteia, istoria T.S.V. Transcompany LLC;

Acord comun;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care practica industriala in T.S.V.Transcompany SRL, principala problema in sistemul de management al personalului este insatisfactia psihologica a personalului fata de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. .

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general acesta este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește echipa mai bine decât un obiectiv comun și condițiile competitive. Ca atare, evenimentele sportive sunt ideale.
2. Excursii pe teren (Ziua mării, Ziua administratorului de sistem, ziua programatorului, ziua goblinului, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea unor interese comune, zone de contact între comportamentul oamenilor
3. Partide corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un fel de eveniment, deși nu este neapărat unul oficial. Poți doar să ai o „Ziua de ardere a becului”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua protecției copiilor)	Ziua Tatălui este a treia duminică din iulie Ziua Mamei este ultima duminică din noiembrie	Organizarea de evenimente de familie oferă o altă oportunitate suplimentară de a stabili nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Dintre căile private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice în echipă, putem distinge:

Formarea de obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse puncte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu doar sistemul de management al personalului, ci și aspectele economice și financiare ale funcționării companiei pe piață.

În cadrul redactării acestui raport de stagiu, autorul a analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, a rezultat că T.S.V. Transcompany SRL este o companie de leasing care operează cu succes, care are avantaje competitive ridicate, totuși, pe fondul prosperității economice de succes, compania are o fluctuație de personal. În cursul studiului diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului față de procesul de activitate.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000

Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleza. - M.: Economie, 2001. - 248 p.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: atelier. M. Economie, 2006. 232s

Lapin A. Formarea sistemului de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342s,

Livshits A.Ya. Introducere in economie de piata. Curs de curs. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.

Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MGU. 2006. 344s

Moseikin Yu.N. Planificare strategica. curs curs: Tutorial. - M.: Editura Universității RUDN, 2005. - 80 p.

Manual de referință pentru directorul Asociației de Producție, întreprindere: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.

Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.

Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s

Frank E. Firme de consultanță și selecția capitalului uman: Servicii de selecție. M. Știință. 2003 . 343s.

Nu predați profesorului lucrarea descărcată!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, conform exemplului, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.